Как подготовить команду к реализации сложных задач
Завершаю серию про пять типов стратегических сессий. Последняя - командная.
Представим, что стратегия у компании уже есть, цели поставлены, задачи понятны. Вроде бы остается только делать.
Но тут возникает другая проблема - сама команда начинает буксовать.
Люди в процессе совместной работы раздражаются друг на друга, копят недовольство, часть вопросов обсуждается не напрямую, а где-то в кулуарах. Возникают конфликты, которые по отдельности вроде бы не критичны, но постепенно начинают влиять на работу всей команды.
И вот здесь проводить еще одну сессию про цели и KPI, на мой взгляд, бессмысленно.
Нужно разбираться с тем, как команда взаимодействует между собой.
Расскажу на примере.
В одной компании мы столкнулись как раз с такой ситуацией. Команда сильная, бизнес развивается, задачи понятны и зафиксированы по итогом сессии стратегического планирования. Но внутри управленческой команды накопилось довольно много напряжения.
Сначала все выглядело как обычные рабочие разногласия.
Но когда начали разбирать ситуацию глубже, выяснилось, что проблема не столько в самих конфликтах, сколько в отсутствии общих правил взаимодействия.
👉Что делать, если ты не согласен с решением коллеги?
👉Можно ли открыто сказать руководителю, что тебя что-то не устраивает?
👉Как обсуждать конфликт так, чтобы он не переходил на личности?
Основную часть сессии мы посвятили именно этому.
Сначала поговорили про доверие. Здесь мне близка концепция психологической безопасности Эми Эдмондсон.
Но просто поговорить про доверие недостаточно.
Поэтому начали разбирать реальные ситуации из жизни компании.
👉Кто на кого обижался.
👉Где кто-то промолчал, хотя был не согласен.
👉Какие действия коллег регулярно вызывали раздражение.
👉Какие конфликты повторялись из раза в раз.
И постепенно пришли к более интересному вопросу:
Какие принципы взаимодействия для нас важны?
Что допустимо, а что нет?
Как мы хотим вести себя друг с другом, когда все хорошо, и что будем делать, когда начинается сложная ситуация?
По итогам сформировали командную хартию.
Не очередной список корпоративных ценностей, который потом положат в папку.
А вполне конкретные договоренности:
- как обсуждаем проблемы;
- как даем обратную связь;
- как решаем конфликты;
- как принимаем решения;
- что считаем нормой поведения внутри команды.
После сессии клиент рассказывал, что атмосфера в команде заметно изменилась. Люди стали спокойнее обсуждать сложные вопросы, снизилось количество скрытых конфликтов, стало больше прямого диалога.
Но был и еще один результат.
В процессе сессии стало довольно очевидно, что одному из участников команды сложно работать в тех правилах взаимодействия, о которых договорились остальные.
В итоге компания приняла решение с ним расстаться. И что интересно, он и сам был готов к этому решению.
И, на мой взгляд, это тоже нормальный результат командной сессии.
Потому что задача здесь не в том, чтобы обязательно всех подружить.
Задача - договориться, какой командой мы хотим быть, по каким правилам собираемся работать и готовы ли конкретные люди эти правила поддерживать.
Особенно это важно, когда компания ставит действительно амбициозные цели.
Чем выше цель, тем больше будет напряжения, сложных решений, ошибок и разногласий.
И если команда не умеет нормально работать с этим напряжением, проблема рано или поздно проявится.
Поэтому иногда перед тем, как ставить перед командой очередную большую цель, полезно сначала ответить на другой вопрос:
а эта команда вообще готова проходить сложные участки пути вместе?
Завершаю серию про пять типов стратегических сессий. Последняя - командная.
Представим, что стратегия у компании уже есть, цели поставлены, задачи понятны. Вроде бы остается только делать.
Но тут возникает другая проблема - сама команда начинает буксовать.
Люди в процессе совместной работы раздражаются друг на друга, копят недовольство, часть вопросов обсуждается не напрямую, а где-то в кулуарах. Возникают конфликты, которые по отдельности вроде бы не критичны, но постепенно начинают влиять на работу всей команды.
И вот здесь проводить еще одну сессию про цели и KPI, на мой взгляд, бессмысленно.
Нужно разбираться с тем, как команда взаимодействует между собой.
Расскажу на примере.
В одной компании мы столкнулись как раз с такой ситуацией. Команда сильная, бизнес развивается, задачи понятны и зафиксированы по итогом сессии стратегического планирования. Но внутри управленческой команды накопилось довольно много напряжения.
Сначала все выглядело как обычные рабочие разногласия.
Но когда начали разбирать ситуацию глубже, выяснилось, что проблема не столько в самих конфликтах, сколько в отсутствии общих правил взаимодействия.
👉Что делать, если ты не согласен с решением коллеги?
👉Можно ли открыто сказать руководителю, что тебя что-то не устраивает?
👉Как обсуждать конфликт так, чтобы он не переходил на личности?
Основную часть сессии мы посвятили именно этому.
Сначала поговорили про доверие. Здесь мне близка концепция психологической безопасности Эми Эдмондсон.
Если совсем просто, человек должен иметь возможность высказать сомнение, признать ошибку, попросить помощи или не согласиться с коллегами без страха, что это потом обернется против него.
Но просто поговорить про доверие недостаточно.
Поэтому начали разбирать реальные ситуации из жизни компании.
👉Кто на кого обижался.
👉Где кто-то промолчал, хотя был не согласен.
👉Какие действия коллег регулярно вызывали раздражение.
👉Какие конфликты повторялись из раза в раз.
И постепенно пришли к более интересному вопросу:
а какой командой мы вообще хотим быть?
Какие принципы взаимодействия для нас важны?
Что допустимо, а что нет?
Как мы хотим вести себя друг с другом, когда все хорошо, и что будем делать, когда начинается сложная ситуация?
По итогам сформировали командную хартию.
Не очередной список корпоративных ценностей, который потом положат в папку.
А вполне конкретные договоренности:
- как обсуждаем проблемы;
- как даем обратную связь;
- как решаем конфликты;
- как принимаем решения;
- что считаем нормой поведения внутри команды.
После сессии клиент рассказывал, что атмосфера в команде заметно изменилась. Люди стали спокойнее обсуждать сложные вопросы, снизилось количество скрытых конфликтов, стало больше прямого диалога.
Но был и еще один результат.
В процессе сессии стало довольно очевидно, что одному из участников команды сложно работать в тех правилах взаимодействия, о которых договорились остальные.
В итоге компания приняла решение с ним расстаться. И что интересно, он и сам был готов к этому решению.
И, на мой взгляд, это тоже нормальный результат командной сессии.
Потому что задача здесь не в том, чтобы обязательно всех подружить.
Задача - договориться, какой командой мы хотим быть, по каким правилам собираемся работать и готовы ли конкретные люди эти правила поддерживать.
Особенно это важно, когда компания ставит действительно амбициозные цели.
Чем выше цель, тем больше будет напряжения, сложных решений, ошибок и разногласий.
И если команда не умеет нормально работать с этим напряжением, проблема рано или поздно проявится.
Поэтому иногда перед тем, как ставить перед командой очередную большую цель, полезно сначала ответить на другой вопрос:
а эта команда вообще готова проходить сложные участки пути вместе?