Наталья Скотаренко - Про управление агентством, руководство и маркетинг

Они все тупые
Типичное #заблуждениеруководителя и #мыслинаночь

А что если тупость - это их реакция на твой стиль управления? И именно эта реакция помогла им выжить в твоём управленческом окружении? Где нетупые не выживают?

И они на самом деле очень умные и эволюционировавшие в этой среде, мимикрируют под тупых, сами возможно этого не осознавая. Чтобы остаться в этой компании под твоим руководством, потому что так им комфортно

Как сделать экономическое харакири, или про демпинг

Регулярно вижу, как: в несезон или в кризис компании принимают решение снизить цены. Продажи и маркетинг в унисон плачут, что "у конкурентов дешевле, и с таким ценником мы вообще никому ничего не продадим"

А ведь на самом деле в ценовой войне побеждает не тот, у кого дешевле, а тот, у кого толще финансовая подушка

Снижая цены, бизнес
➖ теряет маржу, а с ней и средства на будущее развитие
➖привлекает менее качественную аудиторию охотников за скидками, в которой 0 лояльности к бренду, а значит низкий LTV
➖ обесценивает свой труд в глазах рынка и теряет доверие текущей клиентской базы (это раньше мы, жулики, цены завышали, а вот теперь частными стали, теперь дешевле)

Простая математика
Допустим, твоя рентабельность 25%. Ты даёшь скидку 10%. Для того, чтобы чистая прибыль осталась на том же уровне, тебе нужно продать на 80% больше. Сможешь на этом демпинге обеспечить рост оборота почти в раза, чтобы просто зарабатывать столько же?

А если твоя рентабельность была 15%, то скидка потребует роста выручки на 170%. Сможешь так сделать в кризис?

В общем, ценовая конкуренция - это самый дорогой и самый неэффективный способ привлечь внимание рынка

А что делать то?
Переупаковать продукт и добавить ценности. Клиент в тяжёлые времена не готов просто платить: ему нужен классный сервис, чувство безопасности, решение конкретной проблемы и, конечно же, позитивные эмоции

В общем, хочешь обанкротиться - снижай цены. Хочешь развиваться - улучшай продукт и, конечно же, работай с себестоимостью

Большинство ошибок и большинство обид в мире происходит из-за незнания или непонимания

Когда одна сторона по какой-то причине не может, не хочет или просто не считает важным рассказать другой стороне причины своих поступков. И появляется додумывание, причем чаще всего неправильное. Именно из таких додумывай и домысливаний и складываются ужасные сплетни, глубокие обиды, обесценивание чужих стараний и тлеющие конфликты, готовые в любой момент взорвать, казалось бы, стабильный коллектив

Как с этим быть? Говорить с людьми

Да, мы не всегда можем дать 100% информации. Из-за NDA, по этическим соображениям или по другим причинам
Но то, что мы можем рассказать, нужно рассказывать, объяснять, показывать
Не ждать, пока сами придумают
Потому что потом будет сложнее

Ресурс собственника - самый дорогой ресурс в компании

Далее по убывающей по карьерной лестнице

Если у тебя голова болит в оптимизацию, начни с себя. Как ты расходуешь свое время? На что тратишь свои силы? На стратегические задачи и тестирование нового, или на операционку и тушение чужих пожаров? Что при этом делает твоя команда - ждёт твоего решения и одобрения, или реализует твои идеи?

Может будет выгоднее потратить N часов на обучение и организацию бизнес-процессов, и затем освободить себя для чего-то более важного?

Бывает мотивация «к» и мотивация «от»

➡️ Мотивация «к» - это когда человек стремится к чему-то и делает всё, чтобы этого достичь. Заработать N денег, занять конкретную должность, изучить что-то новое. С такими сотрудниками очень удобно работать, если знаешь их мотиватор: ставишь производственную цель, обозначаешь «плюшку» за выполнение (деньги, должность, признание ит.д.). И человек сам делает всё, что от него зависит, чтобы к этой цели дойти

⬅️С мотивацией «от» работать ппц как сложнее. И самое сложное - осознать, что это предустановка на уровне мышления, и изменить её может только сам человек. Такой сотрудник хочет не чего-то конкретного, а «чтобы событие Х не произошло»: чтобы не оштрафовали, чтобы не было конфликтов, чтобы клиент не ушёл и т.д. Т.е. речь идёт об избегании негативной ситуации, и главным мотиватором выступает не сама ситуация, а тревога и страх её наступления.

Почему руководителю работать с такой мотивацией архисложно? Такой сотрудник, становится почти непредсказуемым. Он может отлично справляться с пожаром, но в спокойной ситуации пребывать в прокрастинации и безынициативности, т.к. без новой «страшили» нет стимула куда-то двигаться. Или страха становится слишком много, настолько, что наступает полная апатия и безразличие к будущему (не путать с выгоранием). И для того, чтобы мотивировать такого сотрудника, приходится постоянно создавать ему дозированное искусственное напряжение, а это довольно энергозатратно, и в какой-то момент выжигает уже тебя

Можно ли работать с такими сотрудниками? Можно и нужно, если их экспертиза тащит отдел/компанию. Но только до того момента, как негатив превратится в токсичную атмосферу и заразит окружающих
Они просто другие. И если принять это, работать становится легче. Хотя бы потому, что перестаёшь тратить силы на бесполезные попытки их «перепрошить».

Ощущения в последнее время - как на огромной бригантине, которой нужно преодолеть длиннющий пролив, полный порогов и мелей, в дикий шторм без карты

Радуешься после каждого успешно пройденного препятствия, наскоро латаешь дыры после не очень успешного, шепчешь «спасибо» команде, а в голове яростно готовишься к очередному испытанию

И впереди ещё неизвестно сколько таких же, а может ещё круче

А как в твоём бизнесе? Буря или попутный ветер?

Бывают руководители "отец солдатам" без всем известной приставки "слуга царю"
Он постоянно "стоит горой" за своих сотрудников, лоббирует их интересы и защищает от директора-самодура. Он искренне верит, что "его отдел не ценят, а они тут вкалывают", "всё держится только на его подразделении", "и вообще начальство ничего не понимает в их работе"
И всё в принципе можно спустить, если компания растёт, а бизнес движется к цели

❓А если нет?

Банально, жёстко, но бизнес это не благотворительная организация, и не кружок по интересам. У бизнеса есть цели, сроки, обязательства перед клиентами и собственником. И иногда эти цели требуют от команды действий, которые неприятны

"Солдатский отец", этого не умеет и не может. Он боится расстроить команду, ему невыносимо выглядеть «плохим» в их глазах. Поэтому он берёт на себя роль громоотвода: критикует начальство, обещает «разобраться», имитирует демократию (делая вид, что даёт команде участвовать в принятии решения, которое уже принято наверху). Т.е. на деле просто оттягивает неприятные решения

Такая команда живёт в тепличных условиях и перестаёт расти. Дедлайны срываются. Клиенты уходят. Бизнес несёт убытки. А за этим неизбежно следуют сокращения, ухудшение условий работы, а иногда и закрытие целого отдела
Вот такая вот «забота»

🙁 А ещё команда считывает "мягкотелого" руководителя и начинает активно этим пользоваться: продавливать комфортные для себя условия (и противоречащие стратегии бизнеса). А управленец теряет уважение и авторитет, ведь им становится легко и понятно как манипулировать

К чему я?
К тому, что быть "слугой царю и отцом солдатам", держать этот баланс ежедневно бывает трудно. Но эффективно

И если ты ловишь себя на том, что любое требование сверху воспринимаешь в штыки и первым делом утешаешь команду - остановись, пока это не стало для тебя фатальным. А что если это требование объяснить, адаптировать и "продать" людям.

Вот это настоящая забота. И о людях, и о деле одновременно