НеHRно

89% вакансий готовы брать без опыта. Почему выпускникам всё ещё сложно начать карьеру?

Кажется, что рынок труда наконец стал проще для молодых специалистов.
Работодатели говорят о дефиците кадров, компании готовы обучать, а вакансии без требования опыта становятся всё более распространёнными.

По данным исследования «Авито Работа», 89% массовых вакансий не требуют предварительного опыта работы. При этом работодатели всё чаще обращают внимание не только на профессиональные навыки, но и на базовые качества кандидата.

❓ Но если возможностей стало больше, почему выпускникам всё ещё сложно найти первую работу?

Потому что «без опыта» не означает «без ожиданий».
Во многих вакансиях работодатель действительно не ждёт, что человек сразу будет знать все процессы и инструменты. Но он всё равно ищет признаки того, что кандидат сможет быстро встроиться в работу:

🖇 умеет брать ответственность;
🖇 готов учиться;
🖇 понимает, зачем ему эта профессия;
🖇 умеет взаимодействовать с людьми.
И здесь возникает первый разрыв.

👩‍🎓 Молодые специалисты часто показывают диплом, но не показывают ценность, которую могут дать компании.

Для работодателя вопрос не только в том, где человек учился. Важно понять:

➡️ «Почему именно эта роль?»
➡️ «Что человек уже пробовал делать?»
➡️ «Какие задачи он способен взять на себя?»

Даже учебные проекты, стажировки, волонтёрство, участие в кейс-чемпионатах или организация мероприятий могут показать первые профессиональные навыки.

Второй разрыв — ожидания.
Компания может быть готова обучать, но не всегда готова начинать с позиции «наставника с нуля». Молодому специалисту важно понимать: первая работа — это не только возможность получить опыт, но и этап, где нужно активно этот опыт создавать.
И здесь ответственность есть у обеих сторон.

Компаниям важно перестать искать «готового junior», который сразу закрывает все задачи.
Если рынок говорит о дефиците людей, необходимо смотреть шире: оценивать потенциал, обучаемость и способность развиваться.
Кандидатам важно перестать воспринимать отсутствие опыта как отсутствие ценности.
Первая работа начинается не с момента, когда вы получили должность. Она начинается с того, как вы научились объяснять, что уже умеете и чем можете быть полезны.
Возможно, главный вопрос сегодняшнего рынка не «где найти специалистов с опытом», а:

❓ как научиться видеть потенциал там, где ещё нет большого резюме.

#карьерабезпаники

Компания без молодежной политики сегодня — это компания без преемников завтра

Когда говорят о молодежной политике в компаниях, чаще всего вспоминают про стажировки, карьерные ярмарки, молодежные советы и корпоративные мероприятия.
Но за этими инструментами стоит гораздо более важный вопрос:

❓ кто будет развивать бизнес через 5–10 лет?

Компания не получает готового эксперта в момент выхода молодого специалиста на работу.
Экспертиза формируется постепенно:
🖇 через первые сложные задачи, ошибки, обратную связь, поддержку руководителя и передачу опыта от тех, кто уже прошел этот путь.

И именно здесь появляется главный парадокс.
Многие компании готовы искать опытных специалистов на рынке, конкурировать за них и платить за готовую экспертизу.
Но гораздо сложнее ответить на вопрос:

⁉️ а кто станет этими специалистами завтра?

Исследование ВЦИОМ о корпоративной молодежной политике показывает, что работа с молодыми сотрудниками — это не только вопрос привлечения кадров. Она связана с развитием человеческого потенциала компании, формированием профессионалов будущего и сохранением устойчивости организации.

По сути, молодежная политика — это один из механизмов преемственности.
Она начинается не с момента, когда появилась вакансия руководителя или освободилось место эксперта.

Она начинается намного раньше:
➖ когда студент приходит на первую стажировку;
➖ когда новичок получает первого наставника;
➖ когда руководитель не просто ставит задачи, а помогает расти;
➖ когда у молодого специалиста появляется понимание: «здесь есть мое будущее»

При этом важно понимать: молодые сотрудники — это не просто кадровый резерв.
Это будущие носители экспертизы, культуры и подходов компании.

Но чтобы человек стал профессионалом, ему нужны не только знания из университета.
Нужна среда, в которой можно учиться у более опытных коллег.
И здесь возникает еще один вызов.

С уходом опытных сотрудников компания рискует потерять не только людей, но и накопленные за годы знания: профессиональные приемы, понимание процессов, негласные правила работы.

Без системы передачи опыта этот разрыв становится все больше.
Поэтому молодежная политика — это не про «дополнительную активность для молодых сотрудников».

Это инвестиция в способность компании воспроизводить собственную экспертизу.
Потому что дефицит кадров начинается не тогда, когда рынок становится пустым.
Он начинается тогда, когда компания перестает выращивать людей внутри.

Сегодняшний стажер может стать завтрашним экспертом.
Но только если компания создаст условия, в которых этот путь возможен.

#назаметкуHR

Экономия на junior сегодня — дефицит экспертизы завтра

ИИ всё чаще забирает на себя задачи, которые раньше отдавали начинающим специалистам. Для бизнеса логика кажется очевидной: если опытный сотрудник с ИИ может сделать больше, зачем сохранять прежний объём junior-позиций?

Но в исследовании коллег из AXENIX «Скрытая цена ИИ-революции» я обратила внимание на другую сторону этой экономии.

‼️ Junior — это не просто более дешёвая рабочая сила для выполнения простых задач.
Это начало цепочки, через которую компания получает экспертов через несколько лет.

На примере ИТ этот механизм особенно хорошо виден.
По данным, которые приводят авторы исследования, занятость начинающих программистов 22–25 лет в США снизилась на 20🛍 за 2022–2025 годы, а найм начинающих разработчиков — на 25🛍.

Причина вполне объяснима: ИИ автоматизирует именно тот пласт работы, который традиционно выполняли специалисты начального уровня — типовые функции, тесты, документацию и другие относительно стандартные задачи.

В краткосрочной перспективе компания действительно получает экономический эффект.
Но дальше возникает проблема⬇️⬇️⬇️

Если сегодня мы не наняли junior, через несколько лет он не превратится в middle.
Если не появился middle — позже из него не вырастет senior.
А затем компании обнаружат, что им неоткуда брать экспертов.

В AXENIX называют это разрывом обучающего конвейера и предлагают посмотреть на последствия не в горизонте одного года, а гораздо дальше

По сценарной модели авторов, решения по сокращению найма начинающих специалистов сегодня могут привести сначала к дефициту middle➡️ затем senior➡️ а в перспективе — архитектурных компетенций.

И мне кажется, здесь есть важный вывод далеко за пределами ИТ.
💡 Автоматизируя задачи начального уровня, мы одновременно автоматизируем часть среды, в которой раньше учились новички.

Поэтому вопрос для HR уже не только в том, сколько junior-позиций действительно понадобится компании после внедрения ИИ.
Гораздо важнее понять:

а где теперь человек будет получать тот опыт, который раньше приобретал на этих задачах?

И ответ точно не в том, чтобы искусственно сохранять работу, которую эффективнее выполняет технология.
Нужно перестраивать сам путь развития.

📌 Авторы AXENIX, например, говорят о трансформации ролей начинающих специалистов, новых карьерных треках, менторстве и shadowing, проектных ротациях, обучении в связке с ИИ и более раннем развитии компетенций, которые раньше появлялись значительно позже.

И здесь я бы добавила ещё одно понятие — кадровый долг.
Мы привыкли говорить о техническом долге: сегодня принимаем быстрое и выгодное решение, а расплачиваться за него приходится позже.
С людьми может происходить то же самое.
Можно сократить затраты на junior-позиции сегодня и увидеть красивую экономию в текущем бюджете. Но если одновременно не создать новый механизм выращивания специалистов, через несколько лет компания заплатит за эту экономию дефицитом экспертизы.

ИИ действительно позволяет пересмотреть количество людей, необходимых для выполнения работы. Но он не отменяет необходимость откуда-то брать людей, которые завтра будут способны эту работу контролировать, развивать и переосмысливать.

И, возможно, одна из главных задач HR в эпоху ИИ — не сохранить старые карьерные лестницы, а вовремя построить новые.

#пульсрынка

🔍 Сотрудники стали работать быстрее с ИИ. Почему компания быстрее не стала?

Мы привыкли обсуждать ИИ через производительность отдельного человека.

Сколько времени сотрудник сэкономил на подготовке презентации? Как быстро написал текст? Сколько задач теперь может выполнить за день?

И на этом уровне эффект действительно впечатляет.
В новом исследовании коллег из «Яков и Партнёры» «ИИ-агенты: где хайп, а где реальность» приводится показательный парадокс: при решении лабораторных задач ИИ способен ускорять работу до 55%. Но когда технология попадает в реальные рабочие процессы, эффект начинает снижаться.

В одном из экспериментов разработчики были уверены, что с ИИ работают быстрее. Фактически же выполнение реальных задач замедлилось на 19%.

⁉️ Как так получается?
Потому что производительность сотрудника и производительность компании — не одно и то же.

Представим, что раньше специалист тратил три часа на подготовку документа, а с ИИ справляется за час.
На уровне сотрудника — очевидный выигрыш.
Но если после этого документ всё равно должен пройти несколько согласований, данные приходится вручную переносить между системами, решение ждёт руководителя, а высвободившиеся два часа никак не используются иначе, то весь процесс быстрее практически не становится.

Именно этот эффект авторы исследования называют «каскадом затухания»: чем дальше мы движемся от отдельной задачи к проекту и затем к организации в целом, тем сильнее может уменьшаться первоначальный эффект от ИИ.

И здесь, на мой взгляд, начинается самое интересное для HR.
Мы много говорим о том, что сотрудников нужно учить пользоваться ИИ. Но даже если научить всех, это ещё не означает, что компания автоматически станет производительнее.

‼️ Потому что невозможно изменить инструмент и оставить неизменной работу вокруг него.

Если ИИ забирает часть задач, приходится заново отвечать на вопросы:
➡️ что теперь входит в роль сотрудника;
➡️ куда направляется высвободившееся время;
➡️ какие этапы процесса больше не нужны;
➡️ где меняется ответственность;
➡️ по каким показателям теперь оценивать результат.

Иначе возникает то, что в исследовании называют ловушкой частичной автоматизации.

ИИ может автоматизировать 30–60% задач конкретной роли, но остальные 40–70% всё равно остаются за человеком. Нельзя сократить «половину сотрудника» только потому, что половина его задач стала выполняться быстрее.

Поэтому производительность отдельного человека растёт, а экономика процесса может практически не измениться.

Показательно, что 83% компаний, которым удалось повысить производительность с помощью ИИ, не сокращают численность персонала. А в России доля компаний, которые связывают ожидаемый эффект от генеративного ИИ с сокращением ФОТ, снизилась с 49% в 2024 году до 12% в 2025-м.
Важно: речь именно об ожиданиях компаний, а не о подтверждённых сокращениях.

💡 И, пожалуй, это меняет сам вопрос, который стоит задавать при внедрении ИИ.

Не «на сколько быстрее теперь работает сотрудник?»

А:

«что изменилось в процессе благодаря тому, что сотрудник стал работать быстрее?»

Потому что настоящий эффект появляется не тогда, когда человек научился за 20 минут делать то, на что раньше уходил час.

А тогда, когда компания понимает, что делать с оставшимися 40 минутами — и перестраивает под новую реальность процессы, роли и показатели.
Иначе мы получаем более быстрых сотрудников внутри всё той же медленной системы.

#простоосложном

HR-процесс сначала нужно починить. И только потом автоматизировать

HR-процесс сначала нужно починить. И только потом автоматизировать
Когда в HR появляется много ручной работы, первая реакция вполне понятна:

«Давайте это автоматизируем»

Подключим систему. Настроим бота. Сделаем автоматические уведомления. Добавим ИИ. Уберём Excel.
Но автоматизация сама по себе не делает процесс лучше.

Если в нём пять лишних согласований, непонятно, кто отвечает за следующий шаг, одни и те же данные приходится вводить несколько раз, а часть действий существует просто потому, что «мы всегда так делали», — после внедрения системы мы можем получить ровно тот же процесс.
Только цифровой.

Недавно изучала исследование коллег из Skolkovo и TAdviser «Российские BPMS-системы 2026». И хотя материал посвящён прежде всего системам управления бизнес-процессами, мне показалось интересным посмотреть на него именно через HR-оптику.

🔍 В исследовании среди типичных сценариев использования BPMS отдельно упоминается онбординг сотрудников. Сама логика таких систем строится вокруг процесса: последовательности действий, ролей, правил, сроков и точек взаимодействия.

И вот здесь, на мой взгляд, начинается самое интересное для 😁

Возьмём обычный онбординг.
До выхода сотрудника нужно оформить документы, создать учётные записи, подготовить оборудование и рабочее место, передать информацию руководителю. После выхода — провести вводные встречи, познакомить с командой, назначить обучение, собрать обратную связь, проконтролировать прохождение испытательного срока.
Можно автоматизировать практически каждый из этих шагов.

Но сначала полезнее задать другие вопросы:
➡️ все ли эти шаги действительно нужны?
➡️ понятно ли, кто и в какой момент отвечает за каждый из них?
➡️ где сотрудник ждёт действий другой функции?
➡️ где информация дублируется?
➡️ какие действия существуют только исторически?
➡️ где процесс чаще всего останавливается?
➡️ что вообще должно быть результатом каждого этапа?

И только после этого решать, что именно стоит автоматизировать.
Причём это касается далеко не только адаптации.

В подборе можно автоматизировать движение кандидатов, но сначала стоит разобраться, зачем вакансия проходит несколько кругов согласования.

В обучении можно внедрить LMS и автоматические назначения, но это не решит проблему программы, которая не связана с реальной потребностью сотрудников или бизнеса.

Можно сделать красивый HR-бот, но если сотруднику всё равно приходится идти к трём людям, чтобы решить один вопрос, бот просто станет ещё одной точкой входа в сложный процесс.

👀 Именно поэтому мне кажется важным ещё одно изменение, которое хорошо видно в исследовании. Развитие low-code/no-code постепенно делает автоматизацию доступнее не только разработчикам: часть настройки процессов могут брать на себя аналитики и бизнес-пользователи, тогда как разработчики подключаются к более сложным задачам.
А значит, для HR становится всё важнее не умение выбрать очередной цифровой инструмент, а процессное мышление.

🖇 Увидеть путь целиком.
🖇 Понять, где он ломается.
🖇 Убрать лишнее.
🖇 Определить роли и правила.
🖇 И только потом выбирать технологию.

Потому что автоматизация хорошего процесса помогает ему работать быстрее и стабильнее.
Автоматизация плохого процесса помогает плохому процессу работать быстрее.
И, пожалуй, это тот случай, когда начинать цифровизацию HR стоит не с вопроса «какую систему нам внедрить?», а с гораздо менее технологичного:

«А нам вообще нравится процесс, который мы собираемся автоматизировать?»

#HRпомогает

Уметь пользоваться ИИ больше не преимущество

Еще недавно умение работать с ИИ могло стать отдельным пунктом в резюме и действительно выделить кандидата среди других.

Сегодня ситуация меняется. Сам факт использования ИИ постепенно перестает быть конкурентным преимуществом и становится базовым ожиданием рынка.

На этот сдвиг обратили внимание коллеги из Draup в исследовании Skills Durability Analysis for the AI Era. Они проанализировали около 2,85 млн активных вакансий за период с июня 2025 по июнь 2026 года по девяти инженерным и Data/ML-ролям.
И обнаружили интересную закономерность.

GitHub Copilot, Cursor и Claude совокупно встречаются более чем в 60 000 вакансий из выборки. Причем не только у разработчиков — AI-инструменты появляются в требованиях ко всем девяти исследованным ролям.

Авторы называют этот момент baseline threshold: владение ИИ переходит из категории навыков, которые отличают кандидата, в категорию того, что работодатели начинают воспринимать как норму.

‼️ Но если ИИ становится доступен практически каждому, возникает другой вопрос:

что тогда действительно отличает сильного специалиста?

И здесь исследование показывает куда более интересный сдвиг.
Чем больше рутинной работы берет на себя технология, тем выше становится ценность навыков, которые сложно стандартизировать: системного мышления, профессионального суждения, постановки проблемы, понимания бизнес-контекста, коммуникации и способности быстро осваивать новое.

То есть меняется сама логика ценности специалиста.

➖ Раньше преимуществом могло быть умение выполнить определенную задачу ➡️затем — умение выполнить ее быстрее с помощью ИИ ➡️ теперь все большее значение приобретает способность понять, какую задачу вообще нужно решать и насколько полученному результату можно доверять.

И это уже важный сигнал не только для сотрудников, но и для HR.
Если раньше при найме было достаточно выяснить, использует ли кандидат ИИ в работе, то сейчас такой вопрос дает все меньше информации.

Гораздо показательнее другое:
🖇 как человек формулирует задачу, когда нет готового алгоритма;
🖇 способен ли проверить и критически оценить результат ИИ;
🖇 замечает ли ошибки и ограничения;
🖇 умеет ли связать полученный результат с реальным бизнес-контекстом;
🖇 готов ли отвечать за решение, принятое с помощью технологии.

Та же логика постепенно должна проникать и в корпоративное обучение.
Обучить сотрудника пользоваться конкретным AI-инструментом относительно просто. Но инструменты будут меняться, а вместе с ними — интерфейсы, возможности и способы работы.

Поэтому гораздо важнее развивать то, что в исследовании Draup относят к durable skills — устойчивым навыкам: профессиональное суждение, системное мышление, глубокую предметную экспертизу и способность постоянно переучиваться.

‼️ Получается довольно интересный парадокс: чем доступнее становится ИИ, тем меньше ценности в самом умении им пользоваться.

Конкурентным преимуществом становится уже не

«я умею работать с ИИ»

А способность понимать, где его использовать, как оценить результат и какое решение принять на его основе.

И, возможно, именно этот сдвиг скоро придется учитывать и в профилях вакансий, и в оценке кандидатов, и в программах развития сотрудников.

#пульсрынка

Новая корпоративная грамотность: отличать факт от интерпретации

Еще недавно под цифровой грамотностью в компании чаще понимали довольно прикладные вещи: уметь работать с корпоративными системами, находить нужную информацию, пользоваться данными и базовыми инструментами аналитики.

С распространением ИИ этого становится недостаточно.
Сегодня сотрудник может за несколько секунд получить готовое резюме документа, анализ таблицы, аргументы для презентации или рекомендации для принятия решения.

➡️ Информации стало больше.
➡️ Получать её стало проще.
➡️ А вот ответственность за то, насколько этой информации можно доверять, никуда не исчезла.

На этот момент обратили внимание коллеги из HeadExpert в исследовании NEXT CDO.

Рассуждая о новой культуре работы с данными и ИИ, они выделяют довольно важный набор навыков: сотрудник должен понимать источник и методику получения данных, видеть ограничения и риски, уметь безопасно использовать результат и, что особенно интересно, отличать факт от интерпретации.

И мне кажется, именно последнее становится одной из самых недооценённых корпоративных компетенций.
Пока ИИ использовали отдельные специалисты, вопрос можно было решать через обучение конкретных команд. Но чем доступнее становятся такие инструменты, тем чаще сотрудник самостоятельно получает готовый ответ — и тем легче принять этот ответ за истину.

🖇 ИИ может уверенно сформулировать вывод.
🖇 Дашборд — показать красивую корреляцию.
🖇 Аналитика — предложить объяснение происходящего.

Но данные, вывод из данных и управленческое решение — не одно и то же.
И здесь задача компаний становится сложнее, чем просто научить сотрудников пользоваться новым инструментом.

Нужно учить задавать вопросы:
🖇 Откуда взялась эта информация?
🖇 Что именно показывают данные, а что мы уже додумали сами?
🖇 Какие ограничения есть у анализа?
🖇 Что могло не попасть в выборку или контекст?
🖇 Можно ли на основании этого принимать решение?

Причём в NEXT CDO есть важная мысль: культура ответственной работы с данными — уже не дополнение к технологиям. Самостоятельная работа сотрудников с данными и ИИ действительно увеличивает скорость, но одновременно повышает риск неверных решений.

💡 И вот здесь я вижу отдельную задачу для HR и L&D.
Мы много говорим об AI literacy и учим сотрудников писать промпты, выбирать инструменты, автоматизировать рутину. Но корпоративная грамотность в работе с ИИ, на мой взгляд, должна начинаться чуть раньше — с умения не принимать убедительно сформулированный ответ за доказанный факт.

Это уже не только технологический навык.
Это критическое мышление, работа с источниками, понимание контекста и способность сохранять собственное профессиональное суждение даже тогда, когда технология предлагает готовый вывод.

И, возможно, в ближайшие годы ценность сотрудника будет определяться не тем, насколько хорошо он умеет получать ответы от ИИ, а тем, насколько хорошо он понимает, каким из этих ответов нельзя доверять без проверки.

#назаметкуHR

Первый день после отпуска — не лучший день для трудовых подвигов

Отпуск закончился. Но это не значит, что в 9:00 первого рабочего дня человек автоматически вернулся в привычный темп.
Открываешь почту — там десятки непрочитанных писем.
В мессенджерах накопились сообщения.
В календаре уже стоят встречи.
Коллеги приходят с классическим: «Хорошо, что ты вернулся, тут такое было…»
И вместо ощущения, что ты отдохнул, уже к обеду хочется в новый отпуск.

💡 Возвращение после отдыха — тоже часть рабочего процесса. И его можно организовать так, чтобы первые дни не превращались в попытку срочно наверстать всё пропущенное.
Причём ответственность здесь есть с обеих сторон.
Если вы возвращаетесь из отпуска

1️⃣ Не пытайтесь разобрать всё в первый день
Начните не с ответа на каждое накопившееся сообщение, а с восстановления контекста.
Что произошло за время вашего отсутствия?
Какие решения уже приняты?
Что действительно требует вашего участия сейчас?
Полезно разделить накопившиеся задачи хотя бы на три группы:
➡️ срочно и требует моего участия;
➡️ важно, но может подождать;
➡️ уже решено без меня или потеряло актуальность.
Последняя категория особенно важна. Иногда мы тратим первые часы после отпуска на письма и задачи, которые уже давно не требуют реакции.

2️⃣ Оставьте себе «буфер»
Если есть возможность, не заполняйте первый рабочий день встречами полностью. Пара свободных часов на почту, документы, задачи и восстановление контекста может оказаться полезнее пяти созвонов подряд.
А если календарь уже заполнен — хотя бы не добавляйте туда новые встречи самостоятельно.

3️⃣ Не обещайте всё и сразу
После фразы «я только вышел из отпуска» часто следует другая:
«Да, сегодня посмотрю».
А потом ещё одна. И ещё.
К концу дня появляется список из десяти обещаний, хотя реальный объём работы вы ещё даже не успели оценить.
Лучше сначала собрать задачи, определить приоритеты и только потом давать сроки.

4️⃣ Начните с понятных задач
Первый день необязательно посвящать самому сложному проекту. Несколько небольших завершённых задач помогают быстрее восстановить рабочий ритм и ощущение контроля.
И да — сниженная скорость в первые часы после отпуска не означает, что вы «разучились работать». Вам просто нужно снова погрузиться в контекст.

⁉️ А что может сделать руководитель?
Здесь многое зависит именно от организации возвращения.

1️⃣ Не устраивать «выгрузку всего произошедшего» в первые 15 минут.
Гораздо полезнее коротко обозначить:
🖇 что изменилось;
🖇 какие решения были приняты;
🖇 что сейчас в приоритете;
🖇 где действительно нужен сотрудник.

2️⃣Не считать день выхода из отпуска дедлайном по умолчанию.
Если человек отсутствовал две недели, странно ожидать, что в первый же день он мгновенно разберёт накопившийся объём и включится во все процессы на прежней скорости.

3️⃣ Договориться о 2–3 приоритетах на первые дни.
Это простая управленческая практика, которая снимает главный вопрос после возвращения:
🗣️ «За что мне сейчас хвататься?»
И здесь, на мой взгляд, есть более широкий HR-вывод.
Мы много говорим об адаптации новых сотрудников, онбординге после длительного отсутствия, возвращении из декрета или больничного. Но практически не замечаем маленькие повторяющиеся периоды реадаптации.

Выход из отпуска — один из них.
Не нужно придумывать для этого отдельную корпоративную программу или регламент на 20 страниц.
Иногда достаточно одного правила внутри команды:
➡️ первый день после отпуска — день восстановления контекста, а не проверки человека на продуктивность.

Парадоксально, но возможность войти в работу чуть медленнее часто помогает вернуться к нормальному темпу быстрее.

#карьерабезпаники #назаметкуHR

Что происходит с теми, кого НЕ сократили?

Когда компания проводит сокращение, большая часть внимания закономерно сосредоточена на тех, кто уходит.
Как провести процедуру корректно? Как сообщить решение? Как снизить юридические и репутационные риски?

Но недавно в материале коллег из журнала «Аудитория» об оптимизации персонала я обратила внимание на другую сторону этого процесса.

⁉️ Что происходит с сотрудниками, которых сокращение не коснулось?

На первый взгляд кажется, что для них всё закончилось хорошо: рабочее место сохранено, период неопределённости позади.

На практике последствия сокращений для команды могут только начинаться.
Коллеги выделяют сразу несколько рисков: снижение вовлечённости, «синдром выжившего», потерю организационных знаний, рост нагрузки и ущерб бренду работодателя.

И здесь особенно интересна одна цифра.

📊 В материале приводятся данные исследования, согласно которым сокращение штата на 1% может сопровождаться ростом добровольных увольнений на 31%.

Получается парадокс.
Компания сокращает часть команды, чтобы снизить затраты. Но после этого на рынок могут начать выходить уже те сотрудники, с которыми она вообще не планировала расставаться.

Причин может быть несколько.

➖ Меняется ощущение стабильности. Если вчера сократили коллегу, сотрудник уже не воспринимает собственное место как гарантированное.
➖ Растёт нагрузка. Задачи ушедших не всегда исчезают вместе с должностями. Часть функций перераспределяется внутри команды, и оставшиеся сотрудники начинают делать больше прежнего.
➖ Снижается доверие. Особенно если критерии решений непонятны, а коммуникация ограничивается сообщением о новой структуре.
➖ Теряется экспертиза. Вместе с сотрудниками компания может потерять накопленные знания и рабочие связи, которые невозможно просто передать оставшейся команде вместе со списком задач. Именно потерю институциональных знаний авторы материала называют одним из рисков оптимизации.

💡 Поэтому мне кажется важным смотреть на сокращение не как на точку, после которой проект оптимизации завершён.
ФОТ действительно можно сократить довольно быстро. Последствия для команды проявляются значительно дольше.

И оценивать результат только через количество сокращённых позиций и полученную экономию недостаточно.
После изменений HR важно смотреть и на другие показатели: добровольную текучесть, вовлечённость, уровень нагрузки, производительность, сохранение критической экспертизы.

‼️ Потому что одна из самых дорогих ошибок оптимизации — сократить одних сотрудников, а через несколько месяцев обнаружить, что вслед за ними сами ушли те, кого компания хотела сохранить.

#назаметкуHR

Какие навыки становятся обязательными для будущих руководителей?

Многие уверены, что для карьерного роста главное — стать сильнее в своей профессии.
Но чем выше уровень позиции, тем меньше этого оказывается достаточно.

Недавно коллеги из Ventra представили исследование портрета российских CEO. Они проанализировали более 300 руководителей и попытались ответить на вопрос:

⁉️ какие компетенции сегодня действительно определяют эффективность первых лиц компаний.

Результаты показали любопытную тенденцию.

В числе самых важных компетенций руководители называют не только финансовую эффективность или стратегическое мышление.

➖ Для 71% CEO критически важны навыки управления цифровой и AI-трансформацией. Столько же считают приоритетом умение удерживать и развивать сильные команды.
➖ Еще 68% говорят об адаптивности и способности работать в условиях постоянной неопределенности, а 65% — о финансовой эффективности как инструменте принятия решений, а не просто контроле бюджета.

✨ Не менее показательно, что происходит с так называемыми soft skills.

Самыми значимыми руководители называют:
🖇гибкость и скорость принятия решений — 71%;
🖇способность вдохновлять людей и формировать образ будущего — 71%;
🖇прозрачную коммуникацию — 68%;
🖇управление рисками — 65%;
🖇эмоциональный интеллект — 55%.

На мой взгляд,это важный вывод для каждого, кто строит карьеру.
Когда мы думаем о следующем шаге, чаще всего задаем себе вопрос:

❓ «Какой профессиональный навык мне еще освоить?»

Но руководящие роли требуют другого.
Важно не только уметь делать работу самому, но и помогать другим проходить через изменения, принимать решения в условиях неопределенности, объединять людей вокруг общей цели и быстро осваивать новые инструменты.

Поэтому, если сегодня вы выбираете, чему учиться дальше, возможно, стоит смотреть чуть шире своей текущей должности.
Профессиональная экспертиза помогает стать сильным специалистом.
А способность учиться, адаптироваться и развивать других все чаще становится тем, что открывает путь к следующему уровню ответственности.

#карьерабезпаники

Почему компании всё чаще ищут CEO снаружи, хотя годами развивают кадровый резерв?

Недавно коллеги из Heidrick & Struggles опубликовали исследование о подготовке будущих CEO. И один вывод особенно заставил задуматься.

Доля внешних назначений руководителей крупнейших компаний растет. Среди CEO, назначенных в Fortune 500 в 2024–2025 годах, уже 27% пришли извне. Еще несколько лет назад этот показатель составлял 18%.

🔍 На первый взгляд кажется, что компании просто перестали доверять собственному кадровому резерву.
Но исследование показывает другую проблему.

Дело не в том, что внутри компаний нет сильных людей.
‼️ Дело в том, что кадровый резерв часто развивается отдельно от стратегии бизнеса.

Сегодня почти все организации ожидают заметных изменений в ближайшие два–три года. Меняются рынки, технологии, модели управления, требования к лидерам.

💡При этом только 25% компаний действительно считают планирование преемственности приоритетом, а около трети вообще не используют KPI, чтобы оценивать эффективность этого процесса.

Получается парадокс.

➡️ Компании инвестируют в развитие сотрудников.
➡️ Формируют кадровый резерв.
➡️ Запускают программы обучения.

Но далеко не всегда задают себе главный вопрос:

⁉️ А готовим ли мы руководителей для будущего бизнеса или продолжаем развивать компетенции, которые были востребованы вчера?

На мой взгляд, именно здесь проходит граница между кадровым резервом как HR-инструментом и кадровым резервом как частью стратегии компании.

Если развитие лидеров не связано с тем, куда движется бизнес, то в момент смены CEO организация вынуждена искать человека на рынке. Не потому, что внутри нет достойных кандидатов. А потому, что никто не готовил их к тем вызовам, с которыми компании предстоит столкнуться.

Для HR это хороший повод посмотреть на кадровый резерв немного шире.
Возможно, главный показатель его эффективности — не количество участников программы и даже не процент внутренних назначений.
А способность компании ответить на вопрос:

«Если стратегия бизнеса изменится завтра, есть ли у нас человек, который сможет её реализовать?»

#назаметкуHR

Рынок труда меняется. Но не так, как кажется.

Последние месяцы всё чаще можно услышать, что найти работу становится сложнее. Компании сокращают количество вакансий, а конкуренция среди соискателей растет.
Если смотреть только на отдельные цифры, этот вывод кажется логичным.
Но на самом деле рынок сегодня гораздо сложнее, чем простая формула «вакансий меньше — значит, шансов тоже меньше».

По данным hh.ru, в июне 2026 года количество активных вакансий оказалось на 17% ниже, чем год назад. При этом число активных резюме выросло на 26%, а hh-индекс достиг 8,3 — самого высокого июньского значения за последние восемь лет.

На первый взгляд всё выглядит так, будто рынок окончательно перешел на сторону работодателей.

👀 Но есть важная деталь.
Несмотря на рост конкуренции, уровень безработицы остается крайне низким — 2,2%, а 93% работодателей по-прежнему говорят, что не могут найти специалистов с нужными компетенциями.
Это означает, что проблема сместилась.

💡 Если несколько лет назад компаниям не хватало людей, то сегодня им всё чаще не хватает релевантного опыта, актуальных навыков и специалистов, которые действительно подходят под конкретные задачи бизнеса.

Именно поэтому многие работодатели переходят к более осторожному найму. Они открывают меньше вакансий, но гораздо тщательнее выбирают кандидатов. Цена ошибки стала слишком высокой.

❓ Что это означает для тех, кто сейчас ищет работу?

Прежде всего — не стоит оценивать свои шансы только по количеству опубликованных вакансий. На таком рынке выигрывает не тот, кто отправил больше откликов, а тот, кто смог показать свою ценность.

📇 Что можно сделать уже сейчас?
🖇 Обновить резюме, чтобы оно отражало не только обязанности, но и результаты вашей работы.
🖇 Посмотреть на свой опыт глазами работодателя: какие задачи вы умеете решать и чем можете быть полезны бизнесу.
🖇 Не ограничиваться только откликами. Рекомендации, профессиональное сообщество и нетворкинг становятся всё более значимыми, когда компании подходят к найму избирательнее.
🖇 Регулярно развивать навыки. Если работодатели говорят о дефиците компетенций, это одновременно и вызов, и возможность для тех, кто готов инвестировать в свое развитие.

Рынок действительно меняется. Но пока это не история о том, что «работы стало меньше».

‼️ Скорее, это история о том, что требования к кандидатам становятся выше, а ценность действительно сильных специалистов — еще заметнее.
И, пожалуй, именно это сегодня главный сигнал рынка.

💬 А вы уже почувствовали эти изменения? Как изменился поиск работы или подбор сотрудников в вашей компании за последние месяцы?

#пульсрынка

🧰 Папка для деловых людей

Знаете, какие ошибки стоят дороже всего? Те, о которых вы узнаёте постфактум.

Мы собрали каналы, где профи разбирают бизнес-промахи и карьерные ошибки. Те самые ошибки, которые стоят нам денег, нервов, должностей и не дай бог бизнеса.

Внутри 9️⃣ полезных каналов про бизнес, карьеру, переговоры, управление и личный бренд.

🔥 ЗАБИРАЙТЕ ПАПКУ

👠 А чтобы вы не наступали на свои грабли, мы собрали для вас бизнес-разборы на примере фильма «Дьявол носит Прада». Кладезь самых актуальных ситуаций для любых времен и народов.

➡️9 экспресс-разборов для вашего бизнеса от ментора руководителей
➡️Цена успеха: 7 уроков от Миранды Пристли. Мнение HR
➡️Разбор персонажей по бизнес ролям
➡️Методичка по управлению изменениями в карьере
➡️Про сложные отношения человека и карьеры
➡️Эфир про выгорание
➡️Синдром Энди Сакс
➡️Как проходить «экспресс» - собеседование
➡️Карьерная стратегия от Энди Сакс

➡️ ДОБАВИТЬ ПАПКУ

#HRдиалог #дьявол_носит_прада #деловые_люди

Почему обучение становится новой валютой рынка труда

Еще несколько лет назад карьерная траектория часто выглядела достаточно предсказуемо.

➡️ Получить образование➡️ Освоить профессию ➡️ Наработать опыт➡️ Постепенно двигаться дальше

Сегодня эта схема работает всё хуже.

➖ Профессии меняются быстрее, чем появляются новые учебные программы.
➖ Инструменты, которые вчера были преимуществом, сегодня становятся базовыми.
➖ А навыки, которые казались «дополнительными», начинают определять, насколько человек востребован на рынке.

💡 В новом отчёте McKinsey Sustainable and inclusive growth impact report отмечается: технологии и ИИ меняют требования к работе, а закрытие дефицита навыков становится одним из ключевых условий для устойчивого развития компаний и сотрудников.

И здесь появляется важный сдвиг:
раньше обучение воспринималось как этап перед карьерой.
Сегодня обучение становится частью самой карьеры.

⁉️ Почему это происходит?

🖇 Срок жизни навыков сокращается
Можно быть сильным специалистом сегодня, но через несколько лет столкнуться с тем, что привычные инструменты уже не дают прежнего результата.
Ценность теперь не только в том, что человек уже умеет.
Но и в том, насколько быстро он способен освоить новое.

🖇 Компании начинают искать не только опыт, но и потенциал развития
Когда рынок меняется быстрее, чем появляются готовые специалисты, выигрывают те организации, которые умеют развивать людей внутри.
McKinsey отдельно отмечает важность reskilling — переобучения и развития новых навыков, которые помогают сотрудникам адаптироваться к меняющемуся миру работы.
Это меняет и роль HR.
Задача уже не только найти человека с нужным набором компетенций.
Задача — понять:
🖇 способен ли он учиться;
🖇 умеет ли работать с изменениями;
🖇 готов ли расширять свою экспертизу.

🖇 Карьерное преимущество получают не те, кто знает больше всех, а те, кто быстрее адаптируется
Интересно, что в отчёте McKinsey приводится пример программы Forward: бесплатной программы развития рабочих навыков, которая в 2025 году выпустила около 120 тысяч участников в 133 странах.
Идея здесь не только в передаче конкретных знаний.
А в создании способности человека двигаться дальше в меняющемся мире.

‼️ Но есть один важный вопрос.
Если обучение становится новой валютой рынка труда, то кто отвечает за её накопление?
Только сотрудник?
Или всё-таки компания тоже должна создавать среду, где развитие становится частью ежедневной работы?
Потому что сегодня сильный работодатель — это уже не только тот, кто предлагает хорошую зарплату.
Это тот, кто помогает человеку оставаться востребованным.

А как вы думаете:
сейчас карьеру больше определяет опыт или способность быстро учиться? ⬇️⬇️⬇️

#карьерабезпаники #простоосложном

📖 HR как архитектор выбора, а не только организатор процессов

Когда мы говорим о работе HR, чаще всего вспоминаем подбор, адаптацию, обучение, оценку, льготы или внутренние коммуникации.

Но после книги Ричарда Талера и Касса Санстейна «Nudge. Архитектура выбора. Как улучшить наши решения о здоровье, благосостоянии и счастье» я поймала себя на мысли, что все эти процессы объединяет одна роль, о которой мы говорим гораздо реже.

💡 HR — это архитектор выбора.

Авторы вводят понятие архитектора выбора как человека, который проектирует среду, в которой другие принимают решения.

«Если вы архитектор выбора, то несете ответственность за организацию контекста, в котором люди принимают решения»

На первый взгляд кажется, что это история про государство, банки или маркетинг. Но если посмотреть на работу HR, становится понятно: мы постоянно создаем такой контекст.

➡️ Именно от него зависит, откликнется ли кандидат на вакансию.
➡️ Задаст ли новый сотрудник вопрос в первую неделю.
➡️ Запишется ли человек на обучение.
➡️ Воспользуется ли программой благополучия.
➡️ Подаст ли заявку на внутреннюю вакансию.
➡️ Останется ли в компании еще на год.

И здесь книга заставляет задуматься о важной вещи.
Очень часто мы объясняем поведение сотрудников отсутствием мотивации.
Но Талер и Санстейн предлагают посмотреть глубже.

«Небольшие изменения в архитектуре выбора могут существенно повлиять на поведение людей, не ограничивая свободу выбора»

Получается, вопрос не всегда звучит как:

«Почему сотрудники этого не делают?»

Иногда правильнее спросить:

«Как мы организовали процесс, в котором они должны были это сделать?»

Например.
Мы хотим, чтобы сотрудники проходили обучение.

Но что они получают?
Письмо на несколько экранов, ссылку на LMS, десятки курсов и просьбу самостоятельно выбрать подходящий.
Формально выбор есть.
Фактически — человеку приходится принимать слишком много решений одновременно.
И книга очень точно показывает: избыток выбора далеко не всегда помогает человеку принять решение. Иногда он просто откладывает его.

То же самое происходит и в других HR-процессах.

Мы призываем давать обратную связь, но форма состоит из двадцати вопросов.
Рассказываем о карьерных возможностях, но путь до внутренней вакансии занимает несколько переходов.
Запускаем программу поддержки сотрудников, но чтобы ей воспользоваться, нужно сначала найти нужный раздел на корпоративном портале.

Каждый из этих шагов кажется незначительным.
Но именно из таких мелочей и складывается архитектура выбора.
Еще одна мысль, которая особенно запомнилась мне в книге, звучит так:

«Все должно быть максимально просто»

Кажется очевидным.
Но если посмотреть на многие HR-процессы именно через этот вопрос — насколько человеку просто сделать следующий шаг? — можно обнаружить десятки точек роста.

Пожалуй, именно этим книга оказалась для меня ценной.
Она не учит манипулировать людьми.

Она учит проектировать процессы так, чтобы правильный выбор не становился самым сложным.
И, возможно, это одна из самых недооцененных компетенций современного HR.
Не просто организовать процесс.
А создать такую среду, в которой человеку будет легко принять решение, полезное и для него, и для компании.

💬 А вы когда-нибудь смотрели на свою работу через призму "архитектуры выбора"? В каких HR-процессах, на ваш взгляд, небольшие изменения могли бы сильнее повлиять на поведение сотрудников, чем очередное напоминание?

#наполкеHR

Почему доверие становится главным фактором успешных изменений

Когда компании говорят об управлении изменениями, чаще всего обсуждают процессы.
➡️ Как составить дорожную карту.
➡️Как обучить сотрудников.
➡️Как выстроить коммуникацию.

‼️ Но исследование СберУниверситета показывает интересную закономерность: всё чаще успех изменений определяется не качеством плана, а тем, доверяют ли сотрудники тем, кто этот план реализует.

И это неудивительно.
Сегодня изменения больше не происходят раз в несколько лет. Они становятся постоянным фоном работы. Новые технологии, организационные перестройки, внедрение ИИ, пересмотр процессов — всё это накладывается друг на друга. В такой среде люди оценивают не столько сами изменения, сколько то, как компания их проводит.

Исследование приводит несколько показательных выводов.
🖇 79% сотрудников не верят, что их компании способны эффективно внедрять изменения.
🖇 75% не считают своих руководителей вдохновляющими или подходящими для этой роли.

Но есть и другая сторона. Компании, в которых руководители корректируют изменения на основе обратной связи сотрудников, в четыре раза чаще добиваются успеха, чем организации, где решения принимаются исключительно сверху.

💡 Получается важный вывод.
Люди готовы принимать даже сложные изменения, если понимают, зачем они происходят, видят логику решений и чувствуют, что их мнение действительно может повлиять на процесс.

Без этого любое изменение начинает восприниматься как очередная директива, которую нужно просто переждать.

Именно поэтому в исследовании доверие тесно связано с понятием агентности.

Современные сотрудники не хотят быть пассивными исполнителями. Им важно участвовать в обсуждении, задавать вопросы, предлагать решения и понимать, почему компания выбирает именно такой путь.

Пожалуй, это один из главных сдвигов последних лет.

Раньше руководитель отвечал за то, чтобы сотрудники приняли изменения.
Сегодня его задача — создать такую среду, в которой люди захотят стать их участниками, а не просто исполнителями.

И, возможно, именно поэтому доверие постепенно перестаёт быть абстрактной ценностью корпоративной культуры. Оно становится фактором, который напрямую влияет на скорость адаптации, вовлечённость команды и вероятность того, что изменения действительно заработают.

💬 А как вы считаете: что сегодня сильнее влияет на успех изменений — качественный план трансформации или уровень доверия сотрудников к руководству?

#HRпомогает

Что на самом деле покупает компания, оплачивая обучение?

Недавно коллеги из BTG Consult поделились материалом о пяти уровнях ответственности в корпоративном обучении. Мне особенно откликнулась одна мысль: результат обучения никогда не зависит только от HR или провайдера. Это общая ответственность бизнеса, руководителя, самого сотрудника и всех участников процесса.

Но, читая этот материал, я поймала себя на другом вопросе.

⁉️ А что вообще покупает компания, когда выделяет бюджет на обучение?

На первый взгляд ответ кажется очевидным.

🖇Курс.
🖇Тренинг.
🖇Программу.
🖇Приглашённого эксперта.

Но если задуматься, всё это — лишь инструмент.
На самом деле компания покупает изменения.

Она рассчитывает, что после обучения руководитель начнёт иначе управлять командой. Менеджер — увереннее вести переговоры. Специалист — использовать новые инструменты в работе. А вслед за этим изменятся показатели бизнеса.

Именно поэтому мне кажется опасной одна распространённая ошибка.

Мы начинаем оценивать обучение по тому, что было во время него, а не по тому, что произошло после.
🖇Сколько человек прошли программу.
🖇Какой был NPS.
🖇Понравился ли тренер.
🖇Насколько красивыми были материалы.

Хотя все эти показатели отвечают только на один вопрос:

❓ Как прошло обучение?

Но они почти ничего не говорят о другом.

❓ Изменилось ли что-нибудь в работе?

И вот здесь я полностью согласна с мыслью коллег: результат действительно невозможно «купить» силами одного L&D. Если бизнес не понимает, какую проблему решает обучение, руководитель не помогает внедрить новые подходы, а сотрудник возвращается в привычную рабочую среду, даже самая сильная программа останется просто хорошим мероприятием.

Наверное, поэтому сегодня компании оплачивают не обучение как таковое.
Они инвестируют в вероятность изменений.

А значит, главный вопрос стоит задавать не перед выбором провайдера, а ещё до запуска программы:

Какие рабочие привычки должны измениться, чтобы мы сказали: эти инвестиции действительно окупились?

#простоосложном

Почему сотрудники начинают использовать ИИ без разрешения компании

Когда компании обсуждают использование искусственного интеллекта, разговор обычно сводится к выбору инструментов, регламентам и вопросам безопасности.

Но исследование СберУниверситета показывает неожиданную тенденцию: сотрудники всё чаще начинают использовать ИИ самостоятельно — без согласования с компанией. Причина далеко не всегда в желании нарушить правила. Гораздо чаще они просто пытаются работать быстрее.

🔍 По данным исследования, только 40% организаций централизованно приобрели корпоративные подписки на ИИ. При этом 78% сотрудников уже используют личные ИИ-инструменты в работе, а 52% предпочитают скрывать это от руководителей, опасаясь, что если станет известно об экономии времени, им просто добавят новые задачи.

👀 Получается парадоксальная ситуация.
Компания считает, что сотрудники работают по утвержденным процессам.
Сотрудники считают, что быстрее и удобнее использовать собственные инструменты.

В итоге возникает то, что авторы исследования называют «теневыми изменениями»: реальные рабочие процессы начинают жить отдельно от официальных регламентов.

И здесь возникает гораздо более важный вопрос, чем выбор нейросети.

❓ Если сотрудник скрывает использование ИИ, действительно ли проблема в самом ИИ?
Или проблема в том, что он не чувствует себя в безопасности, чтобы открыто рассказать, как на самом деле выполняет свою работу?

Исследование напоминает о концепции Work-as-Imagined vs. Work-as-Done — разрыве между тем, как процессы описаны в документах, и тем, как они происходят в реальности. Чем меньше доверия в компании, тем больше этот разрыв. Люди молчат о неудобных инструментах, обходят ограничения и находят собственные решения, а руководство постепенно теряет понимание того, как устроена работа на самом деле.
Поэтому вопрос для HR сегодня звучит уже не так:

«Как запретить сотрудникам пользоваться ChatGPT?»

А скорее так:

Почему сотрудники считают, что безопаснее скрыть использование нового инструмента, чем обсудить его с руководителем?

Возможно, именно ответ на этот вопрос сегодня становится одним из главных факторов успешной цифровой трансформации.

💬 А как в вашей компании относятся к использованию ИИ: создают понятные правила или сотрудники пока предпочитают не рассказывать, какими инструментами пользуются на самом деле?

#назаметкуHR