Цифры, которые заставляют задуматься
Продолжаю делиться заметками с выступления Надежды Иоффе (Zetic) на Performance Management Day 2026.
В первой части мы говорили о том, почему оценка сотрудников должна помогать не только анализировать прошлое, но и прогнозировать будущее. А сегодня — о цифрах.
И это хорошо отрезвляет.
Потому что в компаниях часто есть соблазн считать:
Но связь не такая прямая.
⁉️ Почему важно смотреть не только на KPI
Отдельно в выступлении была важная мысль про выгорание.
Выгорание может сильнее влиять на качество и эффективность работы, чем на формальное достижение KPI.
То есть сотрудник может продолжать выполнять цели.
На поверхности все может выглядеть нормально.
И если смотреть только на формальные показатели, этот риск можно не заметить.
‼️ Высокий результат не всегда означает здоровую систему работы
В блоке про предикторы снижения качества работы и появления ошибок выделяли:
➖ накопленную цифровую усталость;
➖ высокую тревожность;
➖ низкую эмоциональную устойчивость.
При этом тревожность может быть связана с более высокими показателями по KPI.
То есть человек может быть очень тревожным, очень включенным, очень старающимся — и за счет этого показывать высокий результат.
Но вопрос в другом:
Для HR и руководителей это важная мысль.
Не каждый высокий performance означает, что с человеком и системой работы всё хорошо.
Иногда высокий результат — это сигнал не только силы, но и риска.
❓ Что это меняет в управлении талантами
Если соединять performance и talent-данные, кадровые решения становятся точнее.
В кейсе также отмечали, что часть преемников не готова к своим ролям раньше 1-2 лет.
А еще — что треть преемников не подходит для руководящих позиций и должна развиваться в экспертном треке.
Это очень важная история.
Потому что развитие — это не всегда повышение.
Что я забрала для себя (и вас)
Мне кажется, главный смысл здесь такой: performance management постепенно перестает быть только системой оценки прошлого.
Он становится способом лучше понимать будущее.
Не в смысле “предсказать человека на 100%”.
А в смысле увидеть больше факторов, чем просто итоговую оценку.
Понять не только:
Но и:
И это уже совсем другой уровень разговора о людях.
💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘
От оценки к прогнозированию — это не про то, чтобы заменить управленческое решение цифрами.
Это про то, чтобы у руководителя и HR было больше оснований для решений.
Не только впечатление.
Не только рейтинг.
Не только “он сильный, давайте повысим”.
Потому что управление талантами начинается не там, где мы называем человека “перспективным”.
А там, где мы понимаем, почему он эффективен сейчас и что поможет ему быть эффективным дальше.
#мойпуть #назаметкуHR #PerformanceManagement
Продолжаю делиться заметками с выступления Надежды Иоффе (Zetic) на Performance Management Day 2026.
В первой части мы говорили о том, почему оценка сотрудников должна помогать не только анализировать прошлое, но и прогнозировать будущее. А сегодня — о цифрах.
В материалах Zetic были два сильных наблюдения:
➡️ только 20% кадрового резерва демонстрируют высокий performance;
➡️ 65% крепких performers не обладают потенциалом к росту.
И это хорошо отрезвляет.
Потому что в компаниях часто есть соблазн считать:
“Если человек хорошо работает сейчас, значит, он очевидный кандидат на рост”
Но связь не такая прямая.
Хороший сотрудник сейчас — не всегда талант.
Хороший performance сейчас — не всегда хороший performance завтра.
А кадровый резерв — не всегда гарантия управленческой готовности.
⁉️ Почему важно смотреть не только на KPI
Отдельно в выступлении была важная мысль про выгорание.
Выгорание может сильнее влиять на качество и эффективность работы, чем на формальное достижение KPI.
То есть сотрудник может продолжать выполнять цели.
Но делать это за счет внутренних затрат:
➖ больше времени;
➖ больше напряжения;
➖ больше истощения;
➖ больше экранного времени
На поверхности все может выглядеть нормально.
✔️ KPI выполняются.
✔️ Сроки соблюдаются.
✔️ Результат есть.
❌Но внутри система уже работает на износ
И если смотреть только на формальные показатели, этот риск можно не заметить.
‼️ Высокий результат не всегда означает здоровую систему работы
В блоке про предикторы снижения качества работы и появления ошибок выделяли:
➖ накопленную цифровую усталость;
➖ высокую тревожность;
➖ низкую эмоциональную устойчивость.
При этом тревожность может быть связана с более высокими показателями по KPI.
То есть человек может быть очень тревожным, очень включенным, очень старающимся — и за счет этого показывать высокий результат.
Но вопрос в другом:
“Насколько этот результат устойчив?”
Для HR и руководителей это важная мысль.
Не каждый высокий performance означает, что с человеком и системой работы всё хорошо.
Иногда высокий результат — это сигнал не только силы, но и риска.
❓ Что это меняет в управлении талантами
Если соединять performance и talent-данные, кадровые решения становятся точнее.
Можно увидеть:
🖇 кто действительно готов к критической роли;
🖇 кто показывает высокий результат, но не готов к росту;
🖇 кто имеет потенциал, но находится не на своей роли;
🖇 кто выгорел, и повышение может ухудшить качество решений;
🖇 кому нужен экспертный трек, а не управленческий.
В кейсе также отмечали, что часть преемников не готова к своим ролям раньше 1-2 лет.
А еще — что треть преемников не подходит для руководящих позиций и должна развиваться в экспертном треке.
Это очень важная история.
Потому что развитие — это не всегда повышение.
Что я забрала для себя (и вас)
Мне кажется, главный смысл здесь такой: performance management постепенно перестает быть только системой оценки прошлого.
Он становится способом лучше понимать будущее.
Не в смысле “предсказать человека на 100%”.
А в смысле увидеть больше факторов, чем просто итоговую оценку.
Понять не только:
“Кто справился?”
Но и:
“За счет чего он справился?”
“Что помогает ему быть эффективным?”
“Что может стать риском?”
“Где у него потенциал?”
“Какая траектория для него действительно подходит?”
И это уже совсем другой уровень разговора о людях.
💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘
От оценки к прогнозированию — это не про то, чтобы заменить управленческое решение цифрами.
Это про то, чтобы у руководителя и HR было больше оснований для решений.
Не только впечатление.
Не только рейтинг.
Не только “он сильный, давайте повысим”.
А более объемная картина: результат, поведение, контекст, ресурс, потенциал и риски
Потому что управление талантами начинается не там, где мы называем человека “перспективным”.
А там, где мы понимаем, почему он эффективен сейчас и что поможет ему быть эффективным дальше.
✍️ Хотите получить полные мои заметки по данному спикеру, пишите в комментариях
#мойпуть #назаметкуHR #PerformanceManagement