Наконец-то пошли (снова) дискуссии об ограничениях проектного подхода. Хотя бы и пока только в образовании и университетах
В этой связи напомню тезисы, которые наша команда говорила в недрах РАНХиГС в 2013-2014 гг.
1. Проектный подход работает только с относительно короткими и относительно невоспроизводимыми ситуациями.
У проекта не может не быть старта и окончания. Бесконечный проект неуправляем и не результативен, поскольку сам борется со своим результатом.
2. В бизнес-логике и логике теории жизненного цикла продукта существуют две опции-риска: а) перевод проекта в рутинный режим, т.е. режим постоянного воспроизводства, б) управление каждым продуктом как проектом с выводом новых проектов на рынок одновременно с пиком отдачи от предыдущих
В первой опции - нужна смена команды и правил игры и поддержка этой смены. Далеко не все проекты даже в самом эффективном бизнесе переживают свой перевод в рутинные процессы.
Во второй опции - нужно умение стратегически управлять разными поколениями проектов, венчурное финансирование, супер маркетинг и правильно подготовленные кадры.
И опять же - далеко не все бизнесы справляются с вызовами технологической и проектной гонки
3. В отсутствие механизмов перевода, длинных денег и стратегий, а также привычки системы к сметному принципу работы происходит возникновение минимум двух ловушек:
а) институциональной - проектные команды живут сами по себе и не могут выбраться за логику стартапов.
В итоге самые эффективные бегут не получая стабильного результата от успеха и выгорают, а им на смену приходят имитаторы, которые делают форму под отсутствие содержания
б) поведенческой - все усилия идут на заявку и получение поддержки проекта, а потом - на отчет о его завершении и подготовку новой заявки.
Собственно работа над содержанием и на результат постепенно уходит, замещаясь «витринными» действиями и созданием видимости работы
4. В условиях, когда проект вынужден привлекать финансирование (у руководства, или у инвестора, или у экспертов, или у государства и т.д.) формируются компетенции красивых презентаций и громких слов.
В итоге каждый следующий проект должен обещать больше, чем предыдущий, а способность работать уходит из числа приоритетов при подборе команды в пользу умения делать презентации и генерировать заявки
Как-то так.
И время подтверждает нашу тогдашнюю правоту и то, что проектный подход не панацея
В этой связи напомню тезисы, которые наша команда говорила в недрах РАНХиГС в 2013-2014 гг.
1. Проектный подход работает только с относительно короткими и относительно невоспроизводимыми ситуациями.
У проекта не может не быть старта и окончания. Бесконечный проект неуправляем и не результативен, поскольку сам борется со своим результатом.
2. В бизнес-логике и логике теории жизненного цикла продукта существуют две опции-риска: а) перевод проекта в рутинный режим, т.е. режим постоянного воспроизводства, б) управление каждым продуктом как проектом с выводом новых проектов на рынок одновременно с пиком отдачи от предыдущих
В первой опции - нужна смена команды и правил игры и поддержка этой смены. Далеко не все проекты даже в самом эффективном бизнесе переживают свой перевод в рутинные процессы.
Во второй опции - нужно умение стратегически управлять разными поколениями проектов, венчурное финансирование, супер маркетинг и правильно подготовленные кадры.
И опять же - далеко не все бизнесы справляются с вызовами технологической и проектной гонки
3. В отсутствие механизмов перевода, длинных денег и стратегий, а также привычки системы к сметному принципу работы происходит возникновение минимум двух ловушек:
а) институциональной - проектные команды живут сами по себе и не могут выбраться за логику стартапов.
В итоге самые эффективные бегут не получая стабильного результата от успеха и выгорают, а им на смену приходят имитаторы, которые делают форму под отсутствие содержания
б) поведенческой - все усилия идут на заявку и получение поддержки проекта, а потом - на отчет о его завершении и подготовку новой заявки.
Собственно работа над содержанием и на результат постепенно уходит, замещаясь «витринными» действиями и созданием видимости работы
4. В условиях, когда проект вынужден привлекать финансирование (у руководства, или у инвестора, или у экспертов, или у государства и т.д.) формируются компетенции красивых презентаций и громких слов.
В итоге каждый следующий проект должен обещать больше, чем предыдущий, а способность работать уходит из числа приоритетов при подборе команды в пользу умения делать презентации и генерировать заявки
Как-то так.
И время подтверждает нашу тогдашнюю правоту и то, что проектный подход не панацея