маленький проект не виноват что у вас большой офис
при работе с проектными бизнесами после настройки базовой отчётности (маржа каждого отдельного проекта, затем общий p&l)
часто видим одну и ту же картину:
а давайте мы вот все overhead'ы (ака управленческие расходы, типа аренда офиса, зарплаты опер блока и так далее) размажем между всеми проектами и получим чистую-чистую маржу
звучит логично,
но я категорически против 🤨
давайте на примере:
у вас два проекта
проект А — крупный
продали за 3 000 000
прямые расходы 1 800 000
маржа 1 200 000 — это 40%
проект Б — маленький
продали за 200 000
прямые расходы 120 000 маржа 80 000 — тоже 40%
оба одинаково хороши
оба продали с нормальной маржой, пока всё честно
а теперь
за месяц набежало 2 000 000 общих расходов — аренда, подписки, зарплаты управления
общая выручка компании за период — 10 000 000
и вот тут начинается желание посчитать настоящую-настоящую маржу каждого проекта с учётом всех расходов
смотрим что получается
при двух способах:
первый — делим overhead поровну на все проекты
при 10 проектах это по 200 000 на каждый
проект А: 1 200 000 минус 200 000 = 1 000 000,
маржа 33%
проект Б: 80 000 минус 200 000 = минус 120 000,
маржа минус 60%
один и тот же overhead — а результат очень разный
маленький проект уничтожен на бумаге просто потому что попал в общий список
второй способ — делим пропорционально доле выручки
возьмём другие два проекта, чтобы не путаться — с разной изначальной маржой
проект А: маржа была 40% проект Б: маржа была 55%
overhead 20% от общей выручки компании
проект А: маржа падает с 40% до 20%
проект Б: маржа падает с 55% до 35%
оба потеряли ровно 20 процентных пунктов не потому что так справедливо, а потому что это просто механика
сколько бы ни было overhead относительно выручки компании — ровно столько он и отнимет у любого проекта, независимо от того, что там реально происходило внутри
это не открытие про эффективность проектов
это просто вычитание одной и той же константы, размноженной на разную выручку
смотрю на это как финдир:
математика в обоих способах верная
проблема в другом — ты одной цифрой пытаешься ответить на два разных вопроса
первый вопрос — эффективна ли конкретная сделка?
это чистая маржа, без overhead
второй вопрос — хватает ли компании маржи в целом чтобы покрыть overhead и остаться в плюсе
это вопрос уровня компании, а не отдельного проекта и отвечает на него p&l целиком как отчёт, а не отдельная строчка одного проекта
размазывая overhead по проектам, вы сливаете эти два вопроса в один
и получаете ответ, который врёт сразу на оба
а дальше это ломается на практике:
если сейлз или проджект видит, что чистая маржа маленького проекта в минусе, он начнёт либо отказываться от таких сделок, либо задирать на них цену до неприемлемой для клиента
хотя маленькие сделки часто и есть точка входа для будущих крупных клиентов, или способ занять команду
между большими проектами
убив их методологией, вы убиваете реальный источник дохода — а overhead от этого никуда не денется, просто станет некому его покрывать
что делать вместо этого?
маржа проекта — отдельно чистая, без примесей, просто выручка минус прямые расходы
для решений сколько запросить за сделку и стоит ли её вообще брать
overhead — отдельно
как процент от общей выручки компании, помесячно норма — около 20%
если больше — это повод спросить, зачем у вас такой большой overhead, а не начинать резать маленькие проекты
два разных вопроса
два разных ответа
не пытайтесь слепить их в один — получите только неправильные решения, принятые на правильных с виду цифрах 🤓
при работе с проектными бизнесами после настройки базовой отчётности (маржа каждого отдельного проекта, затем общий p&l)
часто видим одну и ту же картину:
а давайте мы вот все overhead'ы (ака управленческие расходы, типа аренда офиса, зарплаты опер блока и так далее) размажем между всеми проектами и получим чистую-чистую маржу
звучит логично,
но я категорически против 🤨
давайте на примере:
у вас два проекта
проект А — крупный
продали за 3 000 000
прямые расходы 1 800 000
маржа 1 200 000 — это 40%
проект Б — маленький
продали за 200 000
прямые расходы 120 000 маржа 80 000 — тоже 40%
оба одинаково хороши
оба продали с нормальной маржой, пока всё честно
а теперь
за месяц набежало 2 000 000 общих расходов — аренда, подписки, зарплаты управления
общая выручка компании за период — 10 000 000
и вот тут начинается желание посчитать настоящую-настоящую маржу каждого проекта с учётом всех расходов
смотрим что получается
при двух способах:
первый — делим overhead поровну на все проекты
при 10 проектах это по 200 000 на каждый
проект А: 1 200 000 минус 200 000 = 1 000 000,
маржа 33%
проект Б: 80 000 минус 200 000 = минус 120 000,
маржа минус 60%
один и тот же overhead — а результат очень разный
маленький проект уничтожен на бумаге просто потому что попал в общий список
второй способ — делим пропорционально доле выручки
возьмём другие два проекта, чтобы не путаться — с разной изначальной маржой
проект А: маржа была 40% проект Б: маржа была 55%
overhead 20% от общей выручки компании
проект А: маржа падает с 40% до 20%
проект Б: маржа падает с 55% до 35%
оба потеряли ровно 20 процентных пунктов не потому что так справедливо, а потому что это просто механика
сколько бы ни было overhead относительно выручки компании — ровно столько он и отнимет у любого проекта, независимо от того, что там реально происходило внутри
это не открытие про эффективность проектов
это просто вычитание одной и той же константы, размноженной на разную выручку
смотрю на это как финдир:
математика в обоих способах верная
проблема в другом — ты одной цифрой пытаешься ответить на два разных вопроса
первый вопрос — эффективна ли конкретная сделка?
это чистая маржа, без overhead
второй вопрос — хватает ли компании маржи в целом чтобы покрыть overhead и остаться в плюсе
это вопрос уровня компании, а не отдельного проекта и отвечает на него p&l целиком как отчёт, а не отдельная строчка одного проекта
размазывая overhead по проектам, вы сливаете эти два вопроса в один
и получаете ответ, который врёт сразу на оба
а дальше это ломается на практике:
если сейлз или проджект видит, что чистая маржа маленького проекта в минусе, он начнёт либо отказываться от таких сделок, либо задирать на них цену до неприемлемой для клиента
хотя маленькие сделки часто и есть точка входа для будущих крупных клиентов, или способ занять команду
между большими проектами
убив их методологией, вы убиваете реальный источник дохода — а overhead от этого никуда не денется, просто станет некому его покрывать
что делать вместо этого?
маржа проекта — отдельно чистая, без примесей, просто выручка минус прямые расходы
для решений сколько запросить за сделку и стоит ли её вообще брать
overhead — отдельно
как процент от общей выручки компании, помесячно норма — около 20%
если больше — это повод спросить, зачем у вас такой большой overhead, а не начинать резать маленькие проекты
два разных вопроса
два разных ответа
не пытайтесь слепить их в один — получите только неправильные решения, принятые на правильных с виду цифрах 🤓