Просто как пример из одной стратсессии, в которой мне довелось участвовать.
Провели упражнение на диагностику процесса реализации текущей стратегии. Сотрудники начали обозначать проблематику – отсутствие коммуникаций между функциями, серые зоны в распределении ответственности и т.д. Моя задача была перевести участников от «плача Ярославны» в сторону конкретных примеров, которые, с моей точки зрения, были приведены, и достаточно конкретно. В какой-то момент генеральный директор компании, почувствовав некую угрозу себе любимой, прекратила дискуссию и потребовала от сотрудников… более ответственно относиться к своей работе. Результат – на следующих упражнениях, нацеленных на обсуждение конкретики, сотрудники не захотели поднимать какие-либо вопросы. А в перерыве звучали фразы – «ну вы же видите, что у нас не принято поднимать острые вопросы»…
При подготовке к другой сессии, которая (подготовка) заняла почти два месяца, со стороны было отчетливо видно, что часть сотрудников совершенно демотивирована и не хочет обсуждать какие-либо стратегические вопросы. При этом, что для меня было очень показательно, наемный генеральный директор ни разу не поинтересовался ходом подготовки. На предложения что-либо обсудить перед сессией я получал отговорки и заверения, что «все идет хорошо». Мне было совершенно очевидно, что ГД совершенно не заинтересован в развитии компании и обсуждении каких-либо значимых вопросов. В результате, после вполне динамичной сессии с большим количеством конкретики все идеи были забыты буквально через месяц. Выручка компании продолжила идти вниз, ну а генеральный директор был уволен через год. Хотя со стороны – для меня – это решение было очевидно и до сессии, и особенно – во время сессии.
Провели упражнение на диагностику процесса реализации текущей стратегии. Сотрудники начали обозначать проблематику – отсутствие коммуникаций между функциями, серые зоны в распределении ответственности и т.д. Моя задача была перевести участников от «плача Ярославны» в сторону конкретных примеров, которые, с моей точки зрения, были приведены, и достаточно конкретно. В какой-то момент генеральный директор компании, почувствовав некую угрозу себе любимой, прекратила дискуссию и потребовала от сотрудников… более ответственно относиться к своей работе. Результат – на следующих упражнениях, нацеленных на обсуждение конкретики, сотрудники не захотели поднимать какие-либо вопросы. А в перерыве звучали фразы – «ну вы же видите, что у нас не принято поднимать острые вопросы»…
При подготовке к другой сессии, которая (подготовка) заняла почти два месяца, со стороны было отчетливо видно, что часть сотрудников совершенно демотивирована и не хочет обсуждать какие-либо стратегические вопросы. При этом, что для меня было очень показательно, наемный генеральный директор ни разу не поинтересовался ходом подготовки. На предложения что-либо обсудить перед сессией я получал отговорки и заверения, что «все идет хорошо». Мне было совершенно очевидно, что ГД совершенно не заинтересован в развитии компании и обсуждении каких-либо значимых вопросов. В результате, после вполне динамичной сессии с большим количеством конкретики все идеи были забыты буквально через месяц. Выручка компании продолжила идти вниз, ну а генеральный директор был уволен через год. Хотя со стороны – для меня – это решение было очевидно и до сессии, и особенно – во время сессии.