Профессор по стратегии | Алексей Беляков

Как тут не вспомнить нетленку, которую сюда уже выкладывал...

В сухом остатке.

Желание управленческой команды идти по пути номер два вызывает позитивные ощущения – люди хотят креативить и что-то создавать. Значит, есть энтузиазм и желание развивать компанию. В ситуациях, когда команда явно тяготеет к подходу номер один, складывает ощущение, что все живут в режиме «чего изволите» – или, другими словами, постоянно находятся в пассажирском кресле и всех инструкций ожидают от вышестоящего начальства. Подспудно, я уверен – продумывая «пути отступления» и аргументы, почему спущенные сверху цели оказались недостижимыми. Как говорится, «ну, не шмогла».

Повторюсь, в реальной жизни оба подхода так или иначе комбинируются. Знаменитый подход «W» от BCG – он ровно про это. Но немного обидно, когда подход номер два полностью заглушается. С моей точки зрения, это выжигает желание сотрудников думать и проявлять инициативу. И тогда теряется много свежих идей, идущих из недр компании.

Реалии, как правило, находятся между этими двумя крайностями, тем не менее, склонность к тому или иному подходу в конкретной компании или подразделении всегда хорошо видна.

Оба подхода имеют свои очевидные преимущества и недостатки.

В первом случае цель может быть действительно амбициозной, и наша психика и вытекающие из нее действия склонны тянуться к «вбитому якорю». Но есть риск – цель оказывается недостижимой и несет большую демотивацию и дальнейшее безразличие к ней. Знаю много организаций, в которых укоренилась культура а) постановки амбициозных целей и б) удивительно креативного подхода к ежегодному объяснению того, почему они в очередной раз не были достигнуты.

Во втором случае управленческая команда имеет больше свободы для реализации своих профессиональных амбиций. В конце концов, чувство сопричастности к постановке целей имеет большой психологический эффект – через чувство ответственности (один из моих любимых терминов – «sense of ownership») за собственные идеи и инициативы. Обратная сторона медали – склонность многих людей, особенно опытных бюрократов, занижать цели, чтобы точно их выполнить. Как у меня учили в детстве в Академии наук – ставь на следующий год цели, которые ты уже реализовал в предыдущем.

Первый подход подразумевает следующие шаги:

• Кто-либо «сверху» компании или подразделения определяет свои цели и амбиции. Например, хотим вырасти в N раз, или хотим обогнать ключевого конкурентны на Х%, или хотим увеличить чистую прибыль на Y%, или, как поступают многие акционеры, хотим ежегодного роста дивидендов на Z%.
• Получив на вход конкретную цель, управленческая команда начинает думать, как ее достичь. Новые продукты, новые клиенты, повышение цен, операционная эффективность, изменение подхода к финансированию и т.д. и т.п.


Второй подход идет от обратного:

• у бизнеса есть текущие результаты
• управленцы и стратеги начинают генерировать идеи по развитию бизнеса – опять-таки, это могут быть новые продукты или рынки, или, например, кардинальное изменение бизнес-модели
• и после того, как появились конкретные реализуемые идеи, они оцифровываются, обосновываются и заявляются в форме стратегии и стратегических целей

Как появляются стратегические цели – или кто находится в водительском кресле


По следам недавней стратегической сессии хочется вернуться к теме, которую я, во-первых, очень люблю, и, во-вторых, которая неожиданно стала одним из ключевых вопросов, вызвавших некоторые эмоции и дискуссии, в рамках сессии. Всего лишь один слайд, который по плану должен был занять минут 5, а занял минут 30 дискуссии, которая достаточно ярко показала различия в подходах и взглядах внутри отдельно взятой управленческой команды. И, кстати, различия в мотивации отдельных руководителей.


В моем понимании, все относительно зрелые компании, в зависимости от этапа своего развития и сформировавшейся к данному этапу корпоративной культуры, склонны к одному из двух подходов к определению своих стратегических целей:

- подход «сверху-вниз» или от целей и амбиций

- подход «снизу-вверх» или от идей и предложений


Схематично эти подходы показаны на слайде ниже.

Ну и дальше – триллер… В частности:
• оценка в $10 млрд в 2015
• провальное создание бизнеса коливингов WeLive
• неудачный выход в Китай
• появление среди инвесторов компании SoftBank, раскрутившей оценку WeWork до $20 млрд в 2017
• бесплатное предоставление годовой аренды в своих новых площадках в рамках конкурентной борьбы (и вновь привет юнит-экономике)
• продолжение блиц-масштабирования по заветам основателя LinkedIn и автора этой концепции Рида Хоффмана
• предложение Маску строить WeWork Mars (Маск не впечатлился и отказался)
• постоянное отсутствие прибыли и прожигание акционерных денег
• запуск еще одного провального зонтичного проекта – школы WeGrow
• манипуляции с отчетностью и введение показателя «Доход за вычетом всего плохого» (ну, не самой компанией, но изучавшей ее журналистов)
• длительный отказ делать компанию публичной
• новые инвестиции от SoftBank с оценкой $47 млрд…


И потом – жесткое похмелье. WeWork так и не смогла убедить инвесторов, что является технологической компанией, достойной таких мультипликаторов. Деньги частных инвесторов заканчивались, убытки в 2018 году составили $2 млрд, и компания вынуждена была готовиться к IPO, которое в итоге провалилось – потому что наконец-то пришлось объяснять бизнес-модель не частным инвесторам-предпринимателям, а более рациональными и профессиональным инвестбанкирам. Дальше – изгнание основателя, банкротство и последующий перезапуск компании – уже совсем с другими подходами к управлению и, конечно же, другой оценкой. Но это – совсем другая история.

На самом деле, все это безумно интересно (лично мне, по крайней мере). Тут и стратегия, и психология, и амбиции, и провал корпоративного управления, и жадность инвесторов… Ну и, конечно, отличный кейс для предпринимателей и классный материал для обсуждения на занятиях. Да и в целом – читается как детектив. Или фантастика. Прочитайте – думаю, не пожалеете.

И еще одна интересная тема, поднимаемая в книге – это тот самый «ров» Уоррена Баффета, про который я писал в канале на днях. Прожигая деньги инвесторов, WeWork так и не смогла построить «ров» – например, предложить универсальный доступ клиентам к своим коворкингам по всему миру или что-то другое. Каждый объект оставался а) независимым и никак не связанным с другими, б) зачастую – глубоко убыточным и в) ничем принципиально не отличавшимся от менее «шумных» конкурентов (кроме демпинга).

Как обычно, совсем коротко о книге.

Термин «коворкинг» был придуман программистом из Сан-Франциско Брэдом Ньюбергом в 2005 году. Коворкинговые компании стремительно росли, при этом никто из них не занимался агрессивным масштабированием.

Компания WeWork была создана Адамом Нейманом (главным идеологом компании и героем книги) и его партнером Мигелем Маккелви в 2010 году. Ключевая идея и амбиция Адама – супер-агрессивное масштабирование и создание компании «too big to fail». А главный навык – умение заражать инвесторов своими амбициями и привлекать деньги под агрессивный рост и обещания светлого будущего.

Логика была простой – привлекать деньги, на них открывать новые площадки, не задумываясь об их финансовых показателях, и вытеснять с рынка конкурентов, заливая потенциальных арендаторов бесплатной арендой и другими привилегиями (по-прежнему не задумываясь о юнит-экономике).

Подход полностью соответствовал популярной в то время бизнес-теории блиц-масштабирования – необходимо привлечь как можно больше клиентов, а как на них начать зарабатывать – это вопрос будущего. Во многом именно так росли многие соцсети, мессенджеры, платформы и т.д. И как известно, найти способы монетизации, зарабатывания прибыли и возврата денег акционерам смогли далеко не все.

По мере масштабирования сети коворкингов WeWork так и не смогла придумать способы создания сообществ и социальной сети своих арендаторов. Как следствие, не возникли реальные сетевые эффекты и эффекты масштаба – и большое кол-во площадок превратилось просто в большое кол-во убыточных площадок.

Справедливости ради, часть площадок все-таки была прибыльной – в 2012 году компания показала прибыль $1.7 млн (в последний раз в своей истории). Вот только оценочная стоимость в то же время в инвестиционной серии А составила $100 млн. Инвестором выступил фонд Benchmark, один из авторитетных фондов Кремниевой долины, до этого крайне успешно вложившийся в Uber, eBay и другие топовые компании.

Это очень показательно – мультипликатор к прибыли под 60 для компании в области недвижимости, явно не способной масштабироваться так же, как интернет-бизнесы.

При этом компания продолжала привлекать деньги.

В 2013 году собственники оценивали компанию в $2 млрд, а Goldman Sachs – в $220 млн (красивая разница!). От денег Goldman’а отказались, но смогли привлечь деньги частного инвестиционного фонда по оценке $440.

В 2014 году WeWork получила частное финансирование по оценке $5 млрд. При этом у нее было всего 150 площадок с общей выручкой $150 млн. В то же самое время весьма крупная компания Regus, которая «просто» строила офисы и сдавала их в аренду, сначала обанкротилась, а потом была переименована в International Workspace Group, оценивалась куда ниже, хотя имела более 2 тысяч филиалов и выручку порядка $2 млрд. Это наглядно демонстрирует значимость «шоу-бизнеса» при оценке компаний – а именно умение продавать будущее, несмотря на принципиально иную картинку в финмоделях и финотчетности.

Неожиданно в книге всплывает «академический» термин TAM (Total addressable market), используемый при оценке рынков. Как это часто бывает на семинарах со студентами, умение «мухлевать» с TAM’ом может приводить к совершенно неверной оценке потенциального рынка и возможной доли компании на нем. Что и происходило постоянно в случае с WeWork.

Если смотреть глазами скучного преподавателя, то книга, в первую очередь, о следующем:

• бизнес-стратегии, основанной на агрессивном масштабировании – без обоснованной юнит-экономики

• создании корпорации (группы компаний) и зонтичного бренда – без очевидных синергий и переносимых компетенций

• доступе к капиталу как конкурентном преимуществе – причем при отсутствии других конкурентных преимуществ

• даре убеждения инвесторов – включая очень профессиональных, таких как фонды прямых инвестиций и инвестбанки, и тем не менее – поддавшихся на "чары" основателя компании

• креативе в финансовом моделировании – и нежелании инвесторов погружаться в эти модели

• подмене реальной бизнес-модели ради мультипликаторов – по сути, аренда недвижимости вместо кардинально масштабируемых интернет-сообществ

• корпоративном управлении – точнее, его отсутствии и неготовности акционеров вовремя сместить основателя, который оказался неспособен эффективно управлять крупной компанией

Как дорасти до $47 млрд, а потом все разрушить – или замечательная история WeWork


С удовольствием прочитал интересную книгу про нашумевшую в свое время компанию WeWork. Прямо-таки детектив – с безумными амбициями основателя и слепой верой в собственную уникальность, работу с инвесторами – как ключевое и единственное конкурентное преимущество и, в результате, с почти полным крахом компании. Рекомендую – читается легко, дает массу впечатлений и заставляет задуматься, причем каждому – о своем.

И вдогонку небольшая ремарка. Посмотрел отдельно на бакалавров и на магистров.

• в single-choice опросе кол-во бакалавров, выбравших консалтинг – чуть более 10%, а магистров – около 25%. То ли популярность консалтинга так стремительно падает (с чего бы это?..), то ли просто бакалавры еще не столкнулись с прелестью и величием этой профессии

• бакалавры существенно меньше интересуются индустриальными компаниями – 2% против 12% у магистров. Но здесь уже идет явное искажение моей выборки – я преподавал, в частности, у магистров Операционной эффективности и у бакалавров Маркетинга. Понятно, что здесь уже есть выбор потенциальной специальности и области

• стремление в собственный бизнес у «моих» бакалавров намного выше, чем у магистров – примерно 41% против примерно 27%. Видимо, магистры начинают о чем-то догадываться…

Мои ключевые наблюдения:

• радует, что, несмотря на все усилия государства, студенты декларируют стремление к созданию собственного бизнеса. Очевидно, что между декларацией и конкретными действиями, как правило, пропасть, но хотя бы «лежать в нужную сторону» - уже хорошо

• любимый и родной консалтинг, как место, где, как минимум, помогают развивать мышление, на уверенном втором месте – несмотря на его весьма плачевное состояние. Забавно, что число желающих работать в консалтинге превышает кол-во действующих консультантов на Руси (ну хорошо, пусть не превышает, но сопоставимо по масштабу)

• ИТ-компании, электронная коммерция – и если к ним добавить банки, которые, по сути, давно являются ИТ-компаниями, то совокупная доля тоже достаточно высокая – и превышает консалтинг. В каком-то смысле можно сказать, что подобные компании – от Авито, Озона и до Альфы и Т-Технологий – являются ключевым центром притяжения для студентов. Ну что ж, не самые плохие места, особенно с учетом плачевной ситуации в консалтинге и перетока большое кол-ва сильных ребят именно в современные экосистемные компании

• традиционные отрасли привлекают студентов в меньшей степени – видимо, молодежь, как ни странно, не стремится на просторы Норильска, молочные заводы и строительные объекты Всея Руси. Что за молодежь пошла…

• странно, что такой низкий рейтинг у телекома. Опять-таки, выделение телекома в отдельную отрасль несколько субъективно, т.к., например, МТС вполне можно отнести к ИТ-компаниям. Но с другой стороны, МТС – в первую очередь, именно телеком, и, видимо, студенты именно туда не стремятся. Кстати, это ведь тоже сигнал на тему позиционирования подобных компаний в глазах молодежи

• госсектор тоже не выглядит секси. Ну ничего – жизнь подрехтует и направит на путь истинный.


Подчеркну – это опросы по студентам Высшей школы бизнеса ВШЭ. Понятно, что это – достаточно узкий срез современной молодежи. Скажем так – достаточно продвинутой молодежи, и точно к чему-то стремящейся. И, судя по опросу, стремящейся в достаточно современных и созидательных направлениях. Ну что ж, дай Б-г.

Куда стремятся современные студенты – ну, разумеется, кроме предпринимательства?


Как я уже писал здесь раньше, на каждом потоке бакалавров и магистров я провожу небольшой опрос по отраслям, в которых хотели бы работать студенты. Опрос не идеален, т.к., в частности, границы между отраслями зачастую размыты. Например, куда отнести Т-Технологии – к банкам или ИТ-компаниям?.. Тем не менее, общее представление опрос дает. Ниже – две диаграммы: одна – с возможностью выбора нескольких отраслей, другая – с выбором только одной отрасли.

На одной из недавних стратсессий обсуждали конкурентные преимущества компании в контексте ее M&A-активности. Достаточно быстро стало очевидно, что компания не может их четко сформулировать и, как следствие, донести их до потенциальных таргетов для M&A – что было одной из причин срыва части сделок. После хорошей дискуссии компания смогла более-менее четко сформулировать, что именно – помимо денежной составляющей – она предлагает своим потенциальным партнерам по слиянию, и почему именно она может обеспечить «рвы», которые серьезно усилят объединенный бизнес.

Как это часто бывает, дискуссия, которая изначально казалась несколько теоретической, оказалась предметной и практичной и, по словам компании, ее результаты были использованы уже на ближайших переговорах.

В общем, чем больше нахожусь на «академической» стороне баррикад, тем больше осознаю, насколько практичными и глубокими оказываются темы и концепции, задумываться над которыми у многих управленцев не хватает желания и – что зачастую является самообманом – времени. А точно стоило бы...