Репост из: HR-аналитика
Руководители менее креативны — даже если просто сыграть в начальника
управленческая роль сама по себе может мешать творческому мышлению. Причём эффект проявляется даже тогда, когда человек несколько минут играет эту роль.
Автор и год
Arabella J. D. Pollack, 2026, докторская диссертация Erasmus University Rotterdam, Rotterdam School of Management / Erasmus Research Institute of Management. Диссертация защищена 19 июня 2026 года.
Метод
Два исследования.
Первое — онлайн-эксперимент: участников случайно распределяли в роли менеджера, создателя идей или в контрольную группу. Затем давали три минуты, чтобы придумать как можно больше новых продуктов.
Второе — анализ данных LEGO Masters: исследователь изучила, как менеджерский, творческий и технический опыт участников связан с продолжительностью участия их команд в конкурсе. Использовались survival analysis и регрессия Кокса.
Выборка
В эксперименте после очистки осталось 128 человек:
— 36 — «менеджеры»
— 40 — «создатели»
— 52 — контрольная группа.
Они сгенерировали 434 идеи, которые независимо оценили два эксперта с более чем 15-летним профессиональным опытом.
В LEGO Masters — 100 команд, 236 участников, 13 сезонов из Австралии, Новой Зеландии и США.
Результаты
В эксперименте менеджеры генерировали меньше и менее разнообразные идеи.
Но особенно неожиданным оказался результат с «создателями»: сама роль создателя не улучшила творчество. Более того, они тоже придумали меньше идей, чем контрольная группа:
— количество идей: β = −0,492, p = .001
— разнообразие идей: β = −0,248, p = .005
— уникальность идей: β = −0,483, p = .095.
При этом качество идей статистически не отличалось. То есть участники не обязательно придумывали хуже — они придумывали меньше и менее разнообразно.
В LEGO Masters картина с менеджерами повторилась уже в реальной конкуренции.
Если в команде был человек с менеджерским опытом, риск выбывания был выше на 42%: hazard ratio = 1,353, p = .040.
Если учитывался любой менеджерский опыт, риск выбывания возрастал примерно на 45%: HR = 1,450, p = .028.
А вот наличие человека с творческим опытом не давало заметного преимущества: HR = 1,002.
Зато техническая экспертиза помогала: её наличие снижало риск выбывания примерно на 44% (HR = 0,561, p = .035).
Вывод
Главная мысль исследования не в том, что «менеджеры не умеют быть креативными».
Скорее, сама управленческая рамка переключает человека на прибыльность, реализуемость, риски и результат — и это может мешать дивергентному мышлению.
Поэтому на этапе генерации идей менеджеру иногда полезнее не руководить процессом, а отойти в сторону и дать команде пространство для поиска.
А ещё важнее: наличие «креативщика» само по себе не гарантирует креативности. Зато предметная экспертиза действительно имеет значение.
Для инноваций может быть важнее не собрать команду из «креативных людей», а правильно разделить роли: кто генерирует, кто знает предметную область, а кто оценивает и отбирает.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
управленческая роль сама по себе может мешать творческому мышлению. Причём эффект проявляется даже тогда, когда человек несколько минут играет эту роль.
Автор и год
Arabella J. D. Pollack, 2026, докторская диссертация Erasmus University Rotterdam, Rotterdam School of Management / Erasmus Research Institute of Management. Диссертация защищена 19 июня 2026 года.
Метод
Два исследования.
Первое — онлайн-эксперимент: участников случайно распределяли в роли менеджера, создателя идей или в контрольную группу. Затем давали три минуты, чтобы придумать как можно больше новых продуктов.
Второе — анализ данных LEGO Masters: исследователь изучила, как менеджерский, творческий и технический опыт участников связан с продолжительностью участия их команд в конкурсе. Использовались survival analysis и регрессия Кокса.
Выборка
В эксперименте после очистки осталось 128 человек:
— 36 — «менеджеры»
— 40 — «создатели»
— 52 — контрольная группа.
Они сгенерировали 434 идеи, которые независимо оценили два эксперта с более чем 15-летним профессиональным опытом.
В LEGO Masters — 100 команд, 236 участников, 13 сезонов из Австралии, Новой Зеландии и США.
Результаты
В эксперименте менеджеры генерировали меньше и менее разнообразные идеи.
Но особенно неожиданным оказался результат с «создателями»: сама роль создателя не улучшила творчество. Более того, они тоже придумали меньше идей, чем контрольная группа:
— количество идей: β = −0,492, p = .001
— разнообразие идей: β = −0,248, p = .005
— уникальность идей: β = −0,483, p = .095.
При этом качество идей статистически не отличалось. То есть участники не обязательно придумывали хуже — они придумывали меньше и менее разнообразно.
В LEGO Masters картина с менеджерами повторилась уже в реальной конкуренции.
Если в команде был человек с менеджерским опытом, риск выбывания был выше на 42%: hazard ratio = 1,353, p = .040.
Если учитывался любой менеджерский опыт, риск выбывания возрастал примерно на 45%: HR = 1,450, p = .028.
А вот наличие человека с творческим опытом не давало заметного преимущества: HR = 1,002.
Зато техническая экспертиза помогала: её наличие снижало риск выбывания примерно на 44% (HR = 0,561, p = .035).
Вывод
Главная мысль исследования не в том, что «менеджеры не умеют быть креативными».
Скорее, сама управленческая рамка переключает человека на прибыльность, реализуемость, риски и результат — и это может мешать дивергентному мышлению.
Поэтому на этапе генерации идей менеджеру иногда полезнее не руководить процессом, а отойти в сторону и дать команде пространство для поиска.
А ещё важнее: наличие «креативщика» само по себе не гарантирует креативности. Зато предметная экспертиза действительно имеет значение.
Для инноваций может быть важнее не собрать команду из «креативных людей», а правильно разделить роли: кто генерирует, кто знает предметную область, а кто оценивает и отбирает.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK