Стратегия есть. А организация готова?
Недавно в Regroup мы исследовали, какие задачи российский бизнес ставит перед собой сегодня и как видит свою повестку к 2030 году. Картина насыщенная: компаниям одновременно нужно работать с ростом и прибыльностью, инновациями, людьми, цифровой трансформацией и AI. Требования к эффективности будут только расти.
Когда я смотрю на этот список, у меня возникает один вопрос, а насколько существующие организации способны все это реализовать одновременно?
Принять стратегическое решение - только начало. Что происходит в реальности? Руководство уже несколько месяцев живет внутри новой стратегии, обсуждает варианты, видит общую картину и к моменту запуска считает движение начавшимся. А организация часто находится совсем в другой точке.
BCG называет это «разрывом в восприятии изменений» и приводит данные по более чем 6 000 руководителей и сотрудников: 72% топ-менеджеров верят в успех изменений и только 49% сотрудников. Для топ-команды новая реальность уже наступила. Для значительной части организации она только начинается.
Российская практика хорошо показывает, насколько непрост следующий шаг - исполнение. По исследованию ВШБ НИУ ВШЭ «Управление изменениями 2026», крупная российская компания одновременно реализует в среднем четыре программы трансформации. При этом лишь около 50% проектов достигают поставленных целей.
Более 40% руководителей отмечают, что большая часть инициируемых ими изменений затрагивает другие подразделения.
Результат всё меньше зависит от одного сильного руководителя — и все больше от того, как работает организация как система.
Именно операционная модель - структура, процессы, распределение полномочий, принятие решений, люди и технологии - становится тем механизмом, который переводит стратегический замысел в то, как в компании реально организована работа.
Я бы разделяла два вопроса. Стратегия отвечает: куда двигаться и как выигрывать? Организационная работа - что должно измениться в системе управления, чтобы компания действительно смогла это сделать? Потому что новая стратегия, попавшая в старую систему управления, очень быстро начинает исполняться по старым правилам.
#еленасурмейко #стратегия
Недавно в Regroup мы исследовали, какие задачи российский бизнес ставит перед собой сегодня и как видит свою повестку к 2030 году. Картина насыщенная: компаниям одновременно нужно работать с ростом и прибыльностью, инновациями, людьми, цифровой трансформацией и AI. Требования к эффективности будут только расти.
Когда я смотрю на этот список, у меня возникает один вопрос, а насколько существующие организации способны все это реализовать одновременно?
Принять стратегическое решение - только начало. Что происходит в реальности? Руководство уже несколько месяцев живет внутри новой стратегии, обсуждает варианты, видит общую картину и к моменту запуска считает движение начавшимся. А организация часто находится совсем в другой точке.
BCG называет это «разрывом в восприятии изменений» и приводит данные по более чем 6 000 руководителей и сотрудников: 72% топ-менеджеров верят в успех изменений и только 49% сотрудников. Для топ-команды новая реальность уже наступила. Для значительной части организации она только начинается.
Российская практика хорошо показывает, насколько непрост следующий шаг - исполнение. По исследованию ВШБ НИУ ВШЭ «Управление изменениями 2026», крупная российская компания одновременно реализует в среднем четыре программы трансформации. При этом лишь около 50% проектов достигают поставленных целей.
Более 40% руководителей отмечают, что большая часть инициируемых ими изменений затрагивает другие подразделения.
Результат всё меньше зависит от одного сильного руководителя — и все больше от того, как работает организация как система.
Именно операционная модель - структура, процессы, распределение полномочий, принятие решений, люди и технологии - становится тем механизмом, который переводит стратегический замысел в то, как в компании реально организована работа.
Я бы разделяла два вопроса. Стратегия отвечает: куда двигаться и как выигрывать? Организационная работа - что должно измениться в системе управления, чтобы компания действительно смогла это сделать? Потому что новая стратегия, попавшая в старую систему управления, очень быстро начинает исполняться по старым правилам.
#еленасурмейко #стратегия