CEO рулит I Regroup

Герман Греф перечислил пять элементов инноваций: создание продукта, открытие рынка, новые способы продажи и производства, а также изменение организационной структуры.

«Когда переживали предыдущие этапы технологической революции, что-то подвергалось подрыву, изменению, а другое — настройке. Вот сейчас подрываются все пять элементов инноваций. И если ты организационную структуру под это не перестроил, то ты нигде не будешь успевать».

Герман Греф, Президент, Председатель Правления Сбербанка

Согласны?

Недавно у нас на канале вышел пост о чувстве юмора CEO как одном из признаков здоровой корпоративной культуры. И он заставил меня задуматься о собственном опыте.

За много лет работы с первыми лицами я встречала людей с очень острым умом, интеллектуально гибких, способных увидеть ситуацию с разных сторон, соединить вещи, которые на первый взгляд никак не связаны. То есть обладающих многими качествами, из которых обычно рождается остроумие. Но самого остроумия в общении с ними я почему-то видела не так много.

Это совсем не значит, что эти люди не были остроумны. Возможно, я просто встречала их в обстоятельствах, в которых они не считали нужным эту часть себя проявлять.

Мне стало интересно: что происходит с юмором и самоиронией человека, когда у него становится много власти?

Юмор требует дистанции от происходящего. Способности одновременно находиться внутри ситуации и на секунду выйти из нее - увидеть не только ее значимость, но и условность, противоречие, иногда абсурдность. А власть, возможно, работает в противоположную сторону. Чем выше позиция, тем выше ставки, больше ответственности и меньше возможности отстраниться и сказать себе: да, все это очень важно, но посмотри, как иногда это смешно.

Чтобы участвовать в борьбе за влияние и место в иерархии, нужно признавать серьезность этой игры. Хотеть выиграть. Переживать проигрыш. А юмор все время предлагает дополнительную оптику. Хорошее чувство юмора вовсе не мешает всерьез относиться к жизни - оно просто не позволяет окончательно забыть, что социальные игры, в которых мы участвуем, это все-таки игры.

Наверху возникает еще одна сложность. Над твоими шутками начинают смеяться чаще. Над тобой самим шутят реже. Сарказм сверху вниз по-прежнему доступен - я встречала его часто, иногда в довольно унизительной форме. Но он не требует дистанции от собственной позиции. Наоборот, он ее подчеркивает.

В этой теме мне особенно интересна самоирония. Часто ли вы встречали людей на высоких позициях, иронизирующих над собой и спокойно принимающих иронию в свой адрес? Я - почти никогда.

Мне кажется, самоирония важна не только как признак психологической устойчивости. Она помогает сохранять адекватное восприятие собственной роли. Помнить, что должность, власть и собственная важность - это еще не весь ты.

Высокая позиция не защищает от неуклюжестей, промахов, смешных положений и всего того, что свойственно "обычным" людям. Она лишь постепенно лишает окружающих возможности отражать тебе твое несовершенство. Поэтому чем выше позиция, тем важнее способность делать это самому.

Поэтому мне не очень близка идея "шута при короле" как признака здоровой организации. Если нужен специально допущенный человек, которому разрешено говорить первому лицу неприятную правду и иногда над ним смеяться, хочется спросить: почему для этого вообще нужен специальный человек?

Люди внизу иерархии смеются довольно много - над собой, друг над другом, над начальством, правда, чаще в его отсутствие. Поэтому количество смеха само по себе вряд ли что-то говорит о здоровье организации. Важнее его симметрия. Сверху вниз шутить легко. А можно ли снизу вверх? Можно ли не засмеяться, когда пошутил первый? Можно ли пошутить над ним в его присутствии?

В организации может быть очень много смеха и очень мало свободы юмора. О ее здоровье говорит не то, сколько в ней смеются, а насколько свободно юмор может двигаться в обе стороны через границы власти.

#галинарогозина #непростойпериод

Пробежали марафонскую эстафету 42 км на СберПрайм Московском Марафоне! Наше время - 4:28. Бежать вместе труднее, чем кажется. Но интереснее, чем думаешь!Поздравляем нашу команду: Оксану Морсину, Александра Филатова, Лену Савину, Алину Хайруллину и Олю Иванову.

Нашей компании потребовалось 30 лет, чтобы собрать команду на эстафету марафонского забега на 42 км.

30 лет - хороший возраст, чтоб начать бегать, позже уже некоторые физические и юридические лица иногда не доживают. Так что, давайте, кому 30+ и 30-, присоединяйтесь к сообществу бегунов. Наша команда ReRun - REkord стартует в воскресенье. Состав команды: Оксана Морсина - капитан (и здесь тоже!), Александр Филатов, Лена Савина, Алина Хайруллина, Оля Иванова.

Это рубрика Ольги Ощепковой «Разбор по кадрам», в которой мы разбираем лидерство через кино.

Если бы меня попросили объяснить психологию лидерства, используя только один фильм, я выбрала бы «Треугольник печали» Рубена Эстлунда.

Эстлунд ставит почти идеальный эксперимент. Он берет одну группу людей и несколько раз меняет правила, по которым в ней распределяется власть. И смотрит, что получится.

В начале все очень красиво: роскошная яхта, богатые гости, персонал, обученный улыбаться даже тогда, когда хочется выбросить клиента за борт. Помните сцену, где пассажирка требует, чтобы весь персонал немедленно пошел купаться? Конечно, из лучших побуждений. Она хочет, чтобы они тоже «наслаждались моментом». Знакомый корпоративный жанр: я лучше вас знаю, что сделает вас счастливыми - поэтому немедленно идите и будьте счастливы.

Потом начинается шторм. И вместе с содержимым желудков пассажиров за борт отправляется вся социальная конструкция: деньги, статус, иллюзия контроля. В группе начинают меняться роли - чем выше тревога, тем быстрее люди ищут того, кто скажет: «я понимаю, что происходит, я знаю, что делать».

На яхте есть капитан. В самый стрессовый момент он просто устраняется. Думаю, каждый, кто работает с организациями, встречал такого руководителя. Пока море спокойное, он прекрасный CEO. Начался шторм - обстоятельства непреодолимы, все вокруг виноваты, а сам СЕО куда-то исчезает. Сильный кризис всегда помогает понять, где заканчивается сам рынок и начинается хороший руководитель.

На острове, куда в итоге попадают герои, выясняется: все ваши материальные достижения не стоят ничего в новой иерархии. Дорогими часами не разведешь костер, а умение управлять инвестфондом не гарантирует умения поймать рыбу. Зато клининг-менеджер Эбигейл умеет все это. И оргструктура меняется примерно за 15 минут. Вчера чистила туалеты. Сегодня CEO.

Потому что изменилась валюта власти. На яхте - это были деньги. На острове - еда. Власть получает тот, кто контролирует то, от чего зависят остальные. В компаниях это бюджет, информация, доступ к акционеру или уникальная экспертиза. Поэтому реальная система влияния часто сильно отличается от оргструктуры на слайде.

Мне интересна трансформация самой Эбигейл. Она только что была внизу иерархии. Многое ее раздражало, система казалась несправедливой. Что она изменит, получив власть? Ничего. Она просто моментально заберет все executive-блага: лучшее место для сна, контроль над едой и услуги красивого молодого мужчины.

Недовольство чужой властью совершенно не гарантирует, что человек будет иначе пользоваться ею, когда получит ее сам.

Что останется от вашего лидерства, если убрать должность, кабинет, бюджет и возможность сказать «потому что я тут главный»? Если люди продолжают идти за вами, то лидерство действительно ваше. Если вместе с должностью исчезает и влияние - возможно, всё это время лидером была сама оргструктура.

Самый неприятный вопрос от Эстлунда - когда мы критикуем тех, кто наверху, мы действительно хотим изменить систему? Или просто хотим однажды оказаться на этом месте?

#ольгаощепкова #разборпокадрам

Вовлеченность или система управления: что именно вы пытаетесь понять?
 
Клиенты все чаще говорят: «Мы проведем исследование вовлеченности и увидим, что у нас происходит». Иногда - да, действительно увидим. Но мне хочется задать встречный вопрос - а что именно вы хотите понять?
 
Есть два разных класса вопросов, которые легко перепутать.
1. Почему люди теряют мотивацию, уходят, не доверяют руководителям? Здесь исследование вовлеченности работает. И это совсем не «мягкий» показатель. Мета-анализ Gallup на данных более 3,35 млн сотрудников показывает, что подразделения верхнего квартиля по вовлеченности в среднем на 23% прибыльнее нижнего.
2. Почему решения топ-команды не превращаются в действия? Почему ответственность вроде распределена, а любой сложный вопрос всё равно поднимается наверх? Почему две сильные функции не могут договориться? Почему изменения каждый раз требуют ручного управления сверху?
Это уже не вопросы о вовлеченности или удовлетворенности людей. Это вопросы о качестве самой системы управления. И здесь возможна вполне парадоксальная ситуация. Люди хорошие, мотивированные, вовлеченные, а организация все равно работает хуже, чем могла бы. Цели функций противоречат друг другу, полномочия не соответствуют ответственности, решения застревают между уровнями, а новая стратегия исполняется через правила управления, сложившиеся пять лет назад.
Система оказывается сильнее намерений отдельных людей.
 
Именно из таких клиентских вопросов у нас в Regroup и появилась диагностика системы управления - инструмент для ситуаций, когда недостаточно понять, что происходит с людьми, а нужно разобраться, что происходит с самой организацией.
 
Исследование вовлеченности и диагностика системы - не альтернативы. Они отвечают на разные вопросы. Если CEO или HRD спрашивает «что происходит с нашими людьми?», начинайте с вовлеченности. Если вопрос звучит «что внутри организации мешает реализовывать стратегию и достигать поставленных целей?»», то смотрите на систему: целеполагание, ответственность, полномочия, принятие решений, взаимодействие функций.
 
Иногда проблема в том, что люди перестали хотеть. А иногда они хотят, но организация устроена так, что сделать не получается.
 
Елена Сурмейко, старший консультант, практика развития лидерства Regroup

Я много раз наблюдала похожие сюжеты: CEO «влюбляется» в нового человека. Тот действительно может быть талантлив, эффективен, умён, обладать редким опытом. Довольно быстро он получает большой кредит доверия и сильную фору по отношению к другим.

Со временем что-то меняется. Иногда человек совершает ошибку. Иногда возникает конфликт. А иногда просто меняется информационное поле: кто-то приносит новую информацию, появляются другие интерпретации, сомнения. И постепенно руководитель начинает видеть человека иначе. Интерес сменяется настороженностью. Доверие - контролем. Полномочия сокращаются. Человек всё реже участвует в важных разговорах.

У меня нет статистики, но есть впечатление: легче всего руководители «сдают» именно фаворитов. Возможно, потому что расстояние между образом и реальным человеком здесь изначально больше.
Идеализация устроена довольно коварно. Мы замечаем в другом качество, которое особенно ценим: ум, смелость, надёжность, способность понимать с полуслова. И почти незаметно отдельное качество превращается в представление о человеке целиком. Он не просто талантлив - он особенный. Не просто надёжен в нескольких ситуациях - на него всегда можно положиться. Не просто хорошо понимает меня - он мой человек.

Причём сам человек может даже не знать, какой кредит ему выдан. Он просто обнаруживает, что ему доверяют больше, прощают больше, дают больше возможностей.
А потом образ неизбежно сталкивается с реальным человеком. Он ошибается. Пугается. Проявляет эгоизм. Не выдерживает кризиса. Оказывается менее сильным или лояльным, чем предполагалось. Не обязательно становится хуже, просто становится объёмнее.

Но тот, кто идеализировал, часто переживает это не как исправление собственной ошибки восприятия, а как изменение другого. «Он меня разочаровал». «Он оказался не тем, за кого себя выдавал». Хотя часть ошибки с самого начала была в самом взгляде.
Руководитель сначала сам создаёт фаворита, добавляя к реальному человеку собственные проекции. А потом может наказать реального человека за несоответствие образу, который сам на него наложил.

И тогда деидеализация переживается почти как предательство, хотя никакого предательства, возможно, не произошло. Просто реальность перестала поддерживать иллюзию.

Но у руководителя есть то, что делает этот процесс особенно опасным, - власть. Его внутреннее разочарование может быстро превратиться во внешнюю реальность для другого человека: потерю доверия, полномочий, статуса, а иногда и работы.

И этим не ограничивается. То, что в личных отношениях осталось бы драмой двух людей, в отношениях власти приобретает системные последствия. Остальные наблюдают, как вчерашний фаворит теряет положение, и делают выводы - о справедливости, безопасности и правилах, по которым на самом деле устроена эта система.

Наверное, зрелость лидера проявляется и в способности выдерживать собственное разочарование. Не бросаться от любви к обесцениванию. Не переписывать прошлое: «теперь я понимаю, каким он всегда был». Не заставлять другого расплачиваться за собственную идеализацию. А остановиться и спросить себя: что действительно изменилось в этом человеке, а что изменилось в моём представлении о нём?

Мы неизбежно ошибаемся в людях - и в личных, и в рабочих отношениях. Другой человек всегда больше и объёмнее того, что доступно нашему взгляду. Возможно, зрелость не в том, чтобы никогда не ошибаться. А в способности обнаружить ошибку собственного восприятия, особенно когда у тебя больше власти.

#галинарогозина #непростойпериод

Можете ли вы представить себя в будущем? Поздравляем, вы оптимисты! 👏
 
Само ожидание будущего содержит в себе позитивное искажение: мы не просто верим, что будущее с нами случится, но еще и склонны представлять его в более радужном свете, чем, скорее всего, окажется в реальности. Это не бесполезная иллюзия: вера в лучшее будущее поддерживает нас, когда сложно, помогает действовать и двигаться вперед.
 
К прошлому и настоящему мы относимся строже, чем к воображаемому будущему: легче замечаем недостатки, несоответствия, риски – чаще концентрируемся на том, что не получилось. И эта разница в оптике влияет не только на качество жизни, но и на нашу работу, карьеру, лидерский успех.
 
Об оптимизме как конкурентном преимуществе и важном предикторе лидерской и карьерной успешности Анна Шутова рассказала на сентябрьской конференции по оценке персонала «Штат».

Хорошая новость в том, что оптимизм как личностную характеристику можно не только оценивать, но и развивать. Однажды именно для этого мы в Regroup придумали лидерскую программу «Выживут только оптимисты».
 
Успех развития зависит не только от личных усилий, но и от поддерживающей среды. Мы уверены, что создать подходящие условия можно в каждой организации. И это не позитивное искажение – давайте посмотрим, как привычные HR-практики помогают расширять пространство возможностей и масштабировать оптимизм👇
 

➡️Кадровый резерв и система преемственности – буквально институционализированный оптимизм. Мы делаем ставку на потенциал сотрудников и создаем условия, повышающие вероятность успеха: на HiPo начинают смотреть как на перспективных, им дают более заметные и развивающие задачи, больше общения с руководством и обратной связи – если делать все это не формально, запускается механизм «самосбывающегося пророчества»
 
📈Карьерные треки и программы развития – практическое воплощение веры в возможность изменений. Мы предполагаем, что сегодняшние ограничения не определяют завтрашний результат, и инвестируем в то, чтобы человек мог освоить новые роли, задачи и уровни ответственности – по сути, это вложения в версию человека, которой пока еще не существует
 
💬Долгосрочные программы мотивации – своего рода «зефирный тест» для взрослых. Отсроченные бонусы и опционы помогают нам капитализировать амбиции оптимистов, их готовность работать на долгосрочную цель, веру в успех и способность получать удовольствие не только от результата, но и от его предвкушения
 
🔄Alumni Clubs и повторный найм – культура «второго шанса» в действии. Расставание с сотрудником не обнуляет ценность состоявшегося сотрудничества. На новом витке отношения с бывшим сотрудником могут строиться как с клиентом, партнером, амбассадором – а однажды он может вернуться в компанию с новым опытом и укрепившейся лояльностью

✍️ Поделитесь, какие практики вашей компании могут стать рычагом для развития и масштабирования оптимизма?

Карьера без лестницы: за что будут платить завтра?

Бизнес школа Сколково собрала выпускников программы MBA на разговор с экспертами рынка. Тема: что происходит с рынком руководителей и как строить карьеру, когда старые правила перестали работать.
На панели встретились два полюса: Оксана Морсина (Regroup) и Роман Тышковский (Edgers). И именно между ними завязалась главная полемика вечера - жив рынок или нет?

Мнения разошлись диаметрально. В пользу того, что рынок скорее мертв звучало мнение о том, что вакансий стало меньше, рынок драматически сократился, а конкуренция за позиции выросла кратно.

"Дело не в количестве, оно не сократилось. Важнее, что изменился профиль кандидатов на топ-позиции, - считает Оксана Морсина. - Мы этого не видим - ни замедления, ни сокращения возможностей. Рынок не умер, он трансформировался. И те, кто это понял, уже перестраиваются".

Марат Исмагулов (Альфа-Банк) и Михаил Архипов (НЛМК) поделились взглядом крупнейших работодателей на то, кого сейчас бизнес реально готов нанимать и развивать. Наталья Лапина, внутренний карьерный коуч Сколково, - про то, как самому разобраться, куда двигаться. Организатором и модератором дискуссии выступила Юлия Михайлова, директор программы МВА Сколково.

Разговор получился живым и бойким, зал не молчал, вопросы сыпались один за другим. Люди явно пришли не за теорией.

Несколько вопросов, вокруг которых шла дискуссия:
Что в резюме сильного руководителя рынок оценивает принципиально иначе, чем пять лет назад? Есть ли спрос на «универсального руководителя» или рынок по-прежнему покупает глубокую отраслевую экспертизу? Что сейчас делает руководителя дорогим?

На такие вопросы не может быть единой или правильной точки зрения. Мы каждый день работаем с этой реальностью, но видим ее по-разному. Спасибо бизнес-школе Сколково за организацию важной дискуссии!

У каждого консультанта в практике наверняка есть «вечно недовольный клиент». И не один.

Это было на самой заре моего опыта проведения сессий с топ-командами. CEO обозначил запрос и делегировал подготовку директору по персоналу. С этого момента начались мои муки.

Мы переписывали сценарий десятки раз. Меняли содержание, последовательность, формулировки, оформление. Я исправно все переделывала, каждый раз думая: сейчас согласуем - и на этом закончится. Задолго до сессии проект перестал быть коммерчески выгодным. Но я все еще старалась удовлетворить заказчика.

Наступил день сессии. Я рассчитывала, что директор по персоналу станет членом топ-команды, а ответственность за процесс перейдет ко мне. Но этого не произошло. Она продолжала контролировать меня прямо во время работы: показывала на часы, жестами требовала говорить громче, давала понять, что я отстаю от сценария. Когда я поменяла местами два блока, недовольно спросила почему. Вместо того чтобы быть целиком с группой, часть внимания я постоянно тратила на нее.

Неудивительно, что после сессии я получила критическую обратную связь. Долго и болезненно ее переживала. Отпустила эту историю, пожалуй, только когда через какое-то время тот самый CEO пришел ко мне в индивидуальный коучинг. Признание человека с большим весом в той системе вернуло мне уверенность в собственной профессиональной состоятельности.

Я тогда многому научилась. Один из уроков был довольно неприятным: если подрядчик не обозначает границы собственной профессиональной ответственности, их очень легко занять заказчику. И дело не только в психологическом комфорте - страдает работа.

Заказчик имеет полное право быть требовательным. Но есть разница между требовательностью и невозможностью передать контроль.

Подрядчика обычно нанимает человек, который сам отвечает за результат на этой территории. И в этих отношениях изначально есть напряжение. Мне нужен сильный подрядчик, но он приходит на мою профессиональную территорию. Может знать что-то лучше меня. Оказаться убедительнее в глазах первого лица.

Зрелый заказчик способен это выдержать и даже помочь подрядчику быть максимально сильным. Потому что хороший результат подрядчика в конечном счете работает и на него.

Но иногда тревога за результат смешивается с тревогой за собственный статус. Мне нужна твоя экспертиза, но мне трудно признать ее там, где она превосходит мою. Мне нужен твой результат, но важно чувствовать, что без моего контроля его бы не было. И тогда отношения, которые по своей задаче должны быть кооперацией, превращаются в скрытую конкуренцию.

Постоянно сталкиваясь с недовольством и контролем, подрядчик начинает адаптироваться. Меньше спорит. Осторожнее приносит неприятные гипотезы. В какой-то момент показывает уже не то, что считает важным, а то, что с большей вероятностью будет принято.

Получается парадокс: тревога заказчика за качество работы подрядчика создает условия, в которых качество этой работы действительно снижается.

Именно это произошло когда-то и со мной. Пока я реагировала на знаки и недовольство, часть внимания неизбежно уходила от группы. Поэтому сегодня я иначе понимаю профессиональные границы. Они нужны не только чтобы защитить подрядчика от давления. Они нужны, чтобы защитить результат.

Профессиональная позиция начинается с довольно простой вещи: не считать любое недовольство клиента доказательством того, что ты сделал что-то плохо. Недовольство - это повод разобраться. Вернуться к задаче, договоренностям, критериям результата, зоне ответственности. Исправить то, что требует исправления. И выдержать, что после этого клиент все равно может остаться недоволен.

Зрелость подрядчика не в том, чтобы перестать зависеть от клиента. Эта зависимость реальна. А в том, чтобы сохранить свою профессиональную позицию внутри этой зависимости. Вернуть себе собственный размер.

#галинарогозина #непростойпериод

Стратегия есть. А организация готова?

Недавно в Regroup мы исследовали, какие задачи российский бизнес ставит перед собой сегодня и как видит свою повестку к 2030 году. Картина насыщенная: компаниям одновременно нужно работать с ростом и прибыльностью, инновациями, людьми, цифровой трансформацией и AI. Требования к эффективности будут только расти.
Когда я смотрю на этот список, у меня возникает один вопрос, а насколько существующие организации способны все это реализовать одновременно?

Принять стратегическое решение - только начало. Что происходит в реальности? Руководство уже несколько месяцев живет внутри новой стратегии, обсуждает варианты, видит общую картину и к моменту запуска считает движение начавшимся. А организация часто находится совсем в другой точке.

BCG называет это «разрывом в восприятии изменений» и приводит данные по более чем 6 000 руководителей и сотрудников: 72% топ-менеджеров верят в успех изменений и только 49% сотрудников. Для топ-команды новая реальность уже наступила. Для значительной части организации она только начинается.

Российская практика хорошо показывает, насколько непрост следующий шаг - исполнение. По исследованию ВШБ НИУ ВШЭ «Управление изменениями 2026», крупная российская компания одновременно реализует в среднем четыре программы трансформации. При этом лишь около 50% проектов достигают поставленных целей.
Более 40% руководителей отмечают, что большая часть инициируемых ими изменений затрагивает другие подразделения.
Результат всё меньше зависит от одного сильного руководителя — и все больше от того, как работает организация как система.

Именно операционная модель - структура, процессы, распределение полномочий, принятие решений, люди и технологии - становится тем механизмом, который переводит стратегический замысел в то, как в компании реально организована работа.

Я бы разделяла два вопроса. Стратегия отвечает: куда двигаться и как выигрывать? Организационная работа - что должно измениться в системе управления, чтобы компания действительно смогла это сделать? Потому что новая стратегия, попавшая в старую систему управления, очень быстро начинает исполняться по старым правилам.

#еленасурмейко #стратегия