School of Education

🎓 На Education Day мы говорили о том, как сама организация может становиться средой развития — и какую роль в этом играет руководитель. Не только как человек, который задает направление и принимает решения, но и как тот, кто создает пространство для роста команды.

Мы выделили четыре интересных вопроса, точно показывающие напряжение между управлением и развитием сотрудников.

🔗А ответы на них нашли в ходе дискуссии «Организация как среда развития: о влиянии сотрудников, учеников и коллег друг на друга» с выпускниками «Управления и лидерства в образовании». Делимся и с вами!

1️⃣Нужно ли руководителю всегда использовать свои сильные стороны?

Если лидер знает свои сильные и слабые стороны, возможно, правильнее в какой-то момент, зная свою сильную сторону — например, что ты результативный, готов довести все сам до результата, — отпустить и дать другим людям раскрыться, чтобы они научились на своих ошибках.
Знание своих сильных и слабых сторон порой позволяет свою сильную сторону чуть-чуть остановить, успокоить и дать возможность другим поработать.

2️⃣Почему руководителю бывает сложно делегировать?

Отдать и делегировать кому-то всегда очень сложно, когда ты понимаешь, что сейчас нужно много времени потратить, чтобы объяснить человеку, научить, а результат будет еще и хуже, тебе придется в моменте это переделывать.
Порой возникает мысль: «Лучше сделаю я всё сам».
Но тогда, если говорить про развитие других людей, надо чуть-чуть остановить себя.

3️⃣Когда руководителю все-таки нужно сдерживать свою сильную сторону?

Когда команда предлагает какие-то идеи, например идет мозговой штурм. Правило мозгового штурма — никогда не оценивать и не говорить «нет».
И здесь мне очень сложно сдержать свою сильную сторону: «Нет, это не получится». Тогда мозговой штурм останавливается. Нужно, наоборот, идеи записывать.
Поэтому приходится свои сильные стороны немножечко обуздать.

4️⃣Почему сотрудники иногда видят проблему, но не находят способ ее решить?

Они видят проблему, но у них нет задачи решить.
Здесь может быть нужен человек, у которого есть взгляд сверху. Он немножечко над этой проблемой и понимает, где что можно сделать, чтобы её решить, не жертвуя собственным сном три дня.
Это такой helicopter view: подняться над ситуацией и увидеть, что решение иногда находится на поверхности.

А какой вопрос бы задали вы руководителю команды, если бы говорили с ним о развитии?

😮 Если процесс принятия методических решений — загадка для вас, не беспокойтесь— 3 ноября стартует новый поток «Основ проектирования образовательного опыта»

На программе участники разбирают проектирование на трех уровнях: отдельное занятие, короткий курс и длительная образовательная программа. Это позволяет увидеть логику работы методиста целиком: от постановки образовательных результатов до выбора содержания, форматов и способов оценивания.

Во время занятий вы:
🔸разберете основные этапы проектирования образовательного опыта и попробуете их на практике
🔸научитесь формулировать образовательные результаты и соотносить с ними содержание и оценивание
🔸разберетесь, чем отличается проектирование занятия, короткого курса и длительной программы
🔸узнаете, как выстраивать работу с экспертом и распределять роли в процессе проектирования
🔸попробуете инструменты для анализа опыта студента
🔸разберете, где в работе методиста могут быть полезны инструменты на основе ИИ

Программа подойдет если вы:
🔵только начинаете свой путь в методической работе и хотите разобраться в ее основных принципах
🔵уже проектируете образовательные программы, но хотели бы систематизировать свой подход
🔵работаете с методистами непосредственно и хотели бы лучше понимать, как устроен процесс проектирования
🔵рассматривает методический дизайн как возможное направление дальнейшего профессионального развития

А для самых ранних до 3 октября действует скидка 10%. Программу можно оплатить частями.

Подробнее о программе

👁 L&D как функция: стратегия, бюджет, структура

Технологический рост, развитие искусственного интеллекта и конкуренция за таланты ставят перед компаниями сложные вызовы. В этой среде успех предприятия всё больше зависит от способности эффективно управлять человеческими ресурсами. В центре этого подхода находится непрерывное обучение и развитие сотрудников.

Сегодня HR, и в частности L&D, переходят из категории затратных центров в драйверы роста и масштабирования бизнеса. Реализация этой задачи требует не только привлечения талантов, но и их постоянного развития, адаптации и удержания. В условиях кадрового дефицита L&D-стратегия позволяет не только закрывать текущие потребности в навыках, но и формировать команды, способные адаптироваться к изменениям.

♟Стратегия L&D
Процесс обучения и развития начинается задолго до того, как новый сотрудник приступит к своим обязанностям, и продолжается на протяжении всей его карьеры. Ключевые этапы включают пребординг, онбординг, первичное обучение, развитие компетенций и подготовку к новым должностям.

Корпоративное обучение — это инвестиция в сотрудников, которая должна быть обоснованной и выгодной для компании. Оно может быть направлено на первичную подготовку сотрудника, развитие уже имеющихся профессиональных навыков и знаний или подготовку к выполнению новых задач.

Для реализации L&D-функции требуется команда специалистов с разными навыками и зонами ответственности. В нее могут входить тренеры по продукту, hard и soft skills, методисты, кураторы и специалисты T&D. Специалист T&D анализирует потребность в обучении, разрабатывает стратегию, планирует и организует образовательные программы, подбирает форматы и площадки, оценивает эффективность и формирует кадровый резерв. В крупных компаниях может быть полный набор таких специалистов, в малых и средних организациях роли могут совмещаться или передаваться на аутсорсинг.

💰Бюджет и инструменты
Многие компании выделяют фиксированную часть финансового оборота на обучение и развитие персонала. Удаленный формат может быть одним из инструментов экономии бюджета и ресурсов, позволяя достигать целей в масштабе, сопоставимом с очным обучением. Гибридный формат сочетает очное обучение с электронной библиотекой, вебинарами и домашними заданиями.

➡️Для эффективного L&D-процесса важно не только наличие квалифицированных специалистов, но и правильно подобранные методологии и технологии. В зависимости от задачи используются семинары, мастер-классы, тренинги, тьюториалы и воркшопы.

➡️Измерение эффективности обучения позволяет определить, были ли достигнуты поставленные цели. Специалисты по L&D используют анкеты, тесты, экзаменационные вопросы, а также собирают обратную связь от участников и заказчиков программ.

➡️L&D-функция тесно связана с HR-аналитикой. Можно оценивать среднюю стоимость обучения сотрудника, вовлеченность в обучение, удовлетворенность сотрудников и заказчиков, влияние обучения на текучесть и «срок жизни» сотрудника в компании. Эти метрики помогают не только доказать ROI программ, но и улучшать их качество и релевантность.

🧕 L&D и бизнес
Успешная L&D-стратегия невозможна без сильного лидерства. HR-руководитель определяет вектор развития L&D, обеспечивает ресурсы и контролирует результаты. В его задачи входят определение направлений L&D, соответствующих стратегическим целям бизнеса, планирование бюджетов, оценка эффективности программ с точки зрения их влияния на показатели компании, формирование кадрового резерва и планов индивидуального развития.

L&D связан и с корпоративной культурой и HR-брендом. Программы обучения и адаптации помогают транслировать ценности, миссию, цели и стратегию компании, а возможности профессионального и карьерного развития становятся частью ценностного предложения работодателя.

Таким образом, L&D — это целостная система, задача которой — развивать сотрудников в соответствии с потребностями бизнеса, оценивать результат этого развития и создавать условия, в которых компания может адаптироваться и масштабироваться.

⏺Именно с этой логикой мы работаем на программе «Проектирование корпоративного обучения». В этом году в программе появился новый блок, посвященный L&D как функции.

Подробнее о программе и нововведениях этого года