Мягкие техники

Сильный вопрос

Говорят, когда Тимоти Голви учил людей играть в теннис, он заметил странную вещь. Чем больше тренер говорил ученику «следи за мячом», тем хуже тот следил. Человек начинал стараться, зажиматься, ругать себя и думать о технике вместо того, чтобы видеть мяч. Тогда Голви менял вопрос: «На какой высоте мяч пролетел над сеткой?» или «как он вращался?» И внезапно ученик начинал смотреть внимательнее

Потому что внимание вернули на конкретные события

Эффективный коучинговый вопрос отличается от указания не знаком вопроса в конце. «Следи за мячом» и «ты следишь за мячом?» — почти одно и то же. В обоих случаях человек слышит оценку, напрягается и начинает защищаться. Даже вопрос «что мешает следить за мячом?» часто уводит в объяснения и оправдания

Хороший вопрос возвращает внимание к фактам

Не «почему ты не следишь за мячом?», а «на какой высоте сейчас был мяч?», «с какой скоростью он летел?», «куда он сместился?». Такой вопрос не требует признать вину. Он заставляет сфокусироваться на здесь и сейчас. А когда человек сфокусирован, он быстрее берёт ответственность за следующее действие

В этом смысле коучинговые вопросы нужны не для того, чтобы руководитель получил короткий исчерпывающий ответ, унёс в свои чертоги разума и выдал правильное решение. Их задача — пробудить осознанность у собеседника: что он замечает, на что опирается, где теряет фокус, в какую сторону сейчас думает и помогает ли этот ход мысли задаче

Я так представляю это явление. Работая над крупной задачей (в офисе или для себя), мы погружаемся в собственные мыслеконструкции и эмоции. Сбиваемся с пути и без понятного решения оказываемся в тёмной комнате. Сильные вопросы дают нам фонарик

У Энди Гроува в High Output Management есть близкая управленческая логика: работа менеджера — не героически думать за всех, а повышать результат системы через правильные рычаги. Вопросы — один из таких рычагов. Они помогают человеку самому увидеть вводные, ограничения и следующий шаг

Цель таких вопросов — сохранить ответственность у собеседника и подтолкнуть думать самостоятельно

Говорят, Сократ редко начинал спор с утверждения. Он задавал вопросы потому что хотел, чтобы человек сам услышал, на чём стоит его уверенность

___

«Как» и «почему» стоит использовать осторожно. Они часто звучат как обвинение, даже если мы не это имели в виду

Лучше спрашивать конкретнее: что ты заметил? что изменилось? какие данные у тебя есть? что уже пробовал и какой результат? что именно хочешь сделать дальше? что ещё?

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

Ненавистная работа полезна для развития

Она отлично развивает навык овощить. Овощить в рилсах, овощить в спинномозговые игры или даже на работе, в дватцатый раз переделывая всю презентацию поздним вечером

У тебя даже остаётся свободное время. Вечер, выходные, иногда отпуск. Правда с нюансом: это всё в состоянии овоща

Можно, конечно, читать книги, учиться, искать себя и строить карьеру мечты. Но после дня, который выжал из тебя всё, ты сидишь перед книгой и раз за разом перечитываешь страницу

Ты powerbank на 3%. Произошло овощевление

Потому что ненавистная работа уже забрала не часы, а способность хотеть, глубоко погружаться и мочь двигаться дальше

В «Мартине Идене» герой приходит в прачечную с чемоданом книг. Он уверен, что будет работать днём, а вечером заниматься собой. Но тяжёлый труд быстро сужает жизнь до простого желания отключиться

Плохая работа редко запрещает мечтать напрямую. Это было бы слишком честно

Плохая работа постепенно делает действия тяжелее. Тяжесть налипает слоями. Всё чаще нужен отдых, всё меньше получается сделать. Мечты также тяжелеют. Сначала они переезжают на выходные. Потом на отпуск. Потом в категорию «ну я тогда молодой был, наивный»

И тут главная опасность, что ты привыкнешь к версии себя, которой уже ничего не хочется, и начнёшь называть это взрослостью

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

Синдром самозванца и доброта

Первые заказы на сайты я получил в 2006 по принципу «fake it ‘till you make it» — показал пачку порнобаннеров и сказал, что с таким опытом любой сайт могу сделать (понятия не имел как). И мне поверили. И я упал в лужу. Вместо пары недель, делали с другом этот сайт 8 месяцев

С тех пор жил с крепким синдромом самозванца. Мне могли сказать что-то типо «Отличная работа», а в ответ от меня услышать «Бшшш мндау да это не работа даже...»

Потом однажды мне дали такой совет: когда хвалят, говори «Спасибо», а про себя «Я знаю». Это тупо, но на начальных этапах сработало

Сильно позже до меня дошло, что принятие доброты от окружающих это не угроза разоблачения и я не становлюсь должным. Надо учиться впитывать тепло признания. Это успокаивает холодный внутренний огонь, который обычно сжигает строительный материал для смелых поступков

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

Аромат микроменеджера

Букет открывается мягкими нотами заботы

Сначала композиция почти приятная: предсказуемость, порядок, контроль качества, лёгкий аккорд необходимости

Верхние ноты звучат чисто и деловито. Кажется, что перед нами аромат ответственности

Но через некоторое время на душе проявляется тяжёлая база

Сначала — тревога

Это нота тишины между вопросом и решением. Подчинённый ещё думает, а руководитель уже чувствует, как процесс выходит из-под контроля

Затем раскрывается недоверие

У сложного решения появляется привкус ошибки. Нестандартный подход даёт резкую горечь, будто кто-то сделал не так уже самим фактом, что сделал иначе

В сердце аромата гиперответственность: если я не вмешаюсь, всё развалится, и виноват буду я

Рядом плотный шлейф нарциссического контроля: еня бесит, если не я принимаю важные решения

Иногда в композиции слышна инфантильная сладость: мир обязан быть таким, как я хочу. Команда тоже

Постепенно все ноты растворяются, и остаётся главное послевкусие: отсутствие воздуха

У команды исчезает пространство для выбора. А вместе с ним — ответственность, рост и смелость ошибаться

В финале аромат становится почти неразличимым, но держится долго

Команда уже не выбирает лучший вариант

Она выбирает тот, который меньше пахнет будущими правками

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

Слепота руководителя

Это такая прекрасная особенность мозга, когда что-то уже поменялось, но произошло не прямо перед носом, поэтому мозг делает вид, что ничего как бы не было

В работе это случается постоянно

Смотрели на метрики и не заметили, что люди научились делать красивые цифры вместо работы

Смотрели на процессы и не заметили, что команда уже сгорела и тихо дотлевает на очередном зуме

Смотрели на лидов и не заметили как джун уже дорос до синьора и получил пачку офферов

_

Самое неприятное, что внимание не показывает нам реальность целиком. Оно не зеркало. Оно редактор. А редактор, как мы знаем, может вырезать важные детали и оставить только удобную версию

Поэтому иногда полезно не усиливать давление, а наоборот — отойти на шаг назад и спросить себя:

Что мы считаем очевидным просто потому, что давно так делаем?

Какое чувство вызывает финальный результат работы моей команды?

Кто из команды значительно вырос за последнее время?

и т. д.

_

Чтобы иметь силы задавать такие вопросы, необходимо держать время не только под встречи, но и резерв чтобы спокойно подумать. Чтобы иметь время подумать, придётся делегировать. Чтобы научиться качественно делегировать, необходимо понимать базу управления и иметь отработанные на практике навыки

Это сложная и комплексная работа. Поэтому часто руководители держат команду на ручном, директивном управлении. Это перегружает их реальность настолько, что в их поле зрения не умещается действительно важный сигнал

А важный сигнал часто не кричит. Встреча уже закончилась, участники разошлись и он просто сидит в углу переговорки, молча смотря на вас

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

Произошёл летний ребрендинг

Мерзкий топ-5: работа с командой
Как стать незаменимым руководителем


1. Односторонняя коммуникация самая гибкая

Диалог это когда люди задают вопросы, уточняют, договариваются. Звучит опасно

Гораздо надёжнее общаться директивно сверху вниз, не объяснять свою позицию, не отвечать прямо на прямые вопросы и желательно игнорировать часть из них. Тогда команда быстрее научится угадывать, чего вы хотите

Сегодня вы против. Завтра вы за. Послезавтра вы удивлены, что кто-то вообще увидел противоречие

Это не отсутствие правил. Это гибкость в процессах

_

2. Не раскрывайте свои ожидания

Ожидания это костыли для слабых команд

Настоящее управление начинается там, где исполнитель приносит решение, а вы загадочно смотрите в свой ноутбук и говорите: «ну, я думал, будет как-то сильнее»

Что именно сильнее и в чём проблема?

Не поддавайтесь. Это ловушка прозрачности. Если сотрудник не понял, чего вы хотите сказать, значит, плохо слушал тишину между вашими словами

_

3. Ругайте за то, на что человек не мог повлиять

Если на проекте не могут договориться топы, сроки и требования поменяли три раза, а разработку перекинули на другую команду, это отличный момент обсудить личную ответственность исполнителя

Важно не перепутать: системные проблемы решать сложно, а расстроить конкретного человека можно уже сегодня

_

4. Не говорите ни да, ни нет

Человек показывает решение и ждёт обратную связь?
Ни за что не фиксируйте позицию!

«Ну, в целом направление интересное»
«Я бы ещё подумал»
«Есть ощущение, что можно лучше»
«Пока не готов решать»

Но комментируйте отдельные, не связанные детали:
«Иконка непонятная»
«Текст в заголовке надо переписать»

Так с одной стороны вы даёте конкретику, но с другой оставляете пространство для напряжения. Команда должна оставаться в постоянном напряжении, это её тонизирует. А ещё команда должна чувствовать свободу. Особенно свободу самой выбрать, за что вы её потом поругаете

_

5. Не проводите 1:1

Хороший специалист сам должен понимать, что вы от него хотите, чем вы недовольны

Если человеку нужны регулярные встречи, чтобы синхронизироваться с руководителем, значит, он недостаточно самостоятельный. Настоящая самостоятельность это когда человек сам придумал ваши ожидания, сам не справился и сам почувствовал вину


_


Не является рекомендацией к действию. Перед применением проконсультируйтесь с человеком, который всё ещё хочет с вами работать

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

Децентрация у руководителя

Google в Project Aristotle пришёл к выводу, что для эффективности команды важнее всего не состав «звёзд», а психологическая безопасность. Команда умных людей может совершать глупые ошибки, если участники боятся сказать очевидное. Психологическая безопасность в командах во многом держится на том, можно ли спорить с руководителем без риска стать «сложным человеком»

Децентрация это когда руководитель принимает мысль, что он не центр вселенной

Это неприятно. В центре тепло: всё внимание тебе, от тебя ждут решения, несут вопросы, ловят настроение, боятся ошибиться без согласования. Можно даже срастись с этой ролью, называя её влиянием

Но чаще это просто ручной режим там, где давно нужен нормальный процесс

Децентрация начинается с простой мысли: команда работает не для того, чтобы угадывать желания руководителя. У людей есть свои контексты, страхи, логика, здравый смысл и главное — личный опыт. Часто они не саботируют твою светлую идею, а просто видят кусок реальности, который тебе не попал в презентацию или (невероятно!) разбираются в прикладной части лучше тебя

Руководителю полезно регулярно спрашивать себя:

— почему в данный момент я считаю свою точку зрения важнее (или правильной)?
— что они видят, чего не вижу я?
— почему для них это может выглядеть иначе?
— где я называю сопротивлением нормальную попытку понять задачу или право иметь свою точку зрения?
— не стал ли я единственным центром для принятия решений?

Если тебе кажется, что без твоих указаний команда всё делает не так, возможно, ты просто смотришь на задачу из единственной точки, где тебе удобно быть правым

Децентрация — это не перекладывание ответственности, лень, желание угодить и вообще слабая аура. Это возможность для лучших людей в команде проявлять свои сильные качества, расти и автономно подстраховывать самого же руководителя

А то команда, конечно, может научиться читать мысли руководителя. Но обычно сначала учится молчать

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы