Три рэд флага для матрицы компетенций
Если руководитель не может гарантировать поднятие зарплаты, грейда или премии своему подчинённому, то матрица компетенций (МК) скорее вредна, чем полезна.
Почему?
⸻
МК — это описание, что должен уметь исполнитель на разных грейдах.
В теории исполнитель и руководитель смотрят на описание следующего грейда: там написано, какими навыками надо обладать, чтобы перейти на новый уровень. Исполнитель нарабатывает эти навыки, руководитель сверяется с табличкой: «Да, всё так, ты дорос до грейдапа» — и выдаёт грейдап.
На практике руководитель часто не может гарантировать грейдап даже при выполнении всех условий.
Повышение обычно зависит не только от мнения прямого руководителя, но и от:
1. Результатов в продакшне — достиг ли сотрудник и команда целей по продукту (дизайнер, например, не всегда может повлиять на выполнение планов, т.к. его решение ещё нужно разработать, провести А/Б…);
2. Калибровки с другими работниками его грейда — количество грейдапов обычно ограничено (а коллеги тоже растут, у них могут быть более весомые достижения);
3. Наличия бюджета на повышение — бывает, что за полгода/год ситуация меняется, и бюджета на грейдап уже нет.
⸻
Я считаю, что если в компании есть хотя бы один из этих пунктов (а если это ещё и High-Performance Organization (HPO) — тем более), то матрица компетенций начинает демотивировать.
Сотруднику показывают чёткую схему, где расписано, что надо сделать, чтобы расти. Но в этой сделке участвуют две стороны: есть ещё компания, которой важен результат для бизнеса, а не абстрактный рост сотрудника — и в этот момент магия матрицы начинает ломаться.
По факту, когда сотрудник выполнил все договорённости, сделал всё, что в его силах, и всё равно не смог получить грейдап, он понимает: к нему требования высокие и чёткие, а к компании — нет. Он платит фиксированную стоимость за абстрактный результат. Нарушается цикл мотивации, падает вовлечённость, падает NPS.
Что тогда делать?
Я считаю, что лучший вариант — связывать цели команды и профессиональный рост сотрудника. Об этом напишу в одной из следующих заметок.
⸻
Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй — и коллегам скиньте ссылку.
Если руководитель не может гарантировать поднятие зарплаты, грейда или премии своему подчинённому, то матрица компетенций (МК) скорее вредна, чем полезна.
Почему?
⸻
МК — это описание, что должен уметь исполнитель на разных грейдах.
В теории исполнитель и руководитель смотрят на описание следующего грейда: там написано, какими навыками надо обладать, чтобы перейти на новый уровень. Исполнитель нарабатывает эти навыки, руководитель сверяется с табличкой: «Да, всё так, ты дорос до грейдапа» — и выдаёт грейдап.
На практике руководитель часто не может гарантировать грейдап даже при выполнении всех условий.
Повышение обычно зависит не только от мнения прямого руководителя, но и от:
1. Результатов в продакшне — достиг ли сотрудник и команда целей по продукту (дизайнер, например, не всегда может повлиять на выполнение планов, т.к. его решение ещё нужно разработать, провести А/Б…);
2. Калибровки с другими работниками его грейда — количество грейдапов обычно ограничено (а коллеги тоже растут, у них могут быть более весомые достижения);
3. Наличия бюджета на повышение — бывает, что за полгода/год ситуация меняется, и бюджета на грейдап уже нет.
⸻
Я считаю, что если в компании есть хотя бы один из этих пунктов (а если это ещё и High-Performance Organization (HPO) — тем более), то матрица компетенций начинает демотивировать.
Сотруднику показывают чёткую схему, где расписано, что надо сделать, чтобы расти. Но в этой сделке участвуют две стороны: есть ещё компания, которой важен результат для бизнеса, а не абстрактный рост сотрудника — и в этот момент магия матрицы начинает ломаться.
По факту, когда сотрудник выполнил все договорённости, сделал всё, что в его силах, и всё равно не смог получить грейдап, он понимает: к нему требования высокие и чёткие, а к компании — нет. Он платит фиксированную стоимость за абстрактный результат. Нарушается цикл мотивации, падает вовлечённость, падает NPS.
Что тогда делать?
Я считаю, что лучший вариант — связывать цели команды и профессиональный рост сотрудника. Об этом напишу в одной из следующих заметок.
⸻
Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй — и коллегам скиньте ссылку.