Реорганизация не поможет: кейс процессного аудита управленческого контура
Университет перерисовывает оргструктуру, сокращает управленческие ставки, объединяет подразделения. Через год выясняется, что решения принимаются там же, где и раньше, на совещаниях у первого лица, а сроки срываются в тех же местах. Причина не в схеме. Ответственность в вузе закреплена по функциональным вертикалям, а результаты создаются поперёк них. У самого результата владельца нет.
Проверить легко. Назовите фамилию человека, который отвечает за образовательную программу целиком: от замысла и набора до трудоустройства выпускника. Или за научный проект: от идеи до внедрения. Обычно фамилии нет. Есть проректор по учебной работе, проректор по науке, директор института, отдел закупок, приёмная комиссия, и каждый отвечает за свой участок. За переходы между участками не отвечает никто.
Что из этого следует:
▫️ содержательная работа смещается на координирующие и сервисные службы, хотя формально закреплена за профильными;
▫️ управленческий цикл не замыкается: сигнал об отклонении есть, обязательного действия за ним не следует;
▫️ решения о судьбе программ откладываются: критериев портфельного выбора нет и принимать их некому;
▫️ новая оргструктура наследует прежние разрывы, только с другими названиями подразделений.
Как увидеть это до реорганизации, а не после. В новом кейсе показываем аудит управленческого контура крупного многопрофильного университета.
Методика. Сначала разбирается нормативная база: чем обеспечена каждая политика, какие процессы описаны, где нормы говорят о подразделениях вместо результатов. На выходе проверяемые гипотезы разрывов, а не догадки. Затем серия интервью с первым лицом и руководителями верхнего уровня по единому ядру из 12 блоков: сопоставимость серии плюс глубина по каждой роли. Дальше каждое утверждение проходит триангуляцию: документ, показание другого участника того же процесса, нормативный анализ. Результат: карта разрывов, реестр процессов с приоритетом и владельцем, перечень серых зон и дорожная карта быстрых побед.
Главный тезис. Владельца продукта нельзя назначить приказом поверх неописанных процессов. Сначала должно стать видно, где результат теряется при передаче, и только потом решается, кто им владеет. Это воспроизводимая методика, и пройти её может любой университет.
Читать кейс
#системныймаркетинг #бизнеспроцессы
Университет перерисовывает оргструктуру, сокращает управленческие ставки, объединяет подразделения. Через год выясняется, что решения принимаются там же, где и раньше, на совещаниях у первого лица, а сроки срываются в тех же местах. Причина не в схеме. Ответственность в вузе закреплена по функциональным вертикалям, а результаты создаются поперёк них. У самого результата владельца нет.
Проверить легко. Назовите фамилию человека, который отвечает за образовательную программу целиком: от замысла и набора до трудоустройства выпускника. Или за научный проект: от идеи до внедрения. Обычно фамилии нет. Есть проректор по учебной работе, проректор по науке, директор института, отдел закупок, приёмная комиссия, и каждый отвечает за свой участок. За переходы между участками не отвечает никто.
Что из этого следует:
▫️ содержательная работа смещается на координирующие и сервисные службы, хотя формально закреплена за профильными;
▫️ управленческий цикл не замыкается: сигнал об отклонении есть, обязательного действия за ним не следует;
▫️ решения о судьбе программ откладываются: критериев портфельного выбора нет и принимать их некому;
▫️ новая оргструктура наследует прежние разрывы, только с другими названиями подразделений.
Как увидеть это до реорганизации, а не после. В новом кейсе показываем аудит управленческого контура крупного многопрофильного университета.
Методика. Сначала разбирается нормативная база: чем обеспечена каждая политика, какие процессы описаны, где нормы говорят о подразделениях вместо результатов. На выходе проверяемые гипотезы разрывов, а не догадки. Затем серия интервью с первым лицом и руководителями верхнего уровня по единому ядру из 12 блоков: сопоставимость серии плюс глубина по каждой роли. Дальше каждое утверждение проходит триангуляцию: документ, показание другого участника того же процесса, нормативный анализ. Результат: карта разрывов, реестр процессов с приоритетом и владельцем, перечень серых зон и дорожная карта быстрых побед.
Главный тезис. Владельца продукта нельзя назначить приказом поверх неописанных процессов. Сначала должно стать видно, где результат теряется при передаче, и только потом решается, кто им владеет. Это воспроизводимая методика, и пройти её может любой университет.
Читать кейс
#системныймаркетинг #бизнеспроцессы