Когда рост агентства начинает вредить бизнесу
Решили с Денисом Ломовым поговорить про то, какой бывает рост агентства. Когда он полезен, а когда - нет. Ниже - мои мысли, а продолжение читайте в канале Дениса.
Когда рост агентства начинает вредить бизнесу
Давайте начнем с простого вопроса: а что вообще такое рост?
И как понять — мы реально растем или просто создаем ощущение роста?
Есть рост в ширину — когда мы нанимаем людей.
Есть рост продаж — когда увеличивается количество заказов и выручка.
Есть рост эффективности — когда бизнес начинает работать лучше при тех же ресурсах.
Есть и другие виды роста, но ключевой вопрос — за каким ростом мы следим и каким ростом управляем.
Практический опыт управления бизнесом научил меня закладывать метрики «роста» на уровне бизнес-модели.
Но этого недостаточно. Важно еще выстроить систему опережающих показателей, по которым можно понять, куда мы движемся.
Если мы не заложили метрики эффективности и не понимаем, как ими управлять, происходит типичная история:
у нас начинается рост в ширину.
Мы начинаем бороться с неэффективностью наймом новых людей.
Это первый звоночек.
А за этим звоночком обычно стоит много всего:
сломанная операционная модель,
не выстроенные процессы,
нежелание решать корневые проблемы,
или банальная управленческая слепота.
С ростом продаж — примерно то же самое.
Если модель не выдерживает нагрузку, рост выручки не усиливает бизнес, а начинает его ломать.
Фундаментально все выглядит просто:
на этапе планирования нужно заложить фундамент управления, чтобы избежать ненужного роста.
Звучит странно, но именно неуправляемый рост чаще всего убивает бизнес.
И вот главный вопрос: а что делать?
Не всегда нужен рост. Часто нужна правильная модель.
Пример. Маленькое агентство.
Если модель «сделали — отдали», вам действительно нужен постоянный оборот контрактов.
Вы зависите от потока сделок, поэтому вынуждены брать все подряд и форсировать рост.
А если в модель заложено, что вы получаете роялти от эффективности продукта и сопровождения,
у вас появляется регулярный финансовый поток.
В итоге агентство может оставаться бутиковым:
вы выбираете проекты,
не хватаете все подряд,
не форсируете ненужный рост.
В общем, рост — это не всегда про масштаб.
Иногда рост — это про правильную архитектуру бизнеса.
И над этим точно стоит думать раньше, чем начинать масштабироваться.
Решили с Денисом Ломовым поговорить про то, какой бывает рост агентства. Когда он полезен, а когда - нет. Ниже - мои мысли, а продолжение читайте в канале Дениса.
Когда рост агентства начинает вредить бизнесу
Давайте начнем с простого вопроса: а что вообще такое рост?
И как понять — мы реально растем или просто создаем ощущение роста?
Есть рост в ширину — когда мы нанимаем людей.
Есть рост продаж — когда увеличивается количество заказов и выручка.
Есть рост эффективности — когда бизнес начинает работать лучше при тех же ресурсах.
Есть и другие виды роста, но ключевой вопрос — за каким ростом мы следим и каким ростом управляем.
Практический опыт управления бизнесом научил меня закладывать метрики «роста» на уровне бизнес-модели.
Но этого недостаточно. Важно еще выстроить систему опережающих показателей, по которым можно понять, куда мы движемся.
Если мы не заложили метрики эффективности и не понимаем, как ими управлять, происходит типичная история:
у нас начинается рост в ширину.
Мы начинаем бороться с неэффективностью наймом новых людей.
Это первый звоночек.
А за этим звоночком обычно стоит много всего:
сломанная операционная модель,
не выстроенные процессы,
нежелание решать корневые проблемы,
или банальная управленческая слепота.
С ростом продаж — примерно то же самое.
Если модель не выдерживает нагрузку, рост выручки не усиливает бизнес, а начинает его ломать.
Фундаментально все выглядит просто:
на этапе планирования нужно заложить фундамент управления, чтобы избежать ненужного роста.
Звучит странно, но именно неуправляемый рост чаще всего убивает бизнес.
И вот главный вопрос: а что делать?
Не всегда нужен рост. Часто нужна правильная модель.
Пример. Маленькое агентство.
Если модель «сделали — отдали», вам действительно нужен постоянный оборот контрактов.
Вы зависите от потока сделок, поэтому вынуждены брать все подряд и форсировать рост.
А если в модель заложено, что вы получаете роялти от эффективности продукта и сопровождения,
у вас появляется регулярный финансовый поток.
В итоге агентство может оставаться бутиковым:
вы выбираете проекты,
не хватаете все подряд,
не форсируете ненужный рост.
В общем, рост — это не всегда про масштаб.
Иногда рост — это про правильную архитектуру бизнеса.
И над этим точно стоит думать раньше, чем начинать масштабироваться.