Management 101 #6
Полезные истории и советы "как стать менеджером".
Прошлые посты серии:
- Management 101 #0
- Management 101 #1
- Management 101 #2
- Management 101 #3
• Management 101 #4
• Management 101 #5
Первые пару месяцев в позиции руководителя я работал на износ и все равно был хреновым руководителем. Я попал в классическую проблему, с которой сталкивается хороший инженер, продвинувшийся до управления: я не управлял.
Фактически я остался инженером, который дополнительно присматривал за статусами команд и получал по башке, если статусы были не очень.
Перегруз был сильным: я осваивал новые ответственности и при этом выполнял старые задачи, боясь отдать их новенькому инженеру. Кажется, так и должно быть: меня же повысили, значит, и ушатываться я должен был сильнее. Но все равно что-то не складывалось.
В какой-то момент я заметил, что весь день занимался инженерными задачами, а до управленческих руки так и не дошли.
Тогда пришло осознание следующих вещей:
1. Дальше в таком режиме работать нельзя. Нельзя быть инженером и руководителем — банально не хватает времени.
2. Продолжая выполнять инженерные задачи, я не даю пространство для развития новым инженерам. Забирая сложные задачи, я краду у них возможность получить опыт и стать сильнее. А мне очень нужно, чтобы они были опытными: это же теперь моя команда.
3. Если компания нанимает меня как руководителя, а я делаю инженерные задачи, значит, компания получает дорогого инженера и не получает руководителя.
Приняв эти мысли, я начал дистанцироваться от выполнения старых задач и давать пространство новому инженеру.
И да, первое время он косячил.
И каждый раз приходилось бить себя по рукам, чтобы самому не исправлять его ошибки.
Были и болезненные косяки, но в итоге все оказалось не так страшно, как я себе навыдумывал. Задачи начинали выполняться с нужным качеством, и команда постепенно выходила на целевую эффективность.
Забавно, но самое сложное после повышения оказалось не научиться новым обязанностям, а перестать выполнять старые.
Поэтому совет № 6 — стали руководителем? Будьте им.
Отдавайте свои прошлые обязанности новому поколению и создавайте им пространство для роста.
Проведите ревизию своих обязанностей через несколько месяцев после назначения и проверьте, сколько прошлых задач вы по-прежнему выполняете. Руководитель может консультировать и помогать команде, делиться своим опытом и знаниями. Но основной работой должно стать развитие команды и создание условий, при которых команда работает без активного вмешательства руководителя.
Помните: регулярно выполняя задачи своей команды, вы лишаете их и компанию руководителя.
#managеment101
Полезные истории и советы "как стать менеджером".
Прошлые посты серии:
- Management 101 #0
- Management 101 #1
- Management 101 #2
- Management 101 #3
• Management 101 #4
• Management 101 #5
Дисклеймер:
Всё ниже сказанное — исключительно мой опыт.
Он может отличаться от вашего — и это прекрасно, ведь у каждой задачи есть множество путей решения.
Делитесь своим опытом — он ценен и обязательно поможет другим читателям.
Первые пару месяцев в позиции руководителя я работал на износ и все равно был хреновым руководителем. Я попал в классическую проблему, с которой сталкивается хороший инженер, продвинувшийся до управления: я не управлял.
Фактически я остался инженером, который дополнительно присматривал за статусами команд и получал по башке, если статусы были не очень.
Перегруз был сильным: я осваивал новые ответственности и при этом выполнял старые задачи, боясь отдать их новенькому инженеру. Кажется, так и должно быть: меня же повысили, значит, и ушатываться я должен был сильнее. Но все равно что-то не складывалось.
В какой-то момент я заметил, что весь день занимался инженерными задачами, а до управленческих руки так и не дошли.
Тогда пришло осознание следующих вещей:
1. Дальше в таком режиме работать нельзя. Нельзя быть инженером и руководителем — банально не хватает времени.
2. Продолжая выполнять инженерные задачи, я не даю пространство для развития новым инженерам. Забирая сложные задачи, я краду у них возможность получить опыт и стать сильнее. А мне очень нужно, чтобы они были опытными: это же теперь моя команда.
3. Если компания нанимает меня как руководителя, а я делаю инженерные задачи, значит, компания получает дорогого инженера и не получает руководителя.
Приняв эти мысли, я начал дистанцироваться от выполнения старых задач и давать пространство новому инженеру.
И да, первое время он косячил.
И каждый раз приходилось бить себя по рукам, чтобы самому не исправлять его ошибки.
Были и болезненные косяки, но в итоге все оказалось не так страшно, как я себе навыдумывал. Задачи начинали выполняться с нужным качеством, и команда постепенно выходила на целевую эффективность.
Забавно, но самое сложное после повышения оказалось не научиться новым обязанностям, а перестать выполнять старые.
Поэтому совет № 6 — стали руководителем? Будьте им.
Отдавайте свои прошлые обязанности новому поколению и создавайте им пространство для роста.
Проведите ревизию своих обязанностей через несколько месяцев после назначения и проверьте, сколько прошлых задач вы по-прежнему выполняете. Руководитель может консультировать и помогать команде, делиться своим опытом и знаниями. Но основной работой должно стать развитие команды и создание условий, при которых команда работает без активного вмешательства руководителя.
Помните: регулярно выполняя задачи своей команды, вы лишаете их и компанию руководителя.
#managеment101