Вернёмся к истории «Самолёта».
Вчера я предложила вам встать на место генерального директора и выбрать, с чего начать после задержки платежа по облигациям. И обещала рассказать, что сделала бы сама.
Результаты голосования:
👍 1
❤️ 5
🔥 2
Интересный комментарий был в личные сообщения, с публичной позицией компании. Пришлю в комментарии.
А я бы начала не с заявления, не со звонков и не с аудита.
Сначала разобралась бы, что произошло и какую задачу я сейчас решаю. От этого зависит, какой из вариантов 1–3 вообще нужен.
Контекст такой: кризис начался не вчера. Высокие ипотечные ставки, низкая доступность жилья и дорогие заёмные деньги - с этим рынок живёт не первый год.
В одном из источников (см комментарий) директор по маркетингу и PR «Самолёта» Ольга Пономарева описала ситуацию так: «Нам нужно просто выжить до того времени, когда эта возможность [покупать жильё] вернётся».
Не утверждаю, что задержка платежа - один из эпизодов постоянного тушения пожаров.
Но предлагаю именно эту гипотезу проверить в первую очередь.
Что бы я сделала
1. За первые сутки-двое выяснила, сбой это или симптом системной проблемы. При этом не откладывала бы необходимую коммуникацию с кредиторами и другими заинтересованными сторонами.
2. Уточнила бы задачу генерального директора, его полномочия и ресурсы. В том числе договорённости с собственниками и советом директоров.
3. На основании этого определила бы дальнейшие управленческие действия, публичную позицию и адресатов коммуникации.
Чтобы не потратить силы на решение не той задачи.
Почему я начинаю именно отсюда
Генеральный директор не волшебник. Бывают ограничения, которые не снять его усилиями: противоречивые требования собственников, внешний рынок, структура долга.
Но и прятаться за ними нельзя.
Важно не присваивать себе все проблемы компании и не путать ответственность за управление с личной виной.
Потому что когда каждый новый пожар воспринимается как доказательство собственной несостоятельности, возникает соблазн поскорее его потушить, вместо того чтобы разобраться в причинах.
Признать проблему не значит признать собственную несостоятельность.
И ещё. Когда топ-команда долго живёт в режиме пожаров, ей трудно отличать симптомы от причин.
Поэтому два приёма:
• В повестке топ-команды отдельно держать пожары и причины пожаров.
• Иметь внешнего собеседника, не вовлечённого в операционную деятельность, с которым можно обсуждать не только решения, но и то, что происходит с самой управленческой командой.
Что думаете?
Вчера я предложила вам встать на место генерального директора и выбрать, с чего начать после задержки платежа по облигациям. И обещала рассказать, что сделала бы сама.
Результаты голосования:
👍 1
❤️ 5
🔥 2
Интересный комментарий был в личные сообщения, с публичной позицией компании. Пришлю в комментарии.
А я бы начала не с заявления, не со звонков и не с аудита.
Сначала разобралась бы, что произошло и какую задачу я сейчас решаю. От этого зависит, какой из вариантов 1–3 вообще нужен.
Контекст такой: кризис начался не вчера. Высокие ипотечные ставки, низкая доступность жилья и дорогие заёмные деньги - с этим рынок живёт не первый год.
В одном из источников (см комментарий) директор по маркетингу и PR «Самолёта» Ольга Пономарева описала ситуацию так: «Нам нужно просто выжить до того времени, когда эта возможность [покупать жильё] вернётся».
Не утверждаю, что задержка платежа - один из эпизодов постоянного тушения пожаров.
Но предлагаю именно эту гипотезу проверить в первую очередь.
Что бы я сделала
1. За первые сутки-двое выяснила, сбой это или симптом системной проблемы. При этом не откладывала бы необходимую коммуникацию с кредиторами и другими заинтересованными сторонами.
2. Уточнила бы задачу генерального директора, его полномочия и ресурсы. В том числе договорённости с собственниками и советом директоров.
3. На основании этого определила бы дальнейшие управленческие действия, публичную позицию и адресатов коммуникации.
Чтобы не потратить силы на решение не той задачи.
Почему я начинаю именно отсюда
Генеральный директор не волшебник. Бывают ограничения, которые не снять его усилиями: противоречивые требования собственников, внешний рынок, структура долга.
Но и прятаться за ними нельзя.
Важно не присваивать себе все проблемы компании и не путать ответственность за управление с личной виной.
Потому что когда каждый новый пожар воспринимается как доказательство собственной несостоятельности, возникает соблазн поскорее его потушить, вместо того чтобы разобраться в причинах.
Признать проблему не значит признать собственную несостоятельность.
И ещё. Когда топ-команда долго живёт в режиме пожаров, ей трудно отличать симптомы от причин.
Поэтому два приёма:
• В повестке топ-команды отдельно держать пожары и причины пожаров.
• Иметь внешнего собеседника, не вовлечённого в операционную деятельность, с которым можно обсуждать не только решения, но и то, что происходит с самой управленческой командой.
Что думаете?