📞 «Ваш звонок очень важен для нас»
Знакомая фраза, правда? Обычно она звучит из динамика телефона прямо перед тем, как вас поставят на удержание минут на пятнадцать. И в этой фразе, как ни странно, скрыта очень важная бизнес-истина.
Идеальных продуктов не существует
У любого товара или услуги всегда есть риск сбоя. Заказ доставили не туда. Интернет-соединение «упало». В номере отеля не работает кондиционер. Окна промерзают в период сильных холодов. Это не вопрос «случится или не случится» - это вопрос «когда случится».
И вот здесь начинается ...
Дело не в ошибке, а в реакции на неё
Карл Сьюэлл в своей книге «Клиенты на всю жизнь» приводит статистику, которая давно стала классикой сервисной индустрии: недовольный клиент рассказывает о своём негативном опыте в среднем 9–10 знакомым, а иногда и больше. Довольный клиент делится хорошим опытом значительно реже.
То есть один недочёт без реакции способен обойтись компании гораздо дороже, чем сам этот недочёт.
Но есть и обратная сторона медали: клиент, чью проблему решили быстро, качественно и с искренним вниманием, часто становится даже более лояльным, чем клиент, у которого никогда не возникало проблем вовсе. Потому что именно в момент сбоя человек по-настоящему проверяет, что стоит за красивыми обещаниями менеджера и компании. И этот момент может стать переломным во взаимоотношениях.
Сервис - это не отдел, это часть продажи
Многие компании до сих пор воспринимают сервисную поддержку как что-то второстепенное - отдел, который «разбирается с жалобами где-то там». Но по факту сервис - это продолжение продажи. Именно здесь решается, купит ли клиент у вас снова, или молча уйдёт, а по пути расскажет ещё десятку знакомых, почему этого делать не стоит.
Как выстроить качественный постпродажный сервис
1. Скорость реакции - приоритет №1.
Клиент простит долгое решение проблемы гораздо реже, чем долгое молчание. Даже если решить вопрос быстро не получается - важно быстро откликнуться и показать, что проблема уже в работе.
2. Никаких оправданий, только решения.
«Это не мы, это транспортная компания» - фраза, которая раздражает клиента даже больше, чем сама проблема. Клиенту не важно, кто виноват. Ему важно, что вы делаете, чтобы всё исправить.
3. Фиксируйте и анализируйте недочёты.
Одна и та же проблема, повторяющаяся из раза в раз - это не сбой, а системная дыра в процессах. Если сервис только тушит пожары, но не анализирует их причины - компания обречена решать одну и ту же проблему бесконечно.
4. Дайте сотрудникам полномочия решать вопросы на месте.
Если менеджер поддержки должен согласовывать с тремя руководителями решение простого вопроса - клиент устанет ждать раньше, чем получит ответ. Разумная автономия сотрудников экономит и время клиента, и репутацию компании.
Самый показательный пример на мой взгляд – это сеть отелей Ritz-Carlton. В компании действует знаменитое «Правило 2000 долларов» (The $2,000 Rule), внедренное еще в 1980-х годах. Согласно этому стандарту, абсолютно каждый сотрудник (включая горничных, швейцаров и поваров) имеет право потратить до $2000 на одного гостя для решения его проблемы или создания уникального положительного впечатления.
5. Закрывайте вопрос с человеческим отношением, а не формальностью.
Формальное «извините за неудобства» и искреннее «понимаю, как это неприятно, вот что мы сделаем» - воспринимаются клиентом совершенно по-разному, хотя по смыслу это почти одна фраза.
Вывод простой
Продажа не заканчивается в момент оплаты. Она заканчивается тогда, когда клиент решает - вернуться к вам снова или уйти к конкуренту. И чаще всего это решение принимается не в момент, когда всё было хорошо, а в момент, когда что-то пошло не так.
Смыслы. Практика. Результат.
Знакомая фраза, правда? Обычно она звучит из динамика телефона прямо перед тем, как вас поставят на удержание минут на пятнадцать. И в этой фразе, как ни странно, скрыта очень важная бизнес-истина.
Идеальных продуктов не существует
У любого товара или услуги всегда есть риск сбоя. Заказ доставили не туда. Интернет-соединение «упало». В номере отеля не работает кондиционер. Окна промерзают в период сильных холодов. Это не вопрос «случится или не случится» - это вопрос «когда случится».
И вот здесь начинается ...
Дело не в ошибке, а в реакции на неё
Карл Сьюэлл в своей книге «Клиенты на всю жизнь» приводит статистику, которая давно стала классикой сервисной индустрии: недовольный клиент рассказывает о своём негативном опыте в среднем 9–10 знакомым, а иногда и больше. Довольный клиент делится хорошим опытом значительно реже.
То есть один недочёт без реакции способен обойтись компании гораздо дороже, чем сам этот недочёт.
Но есть и обратная сторона медали: клиент, чью проблему решили быстро, качественно и с искренним вниманием, часто становится даже более лояльным, чем клиент, у которого никогда не возникало проблем вовсе. Потому что именно в момент сбоя человек по-настоящему проверяет, что стоит за красивыми обещаниями менеджера и компании. И этот момент может стать переломным во взаимоотношениях.
Сервис - это не отдел, это часть продажи
Многие компании до сих пор воспринимают сервисную поддержку как что-то второстепенное - отдел, который «разбирается с жалобами где-то там». Но по факту сервис - это продолжение продажи. Именно здесь решается, купит ли клиент у вас снова, или молча уйдёт, а по пути расскажет ещё десятку знакомых, почему этого делать не стоит.
Как выстроить качественный постпродажный сервис
1. Скорость реакции - приоритет №1.
Клиент простит долгое решение проблемы гораздо реже, чем долгое молчание. Даже если решить вопрос быстро не получается - важно быстро откликнуться и показать, что проблема уже в работе.
2. Никаких оправданий, только решения.
«Это не мы, это транспортная компания» - фраза, которая раздражает клиента даже больше, чем сама проблема. Клиенту не важно, кто виноват. Ему важно, что вы делаете, чтобы всё исправить.
3. Фиксируйте и анализируйте недочёты.
Одна и та же проблема, повторяющаяся из раза в раз - это не сбой, а системная дыра в процессах. Если сервис только тушит пожары, но не анализирует их причины - компания обречена решать одну и ту же проблему бесконечно.
4. Дайте сотрудникам полномочия решать вопросы на месте.
Если менеджер поддержки должен согласовывать с тремя руководителями решение простого вопроса - клиент устанет ждать раньше, чем получит ответ. Разумная автономия сотрудников экономит и время клиента, и репутацию компании.
Самый показательный пример на мой взгляд – это сеть отелей Ritz-Carlton. В компании действует знаменитое «Правило 2000 долларов» (The $2,000 Rule), внедренное еще в 1980-х годах. Согласно этому стандарту, абсолютно каждый сотрудник (включая горничных, швейцаров и поваров) имеет право потратить до $2000 на одного гостя для решения его проблемы или создания уникального положительного впечатления.
5. Закрывайте вопрос с человеческим отношением, а не формальностью.
Формальное «извините за неудобства» и искреннее «понимаю, как это неприятно, вот что мы сделаем» - воспринимаются клиентом совершенно по-разному, хотя по смыслу это почти одна фраза.
Вывод простой
Продажа не заканчивается в момент оплаты. Она заканчивается тогда, когда клиент решает - вернуться к вам снова или уйти к конкуренту. И чаще всего это решение принимается не в момент, когда всё было хорошо, а в момент, когда что-то пошло не так.
Смыслы. Практика. Результат.