Куликовский Хаиров CEO HEADS Group

Вот и поговорили

На одной из сессий форума 100+ в рамках программы Всероссийского фестиваля «Архидея» у нас возникла довольно интересная дискуссия.

Здесь хочется практически дословно процитировать позицию моего оппонента:

«Архитекторы сегодня это юристы. Никакого творчества в профессии уже нет. Учиться шесть лет не нужно, рисунок архитектору в жизни не понадобится, а само обучение это просто выкинутые из жизни годы».

И вот здесь я лично вообще не согласен.

Мне кажется, путь архитектора в профессии может быть абсолютно разным.

Можно устроиться туда, где за всю карьеру тебе действительно ни разу не понадобится карандаш и большую часть времени ты будешь чувствовать себя скорее юристом, чем архитектором.

А можно найти место, где эскизы объектов до сих пор рождаются через руки. Где сначала появляется рисунок, потом идея, от которой у тебя самого загораются глаза, и только после этого — модель, чертежи и всё остальное.

А можно оказаться где-то посередине.

В этом для меня как раз и есть одна из особенностей нашей профессии: архитектура сегодня очень разная. И нельзя по одному своему профессиональному пути сказать, что вся профессия теперь устроена именно так.

Но в одном мы в итоге все-таки сошлись.

Чем раньше студент-архитектор начинает получать реальную рабочую практику — тем лучше.

Хотя тут я сразу вспоминаю себя во время учебы: бесконечные ДЗ, сплошняки, проекты, подачи. Найти параллельно время на нормальную работу было почти невозможно. Поэтому у меня это в основном была летняя практика.

Но сам тезис поддерживаю: образование и реальная практика должны идти гораздо ближе друг к другу.

Ну и интересно, на чьей стороне вы.

👍 — если считаете, что профессия архитектора сегодня уже сильно ушла от творчества и шестилетнее образование ей не особо нужно.

❤️ — если ближе моя позиция: фундаментальное образование и творческая составляющая профессии никуда не делись.

Когда-то весь ХЭДС помещался в одной комнате.

Иногда полезно остановиться и посмотреть назад. Несколько лет назад HEADS Group была командой из пяти-семи человек. Мы сидели в офисе одного застройщика, где работал Влад, сами занимались практически всем и не понимали, что будет с нами через несколько месяцев.

Сегодня:
в основной команде 50 человек;
у нас есть собственный офис в Казани;
есть присутствие и партнёрский офис вместе с бюро СПЕКТР в Москве;
мы работаем с крупными федеральными застройщиками;
реализуем проекты в разных регионах России;
наши работы получают профессиональные награды;
с 2022 по 2025 год выручка выросла с 9 до 96 млн рублей;
несколько лет у нас нет кассовых разрывов.

Это все лирика. Главное изменение в том, что сегодня компания не держится только на нас двоих.

У нас есть внутри HR, который отвечает за подбор, адаптацию и развитие команды.
Есть финансист, который готовит управленческую отчётность и помогает прогнозировать результаты.

Есть блок сопровождения проектов: руководитель по проектированию и менеджер помогают ГАПам работать с договорами, актами, счетами и организацией взаимодействия с заказчиком.

Есть коммерческий директор и менеджер по продажам со своими целями и процессами, кто приносит контракты.

Большая часть информации находится в единой CRM-системе. Финансы дополнительно ведём в специализированном сервисе, а отдельные процессы — в Google-таблицах.

Всё ли идеально? Конечно, нет.

Систематизация компании не заканчивается никогда. Как бизнес вырастает, старые процессы перестают выдерживать новую нагрузку и их приходится пересобирать.
Пожалуй, главный результат, что система не убила нашу любовь к архитектуре. Она помогла её сохранить.

16 октября покажем не только коммерческую воронку, но и то, как продажи связаны с финансами, производством и командой. Потому что изолированного «отдела продаж» недостаточно, если остальные части бюро не готовы к росту.

Екатеринбург. Гордеев и Демидов

Сейчас нахожусь в Екатеринбурге. Приехал сюда сразу по нескольким причинам: участвую в на всероссийском фестивале «Арх-идее» как куратор одной команды студентов, параллельно идет международный форум и выставка «100+ Технобилд». между выступлениями и лекциями консультирую ребят на воркшопе.

Между консультациями студентов, участием в сессиях в роли спикера, посещения лекций и другими делами удалось попасть в офис одного из интересных, на мой взгляд, архитектурных бюро Екатеринбурга «Гордеев и Демидов».

Ребята купили себе усадьбу Г.И. Елизарьева, флигель 1880 года, памятник архитектуры, и сделали там аккуратный ремонт, оставив много истории. Получилось безумно уютное пространство, где действительно чувствуется творческая атмосфера.

В такой среде действительно хочется работать и творить. И это, мне кажется, тоже часть архитектурного бюро, не только проекты, которые оно делает, но и пространство, в котором живёт команда.

А сами проекты «Гордеева и Демидова» мне кажутся очень интересными, в них я вижу продолжение определённого вектора развития архитектуры конструктивизма. На память они подарили книгу с их проектами и архитектурным гидом по Екатеринбургу.

В общем, если будете в Екатеринбурге или просто интересуетесь современной российской архитектурой советую уделить время и посмотреть проекты «АБГД».

Как сегодня устроены продажи HEADS Group

Продажи архитектурного бюро это не только собственник. Первая система продаж HEADS Group у нас помещалась в обычной таблице. С тех пор она сильно изменилась. Сегодня у нас есть план выручки на год, квартальные цели и ежемесячный план по заключённым контрактам.

Дальше мы декомпозируем его, опираясь на реальные конверсии:
сколько нужно создать заявок на расчет КП;
сколько провести встреч;
сколько подготовить/отправить коммерческих предложений;
сколько договоров заключить.

Все сделки ведутся в CRM. У каждой есть конкретный этап, ответственный и следующий шаг. У нас система выстроена так, что когда появляется запрос на проект, к процессу подключаются главные архитекторы проектов. Они оценивают состав работ и необходимые трудозатраты. На основании этих данных коммерческий директор рассчитывает стоимость и формирует коммерческое предложение. Дальше начинаются переговоры, уточнения, повторные касания, согласование объёма и цены.

Я как собственник сейчас участвую примерно в 20% продаж, в основном новым клиентам.

Алексей добивается встречи и готовит её, я подключаюсь, чтобы презентовать бюро и показать нашу экспертизу, а затем коммерческий директор продолжает вести сделку.
Здесь важный момент, что я не ушёл из продаж полностью. Я просто перестал быть всей системой продаж.

Кроме воронки, мы ведём базу контактов со стороны застройщиков: с кем познакомились, что обсуждали, где остановилась коммуникация и когда нужно вернуться. В нашем бизнесе такой контакт не перестаёт быть ценным только потому, что у клиента прямо сейчас нет проекта. Через год старое знакомство может превратиться в контракт.

Поэтому система продаж, в моем понимании, это больше про отношения, которые могут дать результат в будущем. Ну и, конечно, регулярные действия.

Именно эту систему мы с Алексеем впервые подробно разберём 16 октября в Москве на однодневном семинаре «Архитектура продаж».

Покажем:
— как региональному бюро выходить на московских заказчиков;
— как построить продажи на нестабильном рынке;
— как поставить планы и собрать воронку;
— как разделить роли собственника, коммерческого директора и ГАПов;
— как вести длинную B2B-сделку от первого контакта до договора.

Количество мест — 40.

За подробностями в ЛС @akhairov

Пока наш бизнес строился на довольно удачных случайностях

Смотрите, нам понадобились финансы, и дальше через бизнес-сообщество мы практически случайно нашли сильного финансиста.

Нам понадобились продажи. Тут я познакомился с Лёшей, сначала нанял его консультировать меня, а в итоге он стал нашим коммерческим директором.
Два очень удачных стечения обстоятельств, здесь можно признать, что это просто везение.

Дальше, конечно, так всегда делать не получиться, тем более когда продажи наконец начинают приносить контракты, а у нас уже вся команда загрузилась после двух новых контрактов.

И тут возникает естественный вопрос: а кто всё это будет делать?

Потому что найти десять новых проектов это половина задачи. После этого нужны архитекторы, ведущие, ГАПы, которые эти проекты нормально реализуют. Узким горлышком здесь внутри бюро у нас становятся уже не финансы, не продажи, а само производство, ведь количество людей напрямую связано с количеством проектов, которые мы можем переварить.

И с наймом на тот момент у нас всё было примерно так же, как когда-то с продажами. И вот здесь появляется человек, которого, думаю, многие из вас знают.

Эйчар всея Руси - вы её все знаете, Фирсова.
Мы начали работать с ней уже задолго после появления Лёши. И она помогла нам посмотреть на найм не как на поиск человека «когда уже горит», а как отдельную систему. Начали разбирать: сколько людей нам вообще нужно нанимать, где искать, как должна выглядеть воронка, какие этапы отбора нужны, кто на каждом этапе принимает решение, как оценивать кандидатов, сколько людей должно доходить до собеседования, как быстро закрывать вакансии, как сделать так, чтобы весь найм не держался лично на собственнике или ГАПе.

Поэтому по факту нельзя систематизировать только продажи. Потому что продажи создают новые контракты. Новые контракты создают нагрузку на производство. Производству нужны люди. Людям нужны руководители, процессы, адаптация и понятная система управления. А всему этому сверху нужны финансы.

Поэтому бизнес нельзя чинить по одной функции. Если одна часть компании сильно вырастает, а остальные за ней не успевают, рост очень быстро превращается в новую проблему. Бюро это система взаимосвязанных функций, которая позволяет этой самой мастерской заниматься хорошей архитектурой.

Нашего коммерческого директора я сначала нанял учить меня продавать

Когда мы начали разбираться в продажах, для меня стало открытием, что в проектной компании вообще может существовать отдельная коммерческая функция.

До этого казалось, что продавать архитектуру должен либо сам собственник, либо никто. На тот момент мы в HEADS Group получали примерно 5–7 входящих заявок в месяц. При конверсии около 10–15% этого было недостаточно для стабильного роста. Даже если каждая заявка качественная, в среднем получался примерно один новый контракт за два месяца.

Поэтому мы приняли важное решение: не только обрабатывать то, что приходит само, но и создавать новые коммерческие возможности. Иными словами, инициатива должна исходить от нас, что и называется исходящими продажами.

Примерно тогда я познакомился с Алексеем - нашим нынешним коммерческим директором. В тот момент он работал коммерсантом в другой проектной компании.
Сам факт существования такой должности стал для меня открытием.

Сначала я нанял его как консультанта и коуча по продажам, потому что хотел сам понять механику:

как находить потенциальных заказчиков;
как выходить на нужного человека;
как проводить первое касание;
как добиваться встречи;
как вести контакт дальше;
как фиксировать весь процесс.

Первые месяцы я сам активно участвовал в продажах. Мы вели всё в довольно простой таблице, которую я взял с бизнес обучения и адаптировал под архитектурный бизнес.
В самый результативный месяц мне удалось самостоятельно сгенерировать около 28 новых коммерческих возможностей. Именно тогда я окончательно понял: исходящие продажи в архитектуре работают. Да, это происходит не сразу, и долго, но они работают, если действовать последовательно.

Через некоторое время Алексей вошёл в штат и возглавил коммерческое направление HEADS Group. Мне кажется очень важно, чтобы сначала собственник сам начал учиться продавать и понимать процесс. А уже потом появилась возможность нормально передать функцию.

16 октября в Москве мы впервые вместе проведём семинар для владельцев архитектурных бюро.
Я покажу этот путь со стороны собственника, который долго не хотел заниматься продажами. Алексей — со стороны человека, который помог превратить их в систему. Подробности расскажем совсем скоро.

Пересборка бизнеса

К 2023 году мы с Владом очень устали. Бюро по-прежнему во многом держалось на нашей энергии. Нас продолжала двигать сильная идея, однако становилось понятно: бесконечно строить компанию только на энтузиазме собственников нельзя.

Мы поставили перед собой ключевую цель: систематизировать архитектурный бизнес. Первым направлением стали финансы. До этого мы слабо понимали реальную экономику компании: сколько зарабатываем на проектах, какие поступления ожидаются, когда может возникнуть нехватка денег.

Через бизнес-сообщество мы нашли финансиста. У неё не было опыта работы в архитектуре, но она оказалась сильным специалистом и помогла нам выстроить:

платёжный календарь;
отчёт о движении денежных средств;
отчёт о прибылях и убытках;
управленческий баланс;
прогнозирование поступлений;
регулярный расчёт экономики проектов.

Впервые мы начали не просто смотреть, сколько денег находится на счёте сегодня, а понимать, что произойдёт через несколько недель и месяцев. Благодаря этому мы научились заранее видеть возможные кассовые разрывы и принимать решения до того, как проблема становилась критической.

И довольно быстро выяснилось: финансовый учёт сам по себе не создаёт деньги. Он помогает увидеть проблему, но не решает её. Если через три месяца у компании не хватает поступлений, значит, нужно работать не только с таблицами. Нужно создавать сделки, которые принесут эти поступления.

Поэтому параллельно мы начали перестраивать продажи. И именно тогда произошла главная смена нашего мышления: Архитектурное бюро такой же бизнес. У него может быть более сложный продукт, длинный цикл сделки и особая культура, но базовые законы управления здесь тоже работают.

Сначала мы научились видеть цифры. Затем начали учиться на них влиять через продажи. На то, чтобы соединить финансы, продажи и производство в одну систему, у нас ушло несколько лет.

Сейчас мы с Алексеем собираем эту систему в понятную структуру, чтобы впервые показать её другим собственникам бюро.

Сложная мысль, с которой сталкивается каждый собственник бюро

В какой-то момент ты понимаешь, что устойчивый бизнес стоит сразу на нескольких опорах. Если очень упростить (снова, кто читал Адизеса): продажи, финансы, производство, управление людьми.

И здесь многие основатели архитектурных бюро обнаруживают, что стоят на одной опоре. Всё это время они развивали только одно направление: производство. Ровно так делали мы: делали проекты, контролировали качество, спорили о решениях, участвовали в конкурсах и собирали портфолио. А продажи, финансы и управление людьми существовали примерно по остаточному принципу. Когда бюро начинает расти, собственнику приходится всё больше заниматься именно этими вещами.

И у тебя начинается биполярка. В один день ты думаешь: «Я архитектор. Я хочу заниматься проектами, идеями, городами и пространствами». В другой просыпаешься с мыслью: «Я предприниматель. Мне нужно строить команду, считать деньги, ставить планы и создавать систему продаж». И тебя постоянно бросает между этими двумя ролями.

Иногда возникает вопрос: зачем я вообще всё это начинал? Я хотел заниматься творчеством, а теперь большую часть дня обсуждаю договоры, найм, дебиторскую задолженность и планы продаж.

Мне кажется, это одна из самых сложных точек в развитии любого экспертного бизнеса. Ты либо продолжаешь лично держать всё на себе и постепенно выгораешь, либо признаёшь, что компании нужна система.

И все это нужно, чтобы сохранить наше с вами любимое творчество. Сегодня я думаю так: если бизнес полностью зависит от вашего ежедневного героизма, он рано или поздно заберёт тот самый огонь в глазах, ради которого вы его создавали.

В последние годы мы много работали над тем, чтобы бизнес-система не забирала нашу любовь к архитектуре, а, наоборот, помогала её сохранить. Сейчас мы с нашим коммерческим директором и эйчаром всея Руси готовим отдельный формат для собственников архитектурных бюро, где хотим честно разобрать этот путь. Скоро расскажу подробнее.

Система нужна нам, чтобы у нас как у собственников снова появилось для творчества время. Делитесь, кто тоже с биполяркой собственника уже долго - ставьте 👍

4 сентября принял участие в открытом разговоре на форуме Российских дней дизайна и архитектуры по теме «Премиальные ЖК и город».

Вместе со мной приняли участие представители практически всех сфер, которые соприкасаются с премиальной недвижимостью:
Делюс Сиразетдинов — заслуженный строитель РТ, 16 лет в девелопменте, ГК «КамаСтройИнвест», ГК «Маяк».
Алия Сагирова — основатель и руководитель Агентства недвижимости «Максат».
Лейла Ильясова — основатель архитектурного бюро Leyla Ilyasova Architects.
Алина Евгеньева — дизайнер, основатель бюро «Нева».

Я был в роли модератора — для меня это новый опыт. Скажу вам, было волнительно.
Главную цель на этот круглый стол я ставил для себя такую: разговорить участников, чтобы получился реальный диалог с противоположными мнениями. И кажется, что в какой-то степени это даже получилось.

Самыми интересными и острыми для меня остались две темы.

Первая касается того, что в премиальных ЖК в погоне за красивыми фасадами, за активной пластикой, которую сейчас так любит город, мы, архитекторы, часто забываем о конечном пользователе, который будет жить в этих квартирах. И из-за главенства формы объекта там получаются ой какие спорные планировки, с которыми в итоге мучаются жильцы и дизайнеры, которых они нанимают. Здесь явно нужен какой-то баланс.

Вторая тема была про то, что имена архитекторов ну очень редко упоминают в презентациях ЖК. В Казани такие примеры можно пересчитать по пальцам, и то это будут ультрамосковские звезды.
Почему так происходит и почему у нас до сих пор нет культуры освещения авторов проекта — до сути докопаться не удалось. Но все участники согласились, что это важно. Единственное, что на сессии не было маркетологов, а ведь финальные буклеты и рекламные кампании формируют именно они. Так что, кажется, этот вопрос еще стоит им адресовать.

Ну и в конце диалога было очень мило: нам подарили именные тортики для каждого от компании VELES HOME (см фото)

Когда у бюро нет системы продаж, оно живёт в режиме ожидания.

Именно так долго жили мы. Делали архитектуру, улучшали портфолио, старались появляться на разных площадках и участвовали в огромном количестве конкурсов. Иногда мы побеждали. После каждой победы нам казалось: «Теперь это точно оно, то что придаст нам буст. Сейчас появится контакт с заказчиком, а за ним новый проект, и мы заживем».

Иногда проекты действительно появлялись, а иногда нет. В результате у нас переодически возникали кассовые разрывы. Мы тогда были небольшой командой, поэтому это было по легче с точки зрения суммы, но психологически тяжеловато. Приходилось кредитоваться, привлекать дополнительные средства и искать способы просто продолжить работу.

Вся энергия уходила на выживание. Мы не ставили больших финансовых целей и не строили долгосрочных стратегий. Хотели одного: создавать свои проекты, участвовать в интересных конкурсах и делать хорошую архитектуру.

Но жить в постоянной финансовой неопределённости было очень не просто. Какой-то учёт мы пытались вести. В основном смотрели на движение денег: что пришло и что нужно оплатить. Но у нас не было полноценного отчёта о прибылях и убытках, управленческого баланса и нормального платёжного календаря. Мы слабо заглядывали вперёд и поэтому часто узнавали о проблеме слишком поздно.

Позже я понял:
Кассовый разрыв начинает формироваться задолго до него самого, когда в бюро не появляется достаточного количества заявок, а следовательно будущих контрактов.

Если средний цикл сделки составляет три-четыре месяца, отсутствие продаж сегодня отразится на финансах только через квартал. Но когда вы увидите это на банковском счёте, действовать может быть уже поздно. И самый прикол, что работы может быть много, а в кассе 0

Были ли у вас похожие непростые периоды? Ставьте 👍 если да

Небольшой тест для СЕО архитектурного бюро.

На бизнес-обучении нам начали задавать вопросы, которые сначала казались слишком приземлёнными для архитектуры, и именно на них мы чаще всего не могли нормально ответить.

Попробуйте сейчас честно ответить сами:
1. Какую выручку должно получить ваше бюро в этом году?
2. Какая выручка необходима, чтобы компания просто продолжала работать и выполняла свои обязательства?
3. Какую чистую прибыль вы планируете получить в 2026?
4. Сколько новых договоров вам нужно заключить в ближайший квартал?
5. Сколько для этого необходимо заявок, встреч и коммерческих предложений?
6. Какие потенциальные сделки могут закрыться в ближайшие три месяца?
7. Кто отвечает за следующий шаг по каждой из них?
8. На какой срок вперёд вы видите движение денег и где возможные кассовые разрывы?
9. Может ли бюро продолжать работать без постоянного ручного контроля со стороны владельца?

Если вы уверенно ответили хотя бы на семь вопросов, то скорее всего, у вас уже есть управляемая система.

Если на половине вопросов хочется сказать «примерно», «надо посмотреть» или «всё зависит от ситуации», возможно, бюро находится примерно в той точке, в которой когда-то находились мы.
У нас были хорошие проекты, талантливая команда и большое желание работать. При этом мы почти не понимали, что произойдёт с компанией через три месяца.

Кто смелый? Напишите в комментариях только одну цифру: на сколько вопросов из 9 вы смогли ответить уверенно?

Сохраните свои ответы. Чуть позже расскажу, зачем я начал подробно разбирать эту тему

Почему даже после бизнес-обучения мы продолжали ждать заказчиков

В какой-то момент одной любви к архитектуре становится недостаточно. Появляются сотрудники, обязательства, стресс. Ты понимаешь, что не можешь бесконечно жить от проекта до проекта в таком темпе, и начинаешь искать ответы.

Читать книги.
Смотреть интервью предпринимателей.
Слушать подкасты.
Общаться с владельцами других компаний.

Так постепенно мы с Владом пришли на бизнес-обучение.
Там были предприниматели из разных отраслей. Но архитектурных бюро, что понятно - единицы. Чуть чаще встречались дизайнеры интерьеров, однако у них в основном это B2C, а у нас B2B-продажи с длинным циклом и высоким чеком, это по факту разные вещи.

Мы слушали про воронки, рекламу, исходящие продажи, показатели и конверсии и думали: «Это, конечно, всё интересно, но архитектура устроена по другому». Мы же не продаём батоны или гвозди. Архитектурный проект нельзя положить на полку, залить на него рекламу и продать по скрипту.

Поэтому даже после обучения наша стратегия долго оставалась прежней:
делать сильные проекты;
собирать хорошее портфолио;
показывать его на разных площадках;
участвовать в конкурсах;
ждать, когда нужный заказчик сам нас увидит.

То есть на языке бизнеса мы практически всё внимание отдавали производству продукта. Мы улучшали наш продукт, но почти не занимались финансами, продажами и управлением. Нам казалось, что если продукт достаточно хорош, рынок обязательно это заметит. Иногда это действительно работало. Случалась рекомендация, входящая заявка или победа в конкурсе. И вот на таких «случайностях» мы и жили.

Сейчас я понимаю одно: Сильное портфолио необходимо архитектурному бюро как воздух, но портфолио само по себе очень слабо приносит контракты. Особенно если вы хотите работать с крупными застройщиками и выходить за пределы своего региона.

Качественная архитектура - да это основание для разговора. Правда, сначала ещё нужно сделать так, чтобы этот разговор состоялся.

А как сегодня вы привлекаете новые контракты? Входящие заявки, рекомендации, конкурсы и тендеры, системный поиск новых заказчиков? правильный ответ (спойлер) в идеале все вышеперечисленное 😅

#архитектор_предприниматель

Главная ошибка, которую мы допускали в первые годы архитектурного бюро

Выше в кружке я посмотрел наши финансовые результаты за прошлые годы. С 2019 по 2022 год мы по выручке практически топтались на месте. Мы делали проекты, участвовали в конкурсах, собирали портфолио, но как бизнес почти не росли.

Смотря на это, я задумался: какой совет я дал бы себе в начале пути?

Наверное: начать воспринимать архитектурное бюро как бизнес.

В нашей профессии почему-то принято противопоставлять творчество и предпринимательство, либо это мне так кажется.

Архитектура ведь это высокое искусство. Продажи, деньги и управление что-то слишком приземлённое и едва ли не постыдное.
Эта установка появляется ещё во время учёбы. Мы привыкаем думать, что настоящий архитектор должен создавать, а деньги как-нибудь появятся сами. И что в архитектуре в принципе невозможно много зарабатывать, профессия не про деньги.

Мы тоже долго жили в этой парадигме. В первые годы бюро нас действительно несла идея. Мы хотели создавать проекты под своим именем, делать города лучше и иметь творческую свободу.

Для молодой компании это нормально. На старте именно вера собственников часто помогает пережить отсутствие денег, команды и стабильности. (почитайте Адизеса)

Проблема начинается тогда, когда «младенчество» компании затягивается.
Ты продолжаешь жить одной идеей, но рядом уже сотрудники, обязательства, зарплаты, договоры и клиенты. И если при этом не относиться к бюро как к бизнесу, однажды одной любви к архитектуре становится недостаточно. Пожалуй, именно это произошло с нами. Мы слишком долго верили, что хороший продукт обязательно найдёт своего заказчика сам.

Сегодня мой вывод: архитектура и бизнес не противоречат друг другу. Наоборот, устойчивый бизнес даёт возможность дольше заниматься архитектурой, выбирать проекты и создавать что-то действительно значимое.

Итак, на чьей вы стороне?
Творец - ❤️ Предприниматель - 👍

#архитектор_предприниматель