Кофейные заметки

Несколько лет назад я стоял вечером на вокзале в Хельсинки, и ко мне шел подвыпивший финский мужичок. Смурной, из тех, кого у нас обычно обходят по дуге. А я стоял и был совершенно спокоен. Не было той фоновой собранности, которая у меня включается сама на любом вечернем вокзале: кто-то может подойти и что-то спросить, и надо сразу понимать, отвечать или бежать. Я даже не повернул головы. Тумблер, который во мне щелкает с юности, не сработал. Месяца через три я оказался поздно вечером на Ладожском, почти таком же вокзале, даже плитка того же цвета, и тумблер щелкнул сразу, еще на входе. Плечи сами собрались, взгляд пошел по лицам. Тогда я подумал, что мне не повезло с этой тревожностью. Хочется же чтобы было на изи. Сейчас думаю наоборот.

Мой тумблер смонтирован в начале девяностых. Когда выбираешь дорогу из школы, чтобы не встретить дворовую компанию. Когда учишься различать глаза, в которые лучше не смотреть. Когда заранее разучиваешь ответ на вопрос «ты кто по жизни». Я не считаю это достижением и никому такого детства не желаю. Но от этого формируется некая мышца. И тумблер, который щелкает сам, как метроном. А финский мужичок вырос там, где несколько поколений подряд не надо было выбирать дорогу. Вокзал - просто вокзал, пьяный - это пьяный, полиция приезжает, суд судит. Хорошо ли так жить? Конечно, хорошо. Я бы и сам хотел. Но сейчас вопрос в другом: что происходит с людьми, которые долго живут вне стресса, когда жизнь снова становится жесткой? А она становится всегда. Спокойные десятилетия в истории - исключение, которое ошибочно некоторые товарищи принимают за правило.

Мышца, которую не нагружают, не исчезает сразу. Она худеет, и ты этого не заметишь, пока не надо что-то поднять. Это же происходит и с целыми странами. Посмотрите на Европу и на то, как она живет с приезжими. Люди, выросшие в жесткой среде, привыкли продавливать свое, потому что иначе там не выжить. Это не хорошо и не плохо, их так натренировала жизнь. А у местных за десятилетия покоя атрофировался навык отстаивать собственные правила. Потому что для этого нужен конфликт, а конфликт они воспринимают как исключительно некомфортную ситуацию. Сделать замечание в вагоне еще можно. А вот выкинуть хама в тамбур - невероятно. Проще отступить на шаг, найти объяснение, назвать это терпимостью и пойти пить кофе. Правила и порядок терпят крах. Вопрос не в силе приезжих, вопрос в том, что хозяевам неудобно. Деятельная мышца атрофировалась.

Я проверял это на себе в меньшем масштабе. У меня были годы в бизнесе, когда рост шел квартал за кварталом и казалось, что так будет всегда. И я расслабился. Перестал заниматься эффективностью, не резал лишнее, не задавал въедливых вопросов ни себе, ни команде. Зачем, если деньги приходят сами? Любой сложный разговор можно было отложить до следующего квартала, и следующий квартал его снова откладывал. Я называл это доверием, а это была обычная сытость. Зажратость это была. Знаете, что случилось дальше? Когда рынок пошел вниз и оказалось, что тяжелые решения надо было учиться принимать раньше, спокойно, в хорошие годы, а не сейчас, в спешке и нервах. Даже с моими девяностыми за спиной хватило нескольких сытых лет, чтобы мышца обмякла. А если сытых лет не несколько, а десятки? Сейчас думаю, что жизнь без стресса опасна опасна тем, что отменяет тренировку мышц, без которых не выжить. В реальном мире, а не мире розовых единорогов и справедливости.

Поэтому мой ответ - нет. Жить вне стресса приятно, но небезопасно. Покой ни от чего не защищает. Он только откладывает встречу с жесткой реальностью. И затем неизменно отправляет на встречу с нй людей, которые давно не были в форме и не знают об этом. Мышцу нельзя накачать в тот день, когда понадобилось поднять тяжелое. Ее качают заранее, когда поднимать вес полегче, потом - тяжелее и тяжелее. Тот финский мужичок, наверное, и сейчас спокойно идет вечером по своему вокзалу. Плитка того же цвета, поезда те же, никто не оборачивается. Только тумблер у него не щелкает. Ему его не смонтировали.

Где-то год назад я спросил одного из руководителей группы продаж о том, какая процедура встречи с менеджерами. Точнее, не так. Откуда руководитель группы продажах знает, когда нужна внеплановая встреча с тем или иным менеджеров и что на такой встрече говорить. Выяснилось, что ниоткуда не знает. Ему никто не сказал, как работать, процедур нет. То есть его рутины, натурально, прописаны. Планерки там, обсуждение сделок и конверсий. А вот что делать, если есть затыки? И какие могут быть затыки? Жизнь же она не состоит только из штатных ситуаций. Я тогда стал думать. А чем эти люди, типичные представители среднего менеджмента, заняты весь день? Собирают цифры снизу, сводят в таблицу, несут наверх. Получают указание сверху, раскладывают на задачи, несут вниз. Так ведь? И это делают хорошие, старательные люди. Пойди еще найди таких. Они это искренне считают управлением. Хотя, по сути, они почтальоны.

Сейчас, когда я пытаюсь нарисовать себе компанию лет через десять, у меня выходят песочные часы. Знаете, такие как поставленный на попа знак бесконечности. Талия узкая, а бедра и голова - широкие. Что означает сия метафора, спросите вы меня? Широкий верх: люди, которые решают, куда идем, и отвечают за результат перед бизнесом. Широкий низ: специалисты, которые делают руками то, чего машина пока не умеет, - продают, учат, пишут, чинят. А посередине горлышко, почти пустое. Потому что работу почтальона машина делает быстрее и четче, без косяков: свести цифры, собрать отчет, разложить план на задачи, напомнить про срок. Знаете, и ведь это будет работать. Мне, человеку наверху, такая конструкция удобна. На фиг иерархию. Мне уже не нужны сводки и многостраничные отчеты. Раньше они пересылались от уровня к уровню, и по дороге теряли половину смысла. Сейчас я могу их сделать сам.

Страшно ли тем, кто в середине? Думаю, очень. Человек пятнадцать лет рос, получил отдел, потом два, научился вести планерки и защищать бюджет. И вдруг выясняется, что половину его дня можно описать парой десятков промптов. Как если бы водителю сказали, что все эти годы он не вел машину, а держал руки на руле, пока она ехала сама. Я понимаю это ощущение. Когда-то я сам был в середине, между владельцем и командой, и помню, как возвращался сверху к своим людям, которые ждали ответа, и чувствовал, что реально ничего не решаю. За спиной меня называли разными словами, а сам я чувствовал себя чужим среди своих. Тогда казалось, что хуже места в компании не бывает. И что будь я на месте главного, я бы точно делегировал бы и так далее.

Думаю, что по мере внедрения ИИ талия песочных часов будет сжиматься. И у средних менеджеров возникнет два пути. Вверх - туда, где отвечают за результат, а не за отчет о нем. Это значит начать решать, креативить и создавать смыслы, забирать себе кусок дела вместе с риском. Или вниз - в сильного специалиста, который сам делает то, чем раньше руководил. Многим это покажется понижением, хотя это просто возвращение к ремеслу, за которое платят и которое машина пока не забирает. А вот остаться в талии не выйдет. Я недавно прикинул, кого из середины песочных часов я бы оставил, если бы строил компанию с нуля. Это было бы совсем небольшое количество людей, не самых исполнительных и не самых дотошных. Это были бы те, кто со мной спорил и этим раздражал меня сильнее всех. Кто приходил и говорил: «Нет, у нас так не получится, и вот почему». Потому как отчет мне соберет машина. А вот возражать основателю она не сможет. А даже если научится, я ее не послушаю.

Не знаю, как быстро это случится. Я три последних года смотрю на громкие прогнозы скептически. Меня не раз спрашивали, вытеснит ли ИИ специалистов, и я отвечал: «Да я вас умоляю». С такой-то их нехваткой. Про специалистов я и сейчас так думаю. А вот про менеджеров - уже нет. Мне представляется, что перекладывание бумажек и репортинг бодрым голосом могут уйти в лету. Стоит это для бизнеса весьма дорого. Каждый уровень иерархии добавляет на больших масштабах 10-12% ФОТ. И компании, которые хотят расти, могут задуматься: а зачем? Что делают эти люди из того, что еще не умеют делать машины?

Несколько лет назад я сидел в переговорной у знакомого. У него производственный проект, и мы договорились, что я помогу ему со стратегией. До этого мы встречались пару раз, и разговор шел прекрасно. В этот раз третий в комнате - его коллега с ноутбуком, записывает. Я накидываю варианты: можно так, можно эдак, вот здесь развилка, вот здесь придется выбирать между ростом и маржой. Он на каждый вариант отвечает вопросом. Не уточняющим - проверяющим. «А почему вы думаете, что это сработает?» «А где данные?» «А вы уверены?» Час. Полтора. Ни одного решения и ни одного встречного варианта. И в какой-то момент я сказал ему фразу, которую при коллеге говорить не стоило. Без крика, я вообще не кричу. Просто, резко и коротко. Коллега перестал печатать. Стало тихо. Помню, что еще стало неловко всем троим и что встречу мы кое-как досидели.

Вечером я написал ему письмо. Мне надо было извиниться и понять, что произошло. Отрефлексировать эпистолярно. Мое открытие было в том, что встреча была неправильно построена. Нам надо было заранее договориться, кто в ней принимает решения и кто ее ведет. Получилось криво. Я ждал решений от него. Он в это же время сидел в роли критика. А эти две роли несовместимы. Нельзя одновременно ждать, что тебе принесут варианты, и критиковать каждый вариант, который принесли. Потому что человек, который накидывает идеи для твоего решения, слышит в критике одно - неблагодарность. Даже если ты имел в виду совсем другое. Даже если вопросы были по делу. Критик - удобная роль, в ней не пространства для ошибки. Ты ничего не предлагаешь. Решающий - роль неудобная: любое решение потом можно предъявить. И когда тот, кто должен решать, сползает в критику, он не решает. Он откладывает.

На самом деле эта ловушка распространенная. Она в любой месте, где один приносит, а другой решает. Сотрудник приходит с тремя вариантами, а руководитель разносит все три и ждет четвертый. У партнеров это выглядит иначе: один предлагает план, второй ищет в нем дыры и искренне считает это своим вкладом в общее дело. Ребенку с рисунком объясняют, что солнце не бывает зеленым. Критика сама по себе не зло. Это чудесно, когда тебя критикуют, но тогда предложи свои варианты. Предложи решение. Иначе получается пинг-понг: вопросы и ответы без результата. Заводит даже не вопрос, а вакуум после него. Ты ждешь, что следом придет хотя бы направление, а приходит следующий вопрос. И я написал ему, что для меня это красная линия. Мне ужасно некомфортно работать в режиме чистой критики. Потому что критика без решений просто пожирает время. Мое и его.

В письме я предложил знакомому мысленный эксперимент. Представь, что мы договорились наоборот: ты делаешь стратегию своего бизнеса и приносишь мне драфт. И я начинаю гонять тебя вопросами по каждому пункту. Ты знаешь, что я таких стратегий сделал десятки, а ты - ни одной. Ты ждешь подсказок. Ждешь, что я сниму противоречия в документе и скажу: мысли правильные. А я не подтверждаю. Я критикую каждую и не предлагаю ничего своего. Разве тебе будет комфортно? Знаете, сколько вы так просидите, прежде чем захлопнуть ноутбук? Мне кажется, меньше часа. Не думаю, что тебе такое понравится. Мне вот не понравилось. Он ответил, кстати. Даже без обиды. Мы договорились, кто за что отвечает на следующих встречах.

Много потом было таких встреч. Мяч летает через сетку: вариант - вопрос, вариант - вопрос. Со стороны похоже на игру: ракетки одинаковые, сетка по центру. Участники уходят со встречи с ощущением, что работали. Все вспотели, у всех устали руки, все уверены, что играли хорошо. Значимо потрудились. Одни задавали правильные вопросы, другие приносили правильные варианты. Только счет никто не вел. А если бы вел, то стало понятно, что он - отрицательный. Мерилом работы считали усталость.

Коллега показал мне отчет по NPS образовательных услуг и спросил, как это возможно. Цифра была неприличная. Выше, чем у любого продукта, который я видел живьем. Такую в производстве комодити предъявляют акционерам, а никак не в образовании, где половина людей не доходит до конца курса. Он честно не понимал: мы же знаем, что довольны не все, регулярно приходят письма с претензиями, откуда тогда такой результат? Я ответил, что показатель просто отвечает на другой вопрос, и начал объяснять про банку колы. Объяснял уверенно, как человек, который давно это понял и никогда на это не попадался. А по дороге домой вспомнил, что у меня самого несколько лет была метрика, которая всегда была хорошей. И я год верил ей как себе.

NPS придумали для простых товаров. Открыл банку колы, выпил, ответь: порекомендуешь другу? Да или нет? Без контекста, ответ ничего не говорит о тебе, только о банке. Но с услугой так не выходит. Что именно я купил, когда купил курс, - знания, среду или надежду? Польза непонятна сразу, да и часто непонятна вообще. Есть преподаватель с харизмой, который может вытянуть слабую программу. Есть унылый, который может утопить сильную. Результат обучения отложен на годы, а спрашивают через неделю после завершения. Оценить услугу «да или нет» не получается. Парадокс, но люди все равно отвечают. Причем почти все отвечают «да» либо молчат. Потому что «нет» в случае услуги - это ответ не про продукт, а чаще про себя. Я заплатил, ходил, старался и не получил. Кто такое напишет в анкете? Проще поставить пять звезд и закрыть окно. Так и получается неприличная цифра. Потому что недовольные не голосуют. Метрика, которая всегда хорошая, ничего не измеряет. Она просто всегда хорошая.

Теперь про мою метрику. Несколько лет назад я вел блог на одной платформе, и он рос. Двенадцать тысяч подписчиков за год, счетчик прибавлял каждую неделю, отчеты платформы были зелеными: охваты и дочитывания росли. Я писал туда то же, что и в ТГ, копировал посты. По всем внешним признакам площадка работала, и я даже начал прикидывать, что делать с ней дальше. Знаете, чего там не было ни разу? Спора в комментариях. Ни одного человека, который написал бы: вы не правы, у меня было иначе. Никто не писал в личку. Никто не цитировал. За год ни один человек ни на одной встрече не сказал: а я вас там читаю. Хотя обычно такое у меня случается каждую неделю, и по этому «а я вас читаю» я измеряю, жив ли мой текст или нет. Двенадцать тысяч подписчиков и ноль контакта. Тихо, как на кладбище. Немного пугает.

Я закрыл ту площадку. Написал пост, мол, год пытался наладить контакт, не получилось, то ли язык у меня неподходящий, то ли мысли не те. Поблагодарил подписчиков. Знакомые крутили пальцем у виска: двенадцать тысяч, ты что, такое годами собирают. Может, они и правы. Но я не знал, что делать с двенадцатью тысячами человек, которые молчат, и закрыл эксперимент потому, что эта тишина нервировала. И вот в чем разница, которую я тогда понял на себе, а коллеге объяснял через колу. Контакт - это когда тебе возражают. Когда пишут «а у меня иначе» и приходится отвечать. Когда через полгода после курса человек присылает письмо: помните, вы говорили, так вот, не сработало. На самом деле у услуги нет вопроса «порекомендуете ли вы». У нее есть вопрос «есть ли вам с чем поспорить». Ответы на второй вопрос будут сильно хуже NPS, но он таки дают представление о реальном качестве.

Тот пост на той площадке, думаю, до сих пор висит. Под ним куча просмотров, подписчики не отписываются, им это не нужно, они и не заметили. Двенадцать тысяч человек, которые ни разу не написали мне н слова. Количественно это очень хороший показатель. По всем правилам его надо показывать, им хвастаться, вставлять в презентации и делать лекции на тему успешного успеха. Я иногда открываю страницу и смотрю на пост, как на банку колы на полке: все в порядке, никто не против. Просто никого нет.

Летом я провел бесплатное занятие. Человек сам на него записался. Пришел вовремя и задавал вопросы. В конце сказал, что все понял и решит до пятницы. Пятница прошла. Я напомнил. Тишина. Через неделю напомнил еще раз и получил «нет». Одно слово, без объяснений. Само «нет» меня не расстроило: это нормальный ответ, я сам люблю отказывать. Расстроило другое: я два раза написал человеку, который сам ко мне пришел. У меня даже нет к нему претензии по существу, он ничего мне не обещал, кроме пятницы. И все же я поймал себя на том, что мне это не просто неприятно. Мне это непонятно. Настолько, что я написал общему знакомому: слушай, я чем-то заслужил такое отношение? Он ответил теоретически: наверное, ты давил. А я ж не давил. Я вообще скорее думал про устройство коммуникаций. Напоминать странно. Упрашивать странно. А молчать в ответ - для меня самое странное из всего.

Другой пример. В сообществе, которое у меня было, взносы вовремя и без напоминаний платили раньше примерно половина участников. Остальных надо догонять. Не потому что у них нет денег, там суммы не те. Просто взрослые занятые люди не считают это долгом. Для них пропустить, забыть незначимую вещь, - не проблема. Промолчать для них - запятая. А для меня - точка. Я тогда впервые сформулировал это словами: мне не нужно, чтобы человек согласился. Мне нужно, чтобы он ответил. Любое «нет» я приму спокойно и с пониманием, потому что оно освобождает время. А тишина не фига не освобождает, она держит. Это, конечно, моя проблема. Потому что так я устроен. Я не люблю бегать за людьми. Не умею, не хочу, и, если совсем честно, каждое напоминание стоит мне больше, чем предмет напоминания. Потому что второе напоминание - это уже не вежливость. Это просьба. А просить того, кто сам пришел, я не готов.

Эта же история повторяется в другом жанре. Человек попросил меня об услуге, я ее оказал. Потом мы обсудили сотрудничество, и я отправил ему предложение. И он пропал. Не отказал, не согласился - исчез. Я написал раз, написал два. А потом сделал то, что делаю всегда в таких случаях: отстрелил. Написал, что больше не хочу это обсуждать. Он удивился и даже обиделся: как так, мы же договаривались. Потом еще упрекнул, что я не вежлив. Мол, он вот-вот уже почти решил. Ну да, не так быстро, как обещал. В чем проблемы-то? Он же не робот, не ИИшка, ему думать надо. Я знаю этот аргумент. Но все равно не готов терпеть подвешенные истории. Знаете, в чем их засада? Она вроде будет, а вроде нет. А время под нее резервировать приходится уже сейчас. Я держал в календаре часы под тот проект, который существовал только в моем воображении. Поэтому и отстрелил: не из обиды, а чтобы вернуть себе право на свой календарь.

Самое смешное, что у меня при этом есть правило. Написанное и выученное: раз в два дня напоминаю тем, кто замолчал, после двух молчаний перевожу в «сделка провалена». Два раза. Потом хороню. Когда я его писал, то думал про дисциплину продаж. На самом деле это лично про меня. Не «бегать за людьми», а дать человеку ровно два шанса сказать «нет». Если он два раза промолчал, дальше он либо не хочет, либо не может сказать это вслух. И то и другое - его дело, а не мое. Третьего шанса у меня нет, потому что на третьем я как бы начинаю просить. Даже не так: на третьем я начинаю злиться, а злиться на человека, который ничего мне не должен, глупо. Проще закрыть дверь. Тихо, без хлопка, но так, чтобы больше не оглядываться. Хоть и не всегда получается. Тут мне еще надо учиться.

Я недавно смотрел старый календарь и наткнулся на часы на тот проект. Вернее дни. Четверг и пятница. Название проекта черным цветом. Пустые прямоугольники, которые никто не пришел занять. Я тогда не отменял их и не переносил до последнего. А ведь в нашем календаре не может быть молчания: там либо есть встреча, либо нет. Кажется, наше расписание - это единственное место, где тишина честно называется пустотой. Знаете, что самое странное? Люди, которые пропадают, никогда не узнают, сколько такого времени осталось за ними. Только я знаю. И только у меня оно записано. В специальной черной книжечке.

Сегодня закрываю набор в группу 22-го потока «Ментор бизнеса». Закрываю сегодня потом, что старт сегодня же.

Если вы решались все это время и наконец созрели - то пора. И пишите только если это правда ваше, а не «куплю, чтобы потом когда-нибудь посмотреть в записи». Смысла нет тратить деньги и время на кино. А если вы читали предыдущие поста, примеряли на себя и поняли, что сейчас не время, - это тоже хороший ответ. Курс никуда не денется, следующий поток будет через несколько месяцев. Лучше прийти на него с возможностью и желанием учиться потом, чем сейчас через силу и на бегу. Менторская практика не терпит «на бегу».

Еще мысль. За эти годы я заметил одну вещь: в группу почти никогда не приходят от избытка уверенности. Приходят те, кто уже потихоньку помогает другим и хочет делать это по-человечески системно, а не наугад. Если это про вас, а сомнения - только про «достаточно ли я хорош», то пишите, на сайте есть форма консультации. Будем разбираться, стоит вам идти или нет.

Студентам 22 группы - до встречи на первом занятии. Разбирать живые кейсы всегда интереснее, чем читать про них в постах. Даже моих. Остальным спасибо, что читали и думали эти недели вместе со мной.

Кто решается прямо сейчас - проходите по этой ссылке.

Года три назад искал человека на новое направление. Не сотрудника, а того, кто сделает его с нуля как совместное предприятие: мы даем деньги и площадку, он делает бизнес и получает долю. У меня был сценарий беседы. Три встречи с важными членами команды по отдельности, чтобы «постучаться друг об друга». Потом кандидат готовит презентацию видения проекта: кто клиент, какой продукт, какие нужны ресурсы. И общая встреча на четверых, где мы делаем предложение. Первый кандидат прошел все три круга, сделал презентацию, мы уже обсуждали условия, и тут он написал: я подумал, проект сильно нравится, и я решил пойти в него сам. Уважительно написал и с благодарностью. Я решил, что нам просто не повезло. Очень жалко было потраченного времени. Через пару месяцев со вторым кандидатом я понял, что везение тут ни при чем. Изначально в мою схему была заложена системная ошибка.

Со вторым мы дошли до конца сценария. Презентация была хорошая, и мы сделали предложение: небольшая доля плюс зарплата и бонусы за результат. Ответ пришел на следующий день. Длинный, по пунктам. Первое: венчурных денег на рынке много, а людей, которые хотят и могут делать бизнес с нуля, мало, и лишнее тому подтверждение то, что вы так долго не можете никого найти. Второе: я откликался на партнерство, так это было сформулировано, а получил от вас джоб-оффер, как с сайта по найму, с акцентом на зарплате и бонусах, и эти бонусы как будто стали оправданием заниженной доли. Третье, самое обидное: если бы вы хотели и могли делать этот проект сами, вы бы брали и делали, и никого бы не искали. А раз ищете - значит, не можете или не хотите. Тогда почему тот, кто может и хочет, оценивается у вас как наемник? В конце стояло встречное предложение. Цифры я не назову, но пропорцию он развернул почти зеркально.

Первая моя реакция была понятная: отправить ему расчет. Потому что деньги в нашем случае были не просто деньгами. Это площадка, на которой уже есть аудитория, и репутация, на которую ушли годы. Это первые клиенты в день запуска, а не через год экспериментов с холодными продажами. Он посчитал себя, свои руки и голову, а нам почему-то в этом расчете поставил ноль. Это несправедливо, я и сейчас так думаю. Рынок труда я знал: там есть прайс и вилки, можно найти кого угодно за деньги. А рынка партнеров нет. Цену на нем каждый раз назначают глядя друг на друга. Он назвал свою, мы свою, и спор о пропорции я до сих пор считаю открытым. Но знаете, что я понял, перечитав письмо в третий раз? Спорить с его расчетом я мог. А спорить с сутью - нет.

Потому что, по сути, он был прав. Мы написали вакансию и назвали ее партнерством. Сценарий бесед, три встречи, презентация - все это было устроено как найм: мы оцениваем, он показывает. Ставка, бонус за результат, а доля где-то в конце, как надбавка. Так корпорация нанимает менеджера, и это нормально. Менеджер приходит на зарплату, а риск остается у собственника. Предпринимателя так не наймешь. Он приходит на риск и на долю, и первое, что он проверяет в вашем предложении, даже не цифра. Он проверяет партнерство как таковое. Мы не вели себя по-партнерски. Мы предложили ему делать бизнес с нуля и при этом остаться в положении человека, которому платят. На самом же деле долю между деньгами и временем делят не по прайсу с HH. Ее делят по одному критерию: кто без кого не запустится? Мы отвечали не верно. И направление так и не запустили.

В моем сценарии беседы была строчка: «общая встреча на четверых». Три важных члена команды: мой партнер, представитель инвестора и я. Четвертое место, место кандидата, мы заполняли почти год. Найти сотрудника на такую позицию - вопрос времени и денег, у нас было и то и другое. А предпринимателя на это место так и не нашли. Приглашали многих. Вот только когда приглашаешь, мало дать ему место в беседе. Придется еще подвинуться самому и отдать часть своего. Мы звали, а двигаться не собирались. Место так и осталось пустым. И до сих пор, когда я слышу от кого-нибудь «мы ищем человека, который сделает это за нас», я вижу это: четвертый пустое место, сбоку, в компании людей, не готовых делиться.

В январе я написал человеку, которого мы позвали помочь компании в кризис. Письмо начиналось с благодарности и заканчивалось отказом. Я благодарил за самый ценный инсайт года и в том же абзаце сообщал, что продолжать мы не будем. Странная конструкция, если подумать. Я перечитывал его дважды, прежде чем отправить, и оба раза хотел вычеркнуть одну из двух частей. Не вычеркнул. Это было бы несправедливо по отношению к человеку. Второй год компания живет в падении. Мы режем расходы, прошли через несколько волн сокращений, все ищем дно и не угадываем. Мне спокойнее от того, что падают все, но легче от этого не становится. И в какой-то момент я позвал внешнего человека посмотреть на нас. Только не на планы. Что смотреть, если такой рынок? Что смотреть, если мы сами умеем сокращаться? Цифры есть, их я и сам вижу. Позвал смотреть на то, как мы себя ведем, когда плохо.

Знаете, что оказалось в основе его наблюдений? Сюрприз, это был я. Точнее, мое поведение, которое в письме он назвал словом из зоологии: альфа-самец. Так и написал, потому что видно любит прямоту. В росте это работало. Я первым говорил на совещании, и все ждали, что я скажу. Не то чтобы я не давал говорить другим. Давал. Но говорил первым, и после этого спорить было уже стремно. Когда просели продажи, я сам пошел к продавцам и сам фиксировал решения, не дожидаясь, пока их принесет их руководитель. Когда МОПы написал коллективное письмо, ответ на него писал я, лично, в тот же вечер. Каждый раз это выглядело как ответственность. И это правда была ответственность, но только в росте. Потому что рост прощает монарха. Решения принимаются быстро, ошибки в них закрывает растущая выручка, а люди хорошо идут за тем, кто успешен.

В кризис та же уверенность работает наоборот. Люди, за которых все решает один человек, в трудный момент перестают решать вообще. Зачем, если он, монарх, все равно скажет свое? И вот я стою посреди компании, где горит сразу в нескольких местах, и вижу вокруг себя тишину. Ожидание. Мне понадобился внешний человек, чтобы это увидеть, потому что изнутри тишина выглядела как сплоченность. Все ждут, что монарх скажет, куда бежать. А монарх уже не знает, потому что кризис один человек уже не видит всей картины. В кризис надо объединять людей вокруг первоочередных задач. Это работа садовника, а не монарха. Садовник не командует ростом. Он убирает то, что мешает, и держит руки при себе. Даже когда очень хочется подрезать каждый куст.

Это парадокс, ради которого я пишу этот текст. Команда не приняла того человека. Высказались все и определенно, без исключений. Это было иронично: человек, который помог мне увидеть главную проблему, оказался тем, кого команда не хочет видеть. Но если бы я продавил свое, если бы мы его наняли, я бы ровно в этот момент снова стал монархом. А у меня в кризис есть одна красная линия: не разрушить культуру и отношения, потому что кроме них в такой момент ничего надежного у нас нет. Поэтому я и написал то письмо: спасибо за лучший инсайт года, продолжать не будем. Мне кажется, тогда я впервые принял решение садовника: услышал сад, а не себя. И запустил то, что в наших разговорах называлось антикризисным штабом. Коллеги собираются сами, задачи выбирают сами. Мое правило одно - не лезть туда с мнением и советами, пока не попросят. Даже если очень хочется. Особенно если я уверен, что знаю ответ.

Штаб собирался без меня. Я знал когда и где, но не заходил и не бодрил. Раньше я бы уже залетел бы, возглавил и через десять минут принял бы сам все решения. Но тогда нет. Сдержался. Стоял в сторонке как садовник стоит над грядкой в первую неделю после посадки, которую только что прополол: сделал все, что мог, дальше растет само или не растет. На самом деле это труднее, чем командовать. Командовать я умею давно. Ждать - только учусь. И пока не знаю, что вырастет.

Есть у меня такая знакомая. Мы иногда с ней общаемся, и я долго потом думаю по этому поводу. Разговоры у нас странные. У нее полный порядок в жизни. Есть работа, где ее ценят. Есть люди вокруг, неравнодушные и приятные. У нее даже есть деньги, немного, но уютно. При всем этом она ничего не хочет хотеть. И порой объясняет мне эту мысль. Я каждый раз откровенно фигею. Она занимается, на мой вкус, каким-то невероятным мозгоедством. Если хуже не сказать. Так как наши разговоры меня немного сводят с ума, то я решился ей написать письмо. В виде этого поста. Эксперимент. Начну его с того, что я понимаю как можно не хотеть хотеть. Это было у меня несколько раз. Когда старую жизнь смывало, а новой еще не случилось. Позволю себе на эту как раз тему накидать несколько псевдофилософских пунктов.

Первый пункт: кризис смыслов - это благо. Он не катастрофа, а признак роста. Старое стало мало. Вас стало больше, и признак тому - кризис смыслов. Второй пункт: я не знаю других способов выйти из такого кризиса, кроме как встать и делать. Чаще всего к этому вынуждают обстоятельства. Уволили, закрыли проект, ушел человек - и ты встаешь, потому что лежать негде. Реже делаешь это сам, за счет смелости и разговора с собой. Второй путь больнее, потому что ответственность за каждый шаг только твоя, тебя никто не пинает. Мой путь чаще был первым. Из-за кризиса смыслов я, скажем, начал свое дело. Не из смелости и почти не по плану. Просто этот новый вид деятельности казался единственным способом встать. Не был повторением старого, пятым кругом одного и того же. И да, мужества для этого не понадобилось. Просто не было других вариантов.

Третий пункт, мой любимый. Выход из кризиса смыслов подразумевает ответы на два вопроса. Вопросы такие: что я есть? И что я несу? На второй отвечают легко: я руководитель, я эксперт, я делаю продукт, я учу людей. Этот ответ часто выдают за ответ на первый. Смотришь на человека, а он весь состоит из того, что несет. Убери работу или детей - и что останется? У меня так было, мой последний кризис смыслов постарался, убрал все возможные ответы разом. И на вопрос «что я есть» я тогда ответил кривовато, но вполне достаточно: я тот, кто развивает других, развиваясь сам. Ответ неполный, ответ абстрактный. Но он держит. К нему можно относиться. Плохо, когда эти вопросы не звучат и близко. Даже когда понял, что заехал в кризис смыслов. Совсем грустно, когда ответы на них формулируется в виде речитатива «жить свою лучшую жизнь». Это эскапизм как мы все понимаем.

Четвертый пункт про отказ от внешних смыслов вовсе. Ловушка в том, чтобы пытаться найти какой-то смысл в происходящем. Наш рациональный мозг любит искать обоснования. В широком диапазоне: от теологии до карт таро. Фишка в том, что никаких внешних смыслов вовсе нет. Те, кто уверяют вас в обратном, скорее всего, смыслом своей жизни видят порыться в вашем кошелечке. И понять, представить себя как песчинку в хаосе, которая цепляется только за свое предназначение (см. предыдущий пункт) - важное открытие. Пятый пункт нежно вытекает из четвертого, его суть в том, чтобы гнуть свою линию несмотря ни на что. Понимание того, что кроме этой линии ничего вовсе нет - суть пятого пункта. И еще не сдаваться.

Шестой пункт про социум. Наши смыслы имеют исключительно социальную природу. Кто он, твой ближний? Зачем ты нужен ему? Чем его привлекаешь? Можешь ли служить маяком? И каким светом светить? Вопросы немаловажные, но производные от предыдущих. Однако часто на них спотыкаются. Меняют, так сказать, свет на бабло. Дело понятное. Есть люди-маяки, а есть - черные дыры. Дырой быть проще, правда, придется все время жить в кризисе смыслов. Что приводит нас к пункту седьмому. Кризис смыслов - расплата за лень. Неуспокоенность, постоянный поиск, любопытство - это лучшая профилактика. Если не заниматься этим каждый день, то долбанет. Ох как долбанет. Надо будет встать и идти. Впрочем, исходя из первого пункта, это не плохо. Вас просто в какой-то момент стало больше.

Московское:
- Не успеваю, давай перенесем нашу встречу?
- Давай, а на когда?
- Спасибо

Больше двух лет назад я создал файл «Описание курса». У меня есть методика создания образовательных продуктов, и я следовал ей. В этот день в календаре стояла задача «начать думать про курс по менеджменту». Вот я и начал думать. Получалось весьма кисло. Структура получалась типовой до стона. Мой комплекс самозванца выл от радости. Ну что я могу сказать про менеджмент? Кто я, вообще, такой? Адизес? Макиавелли? Что-то я тогда из себя выдавил. Задача-то стоит, надо исполнять. Ну и вообще дорогу осиливает идущий. Потом закрыл файл. Не со стыдом, нет. А с ощущением, что теперь-то начну, раз документ есть. Знаете, когда я открыл его снова? В конце этого лета, и он был ровно такой же. Полстраницы банальной чуши про делегирование и вот это все. Это оказался памятник. Не курсу, а тому, как я два года его не делал.

Курс я объявил. Написал в канале, что из меня вылупляется пятый курс, описал три модуля, собрал одобрительные комментарии. Позиционирование тоже было готово: без теорий, набор практик «бери и делай», для бурлящих маленьких компаний, а не для корпоративного сонного царства. Так как до этого я сделал четыре курса, то перечень шагов знал, любил и практиковал: программа, слайды, дизайнер, пилотный поток. Что могло пойти не так? Но не пошло. В 2024-м я провел два десятка разговоров с людьми, которым тема близка. И понял, что пока не тяну. Не хватало слов, не хватало метафор, примеров. Так бывает, когда предмет понятен, и каждая мысль вызывает зевоту. Банально, Хоботов! Я дурил себя сам весь 25-ый год. Записал курс в цели на год и весь год сам себе говорил одно и то же: «Пока не успеваю, но буду». В декабре в трекере целей напротив курса стояло «не выполнено».

Раньше я делал курсы легко. Открывал файл и заполнял его: тезисы, слайды и домашки. Так были сделаны все четыре курса, и каждый раз это стоило мне двух-трех месяцев. К пятому я подошел с тем же ожиданием: сесть и написать. И не садился. По вышеупомянутым причинам. Этим летом я поменял поход, я поменял роль. Теперь я не писал курс. Я стал его критиком. Помните, я как-то писал, что создал своего электронного «мини я»? Это RAG, подключенный к Claude, в который я загрузил все, что наплодил за 15 лет.  Мои тексты, мои документы, переписки. Около 200 Гб чистых данных. Я предположил, что мой курс по менеджменту может быть выстроен на моих же кейсах и на трансформации моих взглядов на менеджмент. И вот тут дело пошло. Оказалось, что метод «а ну ка докажи мне, что ты понимаешь предмет» для создания курса из собственных знаний работает невообразимо прекрасно.

За две недели я сделал то, что не двигалось два года. Пять развилок концепции курса - за один вечер, потому что решать с готовыми предложениям сильно легче, чем в пустоте. Программа из десяти занятий, ее разнос критиками и мною вдогонку, опорные структуры занятия - три дня на все. Практические занятия к каждому занятию - еще два вечера. И пару итераций для добивки по всему курсу - неделя в свободное от работы время. Что хорошо, это то, что весь курс сделан моими словами, на основе моих мыслей. Мне не приходится что-то изучать. Он суть есть я за последние годы. Несовершенный и от этого живой.

Не хочу, чтобы вы восприняли этот текст как очередную рекламу ИИ. Фиг с ней, не в этом дело. Но я очень четко для себя понял важность оппонента. Мне было критически важно, чтобы кто-то вместе со мной и иногда за меня сделал черновую работу. Которую я потом с удовольствием критиковал. Выяснилось, что мне проще создавать критикуя, вот самая ценная мысль этого упражнения. А курс все равно преподавать я буду. Не Claude. Это я ему не отдам.

Мне шестнадцать, и мне не хватило одного балла. Конкурс под двадцать человек на место, я год пахал ночами и по выходным, математика шла тяжело, и вот список на витрине около вуза. И меня в нем нет. Один балл. Со злости я подал документы на вечерний, поступил и в тот же месяц пошел работать. С восьми до пяти работа, с шести до половины десятого учеба, между ними электричка от Перово до Выхино. Сверстники в это время спали. И пили. Зато в семнадцать я водил девушку в ресторан на свои, и рестораном был аж Макдоналдс. Я не выбирал такую жизнь. Ее мне приписал человек из экзаменационной комиссии, который срезал мне этот самый балл на одном из четырех экзаменов. Не смотря на все мои планы на следующие пять лет. Я тут повспоминал, а как и какие повороты в моей жизни случились по плану. Знаете, сколько? Ни одного.

Вечерний сделал со мной то, чего не сделал бы дневной. У меня завелись свои деньги, понимание рабочих отношений. В двадцать один я получил диплом и репутацию достаточно ценного кадра. Друзья с дневного в это время были большими детьми. А потом они выпустились, и выяснилось, что им от входа платят больше, чем мне с моим опытом. Они шли в нефтегаз, на госслужбу, в трейдеры. Новые машины с третьей зарплаты. Я облизывался на семилетний форд и не мог его себе позволить. Меня накрыло понимание, что я выбрал не тот путь, и со злости стал программировать. Через два года случился кризис. Друзей вынесло с их мест со свистом, машины продали, даже квартиры. А я сидел и писал код в тихой гавани автоматизации. Кто-то из друзей запил. Потом у них, конечно, наладилось: нулевые подарили им кабинеты больших компаний, но это уже совсем другой цикл. Думаете я это все спланировал? Да нет, просто повезло. Повезло с новой профессией.

При этом я человек плана. Годовые цели, бюджет и расписание на квартал вперед. Я всегда думал, что никакого другого, который придумывает мою жизнь, нет: есть только мои решения и много возни между ними. В детстве мне казалось, что кто-то сидит там наверху, чешет репу, хмыкает и подкидывает мне события. Потом я решил, что вырос из этого. А вот недавно посмотрел на мои повороты и провалы. Тот же балл, которого не хватило. Кризис, который пришел не вовремя. Важнейшие решения, принятые не за две недели раздумий, а за разговором на балконе под водочку. Люди, которые мелькнули, познакомили с кем-то и исчезли, я даже имен их не помню. Вообще ничего из этого не был в плане. Все, что было в плане, - это то, как я жил между поворотами. Аккуратно жил, вымерял шаги, с целями жил на год. Только важным были повороты. А планы и бюджеты - это так, рутина.

Мне кажется, что я живу по плану не потому, что верю в план. Но потому что боюсь случая. Неопределенность давит каждый день, и без прогноза я бы вообще перестал спать. План - это не карта будущего. Это способ не сойти с ума от того, что будущего никто не знает. Мы все так делаем: пыжимся, надуваем щеки, ставим цели, а когда жизнь разносит их в труху, мужественно страдаем. Не оттого, что цели были верными. Потому что иначе страшно. Ирония в том, что чем подробнее план, тем спокойнее спится и тем меньше он имеет отношения к тому, что случится. И еще одно, любопытное. Верными мы объявляем повороты задним числом. Не хватило балла - «зато пошел работать». Снесло не меня - «вовремя ушел в программисты». Мы не управляем своей жизнью. Мы ее редактируем постфактум, сохраняя, таким образом, веру хоть в какую-то логику.

Я до сих пор не знаю, кто недосчитал мне тот балл, и не хочу узнавать. Может, усталый преподаватель, может, описка в ведомости. Наверное, это лучшее, что со мной сделал случай на тот момент. А план на следующий год я все равно напишу, и он будет подробнее меню в ресторане. Только я теперь не верю, что он про будущее. Он про то, чтобы спать по ночам. А будущее подкинет тот, кто чешет репу и хмыкает. Моего плана он не читал.

Курс «Ментор бизнеса» подойдет не всем, и я должен об этом написать заранее.

Подойдет, если за плечами 10+ лет в роли предпринимателя или руководителя, есть искреннее любопытство к чужим бизнесам и желание помогать, а не самоутверждаться за чужой счет. Тогда менторская практика складывается естественно и не выхолащивается через полгода.

Не подойдет, если цель - «продавать консультации» или получить статус «эксперта». На таком мотивации ничего путного не складывается. Отдельно насторожитесь, если ловите себя на мысли «у меня уже все есть, мне просто скучно» - это самая хилая мотивация из всех, ее хватает ненадолго. Тут нет хорошего или плохого, просто правильнее понять про себя заранее, чем потом не бросить менти на полпути.

Но если вдруг вы понимаете, что профессия ментора для вас, то добо пожаловать на курс. Что вы получаете, кроме десяти недель увлекательного обучения? Методику диагностики, которую вы можете брать в работу. Готовый офер о сотрудничестве с моделью вознаграждения как полноценный документ. Опыт работы с фаундером, а не отработку на кейсах. Многие после курса продолжают вести своего первого учебного менти, что само по себе становится началом практики. И вход в Клуб менторов, который будет прекрасным дополнением к обучению.

И то, что для меня принципиально. Группа маленькая, веду только сам, в формате вебинаров. Без предзаписанных видосиков. Сам проверяю ваши домашние задания. Без ChatGPT. Курс «Ментор бизнеса» начинается 30 сентября. Сслыка на информацию о курсе и запись на поток - вот тут.

Несколько лет назад ко мне пришел сотрудник. Из тех, на кого я опирался. Три года со мной без косяков. Он провалил проект: сорвал сроки, клиент ушел, и все это случилось очень невовремя. Он даже не оправдывался. Сел напротив, посмотрел не на меня, а на край стола, и сказал: «Я все провалил». Я сделал то, что умею лучше всего. Открыл блокнот, и мы разложили по пунктам, что делать дальше. Семь пунктов, сроки, кто кому звонит. В конце добавил: «Не боись, все поправимо». Он кивнул, записал и ушел. Сделал все пункты ровно и в срок. Клиента мы не вернули, конечно. А через полгода он уволился. Тогда я не понял, почему, и списал на усталость. Сейчас понимаю, и разгадка в моем поведении. Знаете, чего я не сделал в тот день? Не пожалел. Ни одним словом, ни паузой, ни тем, чтобы просто помолчать рядом. Я выдал план.

Чем я тогда думал? Я был уверен, что жалость - для слабых. Я гордился тем, что полезен, и полезность казалась мне высшей формой участия. У меня есть друг, резкий человек, который на любое страдание отвечает «соберись, тряпка», и я долго считал его правым. Отчасти он и прав: часто страдание - основание желания пострадать, проблема не решается годами, потому что решать ее не хочется. Таким жалость только вредит, она их страдание и выращивает. Но мой же сотрудник не страдал годами. Он пришел один раз, в тот же вечер, когда все рухнуло. И ему нужно было не решение. Решение он нашел бы и сам, он был умнее меня в этом проекте. Ему нужно было, чтобы кто-то сел рядом и сказал: «Да, это больно. Я вижу». Одну фразу. Вместо нее он получил те пункты и «соберись». То есть получил ровно то, чего не надо было: подтверждение, что его беда - это задача, а сам он - исполнитель задачи.

Разницу между этими двумя типами поддержки я понял на себе. Спустя несколько лет я оказался в похожем положении. Провалил то, что считал своим, и пришел к человеку, которого уважаю. Думал, что за советом. Он выслушал и разобрал по пунктам. Три пункта, сроки, «соберись, все поправимо». Все правильно, ни одного лишнего слова. Он не сделал ничего плохого, он сделал в точности то, что сделал бы я. Я вышел от него и понял, что мне стало хуже. Домой ехал молча и злился, сам не понимая на кого. Потому что пункты я знал и без него. А того, за чем приходил, не получил. Я ждал мгновения, когда он, уважаемый, просто кладет руку на плечо и молчит. И именно тогда, когда ехал и злился, я вспомнил лицо своего сотрудника, когда он записывал мой план. Он записывал и уже уходил. Мысленно уходил и от меня, и их компании.

Я думаю, что жалость - это навык. Не чувство, которое либо есть, либо нет, а умение, вроде умения слушать. Многие считают ее недостойной и говорят: «Не надо меня жалеть». Что это значит? На самом деле это значит «не смотри, как мне плохо». А жалость - это другое. Когда смотришь и не отворачиваешься. Нерациональная, немного наивная, похожая на влюбленность. Разница в том, что влюбленность не тренируется, а жалость - вполне. Тренируется тем, чтобы заметить, что человеку плохо, раньше, чем заметить, что у него задача. И еще один момент. Жалость лечит не только того, кого жалеют. В плохие дни, когда себя жалко до тошноты, быстрее всего помогает не спорт и не отпуск. Помогает внимание к другому человеку. Вытащить голову из самолюбования и посмотреть, кому рядом хуже. Уныние проходит за час.

Я тренирую жалость как мышцу. Упражнение простое. Когда ко мне приходят с бедой, я не открываю блокнот. Сначала сажусь рядом и молчу столько, сколько нужно, чтобы человек понял: его видят. План будет, куда он денется. К утру человек сам его напишет. Ну или мы напишем, накрайняк, вдвоем. А вот эта минута нужна ему сейчас, и никто, кроме меня, ее не даст. Иногда человек сам просит: не жалей, давай по делу. Тогда даю по делу, но минуту все равно выдерживаю. Получается не всегда, рука до сих пор тянется попланировать. Но я знаю, ради чего тренируюсь. Ради того, чтобы сердце сжималось, а воздух в легких напоминал подушку. Так чувствуешь, что растет эта мышца.

На одном из моих потоков были два студента. Похожие: обоим за тридцать, оба руководители среднего звена, оба пришли за одним и тем же. Разница была в одном. За первого заплатила компания, его отправил шеф. Второй взял кредит и платил сам. Сначала все было похоже: оба с включенной камерой, оба с вопросами. А через месяц первый слушал занятия фоном, и на вопрос про домашнюю работу отвечал «не успел, завал». Второй сдавал все, спорил, писал мне в ночи. Я видел это десятки раз за свою преподавательскую карьеру. Эта ситуация, повторяемая с точностью смены времен года. Поэтому я держусь точки зрения, за которую меня критиковали и будут критиковать еще: образование должно быть платным, и платить должен тот, кто его получает.

Школу вычеркиваю сразу, и дело тут понятное. Ребенок платить за себя не может, а платить должен тот, кто получает образование. Школьник же ничего не получает, его приводят. Чаще насильно. Поэтому я бы начал с момента, где человек сам решил учиться, то есть с вуза и дальше. Почему деньги? Объяснение простое: все, что достается без затрат, мы не ценим. Не потому что мы плохие. А потому, что бесплатное эфемерно, его нельзя потерять. Первый студент из моей пары ничего не терял: не сделал домашку, компания даже не узнает. Второй терял свои деньги, причем заемные. И еще есть аспект. Кто платит, того и слушают. Первый не мог даже пожаловаться на плохого преподавателя: не его деньги, не его дело. Второй приходил и требовал. «За мои деньги меня еще и учить не будут?» И был прав. Так в паре появляется клиент. А там, где есть клиент, у учителя появляется быстрая обратная связь. Там, где клиента нет, система деградирует. Она просто не получает сигнала, что пора меняться.

Посмотрите на вуз. Студент учится и не платит. Государство платит и решает, как учить. Вуз учит по правилам, которые написало государство. Родители считают, что это все ради них, но повлиять могут только на самого студента. В этой цепочке студента не слышит никто, потому что он не заказчик. Он статистика. У вуза нет ни одной причины становиться лучше, кроме случайных: буйный ректор, совестливый декан, преподаватель, которому не все равно. А если государство захочет что-то поменять, то пока соберет данные, пока примет решение, пока внедрит, пока выпустит - пройдет лет двадцать. Обратная связь с задержкой в поколение. Что я предлагаю? Ничего революционного. Государственный заказ нужен, но не вузу, а студенту. Дать деньги человеку, а не учреждению, и пусть учреждение эти деньги заработает. Со льготами, конечно, с грантами, с кредитами, с отработкой там, где надо. Потому что не все смогут себе позволить плату деньгами. Но зато у них появится влияние на процесс обучения.

Вы спросите: а как же те, кто платит и все равно бросает? Бросают, да. По моему опыту, большинство любого потока сходит с дистанции, пройдя пятую часть курса. Но платность, на самом деле, и не обещает, что все доучатся. Она обещает другое: тот, кто останется, будет учиться, а не присутствовать. Потому что учеба - это не когда слушаешь. Это когда ошибаешься, получаешь ответ и переделываешь. А право на ошибку и право требовать ответа дают деньги. Желательно, чувствительные для студента. Один ректор когда-то сформулировал: наша задача - отобрать толковых и не мешать им учиться. Конечно, это известное упрощение. Но ведь толковый это не только умный, но еще и проголосовавший рублем. Готовый заплатить за себя. Потому что толковый - это еще и мотивированный.

Через год после того потока второй студент написал мне. Сменил работу, применил половину из того, что мы разбирали, мои домашки помнит до сих пор. Первого я встретил случайно. Он не вспомнил названия курса. Вспомнил только, что «что-то такое было, шеф отправлял». Компания за него заплатила, и он ничего не получил. Никто не виноват, так оно устроено. За бесплатное платят все равно. Только позже и не деньгами.

Пару лет назад меня отругали в комментариях. В комментариях к собственному посту. Я написал, что в построении организаций нет ничего нового под луной: иерархии решают, а книга по оргдизайну закрывает девяносто девять процентов потребностей типовой компании. В комментарии пришли эксперты. И объяснили мне, что жизнь устроена сложнее. Меня удивил разброс мнений. Читал и недоумевал. Все же, казалось, просто. Делай раз, два и будет счастье. Главное же - лидерство. Сейчас думаю, что меня побили за дело. За черно-белую логику. За нее вообще-то правильно бить, ибо она есть скудоумие. Я чуток порефлексировал, поразмышлял о том, а как менялось мое представление о менеджменте с годами.

В двадцать пять я точно знал, что такое менеджмент. Это планирование и контроль. Поставил задачу, определил критерии, проверил. Мир прост: сделано или нет, KPI сошелся или не сошелся. Я вел блокнот, куда записывал все поручения, и те, что дали мне, и те, что дал я. Потом блокнот стал не нужен, потому что я научился помнить их все, до последней мелочи. Начальник через месяц спрашивал про какую-нибудь ерунду, а я отвечал без паузы. Так устроена моя голова, и я в этом был и есть хорош. Дурная привычка, если подумать. Она мешает представлять, мечтать мешает. Когда голова забита операционкой, в ней просто нет места ни для чего большого. Но тогда мне казалось, что я нашел ту единственную кнопку, на которую нажимаешь и получаешь результат. Нажимал. Результат был. Люди, правда, почему-то уходили.

В тридцать пять я уже знал, что менеджмент - это делегирование. Хуже скажу, делегирование полномочий. К тому времени я наигрался в регламенты, SLA и прочие OKR и выяснил следующую вещь: сильный человек, которому расчертили маршрут, за год теряет процентов семьдесят своей силы. И чуть более ста процентов своей мотивациии. Он либо уходит, либо становится удобным. Импотентным то есть. Зачем тогда его нанимать? Так я пришел к «правильным» людям: берешь сильных, отдаешь им полномочия и обсуждаешь только результат. Управление представлялось мне холмом, где на стуле сидишь ты с подзорной трубой. А твои командующие по своему усмотрению но в рамках генерального плана атакуют супостата. И нет возможности командовать самому, есть возможность только довериться. Это уже была другая профессия, и с предыдущей у нее не было ничего общего. Та была про контроль, эта - про его отсутствие. В наследство от нее остался, кажется, стойкий невроз. И чуть менее строгое отношение к чужим ошибкам.

А в сорок пять я решил, что менеджмент - это культура. Задачу можно поставить, а ее сделают формально; стратегию можно написать, а она останется бумажкой; полномочия можно отдать, а их не примут. Все это техника, ей можно научить любого корпоративного попугая за год. А приправа, специя - лидерство. Горящие глаза, порядочность и забота, даже немного самодурства. Что-то живое, за чем хочется идти. Отсюда и вырос тот пост из первого абзаца: структуры прозаичны, все описано, дело в людях. И вот здесь меня побили за дело. Потому что человек, который говорит «все давно описано», обычно имеет в виду не то, что он все понял. Он имеет в виду, что понимать больше не хочет. В двадцать пять я учил менеджмент, учил по книгам, верил им. В тридцать пять учил через ошибки и метафору с холмом. В сорок пять объявил что теперь это известное мне ремесло, и занялся смыслами. Удобно же. Смыслы нельзя проверить, в них нельзя оказаться неправым. В том посте меня били по делу. Потому что я устал учиться и назвал усталость мудростью.

Я раньше думал, что эти три профессии сменяли друг друга, как вахты. Типа уровни зрелости. Ничего подобного. Они легли слоями, и ни один слой никуда не делся. Внутри того, кто в сорок пять рассуждает про культуру, сидит тот, кто в тридцать пять сидел на холме. А внутри него - двадцатипятилетний с блокнотом, который до сих пор помнит все поручения. Все трое спорят каждый день, и я не знаю, кто из них прав. Знаю только одно. Четвертая профессия, четвертый слой тоже будет. И его придется открывать и наслаивать сверху. К неудовольствию предыдущих трех.