Друзья, минутка стратегии.
Продолжая тему предыдущего поста про разные контексты, в которых работает компания, с т.з. «сложности».
Сегодня на рынке появился класс компаний, который образовался в результате ухода с рынка зрелых зарубежных игроков. Был крупный зрелый зарубежный бизнес, основавший в России дивизион или построивший сеть дилеров, который ушел с рынка. Кому-то из оставшихся достался десяток товарных позиций вместо десятка тысяч и часть оборудования, кому-то — только обученные люди и хорошие навыки. В любом случае — бизнес необходимо выстраивать с нуля: переналаживать цепи поставок, искать производственные площадки, самим разрабатывать продукты и формировать сервисные пакеты.
Особенность среды таких компаний — они выпали из среды «знаем, что не знаем чего-то» (комплексный контекст №2 в модели Киневин) в среду неизвестные «не знаем, что чего-то не знаем». Однако, часть руководителей таких компаний продолжает цепляться за предыдущий опыт. Им кажется, что копирование стратегий и методов продвижения бывших партнеров — это надежный способ построить свое казино с «блекджеком и итп». Начинаются попытки использовать инструменты комплексных контекстов — аналитика рыночных показателей, разработка редукционистских сценариев (т.е. основанных на идее «раньше так работало»), попытках рассчитать СКОКА ТОЧНО ВЕШАТЬ В ГРАММАХ (финмодели, точные цифры объемов рынка, ROI маркетинга) и т. п. и т. д.
Но, контекст изменился. Вместо понятных и повторяемых причинно-следственных связей появились непредсказуемые сценарии, которые можно проверить только начав действовать, а только потом анализировать. И это естественно, ведь когда мы работаем под крылом крупного состоявшего бизнеса — мы работаем на территории понятных правил, т.к. все сложное происходит в этом самом «крупном бизнесе», а нам просто транслируют какие-то правила, позволяющие «подстелить соломку» и работать по алгоритмам. Когда мы работали с крупным бизнесом, то объем его накопленного опыта и ноухау позволял нам «опереться» на репутацию, настроенные процессы производства/маркетинга/продаж, накопленные данные о рынках.
А когда мы начинаем сами — мы сразу попадаем в сложный контекст. Мы уже не можем смотреть на себя по-старому, если у нас теперь 10 позиций вместо 10 000 в портфеле и 50 человек в России вместо 50 000 в мире. И нужно очень, очень аккуратно применять предыдущие управленческие навыки для стратегии. Теперь нам нужно научиться зондировать рынок — прощупывать его методичными действиями, анализировать обратную связь, а потом предпринимать сфокусированные действия. По сути, мы должны заново сформировать знание своей территории, чтобы переместиться в контекст №2, где все будет более-менее понятно.
Продолжая тему предыдущего поста про разные контексты, в которых работает компания, с т.з. «сложности».
Сегодня на рынке появился класс компаний, который образовался в результате ухода с рынка зрелых зарубежных игроков. Был крупный зрелый зарубежный бизнес, основавший в России дивизион или построивший сеть дилеров, который ушел с рынка. Кому-то из оставшихся достался десяток товарных позиций вместо десятка тысяч и часть оборудования, кому-то — только обученные люди и хорошие навыки. В любом случае — бизнес необходимо выстраивать с нуля: переналаживать цепи поставок, искать производственные площадки, самим разрабатывать продукты и формировать сервисные пакеты.
Особенность среды таких компаний — они выпали из среды «знаем, что не знаем чего-то» (комплексный контекст №2 в модели Киневин) в среду неизвестные «не знаем, что чего-то не знаем». Однако, часть руководителей таких компаний продолжает цепляться за предыдущий опыт. Им кажется, что копирование стратегий и методов продвижения бывших партнеров — это надежный способ построить свое казино с «блекджеком и итп». Начинаются попытки использовать инструменты комплексных контекстов — аналитика рыночных показателей, разработка редукционистских сценариев (т.е. основанных на идее «раньше так работало»), попытках рассчитать СКОКА ТОЧНО ВЕШАТЬ В ГРАММАХ (финмодели, точные цифры объемов рынка, ROI маркетинга) и т. п. и т. д.
Но, контекст изменился. Вместо понятных и повторяемых причинно-следственных связей появились непредсказуемые сценарии, которые можно проверить только начав действовать, а только потом анализировать. И это естественно, ведь когда мы работаем под крылом крупного состоявшего бизнеса — мы работаем на территории понятных правил, т.к. все сложное происходит в этом самом «крупном бизнесе», а нам просто транслируют какие-то правила, позволяющие «подстелить соломку» и работать по алгоритмам. Когда мы работали с крупным бизнесом, то объем его накопленного опыта и ноухау позволял нам «опереться» на репутацию, настроенные процессы производства/маркетинга/продаж, накопленные данные о рынках.
А когда мы начинаем сами — мы сразу попадаем в сложный контекст. Мы уже не можем смотреть на себя по-старому, если у нас теперь 10 позиций вместо 10 000 в портфеле и 50 человек в России вместо 50 000 в мире. И нужно очень, очень аккуратно применять предыдущие управленческие навыки для стратегии. Теперь нам нужно научиться зондировать рынок — прощупывать его методичными действиями, анализировать обратную связь, а потом предпринимать сфокусированные действия. По сути, мы должны заново сформировать знание своей территории, чтобы переместиться в контекст №2, где все будет более-менее понятно.