Dotorg branding & digital

Друзья, пятничное.

Сижу слушаю серьезных «брендологов», чьим агентствам уже по десять и более лет. И слышу — «битуби это в бане договариваться» 😆

Коллегам, видимо, невдомек — решения по выбору поставщиков на 5-10 лет принимаются на основании аудита предприятия, финанализа и рисковых прогнозов. Да, нужно лично знать людей, но баня не обязательна.

Можно просто на производстве встретиться или в Экспоцентре. Плюс, финдир, комдир, згд по производству и главный технолог — люди, часто, разного пола, хотя встречаться придется со всеми. Так что баня — это весело в нтвшных сериалах из нулевых, а сейчас пора как-то в реальность возвращаться 😆

Друзья, если есть желание послушать — приходите в гости 🤝

Друзья, минутка стратегии.

Продолжая тему предыдущего поста про разные контексты, в которых работает компания, с т.з. «сложности».

Сегодня на рынке появился класс компаний, который образовался в результате ухода с рынка зрелых зарубежных игроков. Был крупный зрелый зарубежный бизнес, основавший в России дивизион или построивший сеть дилеров, который ушел с рынка. Кому-то из оставшихся достался десяток товарных позиций вместо десятка тысяч и часть оборудования, кому-то — только обученные люди и хорошие навыки. В любом случае — бизнес необходимо выстраивать с нуля: переналаживать цепи поставок, искать производственные площадки, самим разрабатывать продукты и формировать сервисные пакеты.

Особенность среды таких компаний — они выпали из среды «знаем, что не знаем чего-то» (комплексный контекст №2 в модели Киневин) в среду неизвестные «не знаем, что чего-то не знаем». Однако, часть руководителей таких компаний продолжает цепляться за предыдущий опыт. Им кажется, что копирование стратегий и методов продвижения бывших партнеров — это надежный способ построить свое казино с «блекджеком и итп». Начинаются попытки использовать инструменты комплексных контекстов — аналитика рыночных показателей, разработка редукционистских сценариев (т.е. основанных на идее «раньше так работало»), попытках рассчитать СКОКА ТОЧНО ВЕШАТЬ В ГРАММАХ (финмодели, точные цифры объемов рынка, ROI маркетинга) и т. п. и т. д.

Но, контекст изменился. Вместо понятных и повторяемых причинно-следственных связей появились непредсказуемые сценарии, которые можно проверить только начав действовать, а только потом анализировать. И это естественно, ведь когда мы работаем под крылом крупного состоявшего бизнеса — мы работаем на территории понятных правил, т.к. все сложное происходит в этом самом «крупном бизнесе», а нам просто транслируют какие-то правила, позволяющие «подстелить соломку» и работать по алгоритмам. Когда мы работали с крупным бизнесом, то объем его накопленного опыта и ноухау позволял нам «опереться» на репутацию, настроенные процессы производства/маркетинга/продаж, накопленные данные о рынках.

А когда мы начинаем сами — мы сразу попадаем в сложный контекст. Мы уже не можем смотреть на себя по-старому, если у нас теперь 10 позиций вместо 10 000 в портфеле и 50 человек в России вместо 50 000 в мире. И нужно очень, очень аккуратно применять предыдущие управленческие навыки для стратегии. Теперь нам нужно научиться зондировать рынок — прощупывать его методичными действиями, анализировать обратную связь, а потом предпринимать сфокусированные действия. По сути, мы должны заново сформировать знание своей территории, чтобы переместиться в контекст №2, где все будет более-менее понятно.

Друзья, минутка стратегии.

Последний год меня сильно волнует тема «сложности» или «сложных систем», коими являются, например, организации. При этом, умение работать со сложностью — это не про умение создавать или использовать какие-то математические модели. Это про умение понимать контекст, в котором приходится действовать — на сколько нам понятно происходящее вокруг компании с т.з. причинно-следственных связей, что собой представляет «система/компания» (части, целое, подсистемы и связи). И исходя из этого контекста действовать соответствующим образом — где-то использовать понятные шаблоны (т.н. лучшие практики), где-то искать новые/неожиданные решения и опираться скорее на сценарии (сначала прощупать непонятное, а потом действовать по «проявившимся» обстоятельствам).

Этот интерес давит на гиппокамп и привлекает мое внимание ко всякой литературе. Спасибо Михаилу Дымшицу за книгу Пригожина «Порядок из хаоса» — тема сложности там отлично раскрыта с т.з. науки. А недавно, наткнулся на упоминание модели Cynefin господина Сноудена из IBM в интерпретации Crimson (оч серьезный дядечка в финансах и инвестициях). Пошел читать материал в сети и каааааак понял 😁

Понял, почему некоторые проекты по стратегии похожи на анекдот про медведя, который копытом в лоб получил и лежа думает «куда я полез, я ж читать не умею». Проекты, которые задумывались как поиск решения задачи, приобретают новый статус — «поиск проблем, чтобы определить задачи, для которых нужны решения» или вообще «поиск методов поиска проблем» и т.п.

Проблема в том, что только часть проектов находится в зоне комплексных контекстов (категория 2). Там да — мы чего-то не знаем, знаем, что не знаем и нанимаем тех, кто знает. Но не менее значимая часть проектов находится в зоне сложных контекстов (категория 3). И это — территория сценариев, сюжетов. В таких условиях приходится сначала действовать, чтобы увидеть какую-то реакцию системы и варианты развития ситуации, а потом можно уже реагировать более серьезно. То есть — аналитика не сильно помогает, сначала придется что-то сделать, чтобы посмотреть на развитие событий. А это реально сильно противоречит общепринятым нормам. И вот тут важно самому вовремя понять — в какой мы категории оказались. И уже от этого выстраивать всю дальнейшую модель работы. Но мы уже внутри контракта... 🙂

P.S. И мы еще не говорили про контекст 4, в котором все предыдущее вообще не используется...

Друзья, минутка размышления.

С моей точки зрения, наше с вами будущее — это то же настоящее как сейчас, только сложнее. Я об этом уже пять лет говорю (с 2018-го) с состоявшимся и «не очень» клиентам. Будущее, это не «настоящее на анаболиках» (с) В. Мараховский. И я с ним согласен.

Когда я вижу, что отношения с коллективом сотрудников построены на кнопконайме — анкета-собес-найм-работама—увольнение-следующий — у меня случаются (реже, чем нужно) беседы с владельцем. Тема простая — когда людей не будет на «кнопконайм», что с бизнесом будет? Новых нарожаем — это дольше, чем можно даже мечтать.

Друзья, сегодня не нужно читать/слушать/смотреть «экспертов/трендологов/прогнозистов». Давайте реально отдуплимся — через 5-7 лет ВПК и около госструктуры заберут всех людей, к кому относились как к «ресурсу». И термин human resource — познакомит удивленных «акционеров» с тем, что люди — это не ресурс.

Прогнозировать не буду, но как стратег — сценарий исчезновения бизнеса, который игнорирует участие в нём людей — выше 90% 🤝

Друзья, минутка системного мышления.

Степень/качество реализации задуманного плана определяется «размерностью» выделенного времени на эту реализацию.

Размерность — горизонт планирования управленцев/элит. От масштаба размерности зависит длительность жизненного цикла организации.

Размерность «минуты/часы» — вы увидите готовность системы к реакции на неожиданные вызовы.

Размерность «неделя» — вы увидите реакцию системы на адаптацию к неожиданным процессам.

Размерность «месяц» — вы увидите готовность системы измениться полностью.

Размерность «год» — вы увидите способность системы изменить собственное управление и достичь задуманного.

Размерность «поколение» — вы уже не увидите, но будете знать — всё будет так, как задумано и после вас.

Если «элиты» организации используют «линейки» размерностью меньше их жизни — судьба «системы» зависит от ошибки индивида в управлении.

Если больше — это будет устойчивая и саморазвивающаяся организация.

Друзья, минутка полезного чтения.

Одна из наиболее интересных книг за последний год – подгон от Михаила Дымшица – "Метафоры, которыми мы живем". Джорджа Лакоффа и Марка Джонсона.

Книга мощнейшая. Новое понимание особенностей своего собственного мышления — гарантировано, коллеги. Я когда читал – восхищенно цокал, периодически подбирая челюсть с пола 🙂

И почти в самом конце – очень крутая критика объективизма и субъективизма с предложением и новым взглядом, который объясняет, почему в брендинге без метафоры не перейти от стратегии к дизайну 🙂

В рамках эмпирического подхода к пониманию и истине мы предлагаем альтернативу, которая отвергает, что выбор между субъективностью и объективностью является единственной возможностью. Мы отрицаем объективистскую идею о существовании абсолютной и безусловной истины, в то же время не принимая противоположного субъективистского положения о достижимости истины только через воображение, которое не зависит от внешних обстоятельств. Причина нашего пристального внимания к метафоре заключается в том, что она объединяет разум и воображение. Мышление, как минимум, предполагает категоризацию, выведение следствий и умозаключений. Одна из множества ипостасей воображения связана с восприятием сущности одного вида в терминах сущности другого вида – то, что мы назвали метафорическим мышлением. Таким образом, метафора – это воображаемая рациональность. Так как категории обыденного мышления по большей части метафоричны, а наши повседневные рассуждения предполагают вывод метафорических следствий и заключений, обыденная рациональность по сути связана с воображением.

Метафора – это один из самых важных способов хотя бы частичного понимания того, что не может быть понято полностью: сферы чувств человека, эстетического опыта, морали и духовных озарений. Эти усилия воображения не лишены рациональности, так как если при этом используются метафоры, то используется и воображаемая рациональность.

Книгу очень рекомендую 🤝

Друзья, с Днём Победы всех нас! Крепкого нам всем здоровья и мирного неба над головой!

Друзья, минутка реальности.

Тут давеча пост был про разный взгляд на стратегию войны и предпринимательства. Там пара мыслей в комментариях прозвучала, которые могут ввести в заблуждение нас с вами, мирных граждан 😉

Первая мысль — стратегия, это про «глобальное». Ну типа — если стратегия, то, блин, сразу по миру работать большой корпорацией — монополия, доминирование, власть и шапка мономаха. Нет, это не так. Стратегия — решение текущих долгосрочных задач в вашем контексте и с вашими «разрывами»/strategy gap по Румельту — мы, например, помогли (по дружбе) «частному лицу» радикально позитивно решить проблемы с кредитами и ипотекой с помощью взгляда на стоимость и позиционирование его услуг в области индивидуального творчества. Даже себе я помог решить проблему с кредитами (от которых нафиг избавился) с помощью стратегии. Стратегия — не атрибут каких-то пипец сложных систем. И «военных», включая Суньцзы и Клаузевица, стратегий в двух предыдущих примерах точно не было 🙂

Вторая мысль — большие корпорации и война — как можно стратегировать без Клаузевица или Литтвака? Легко, коллеги. Главное — не чудить. Лично я со своими стратегиями для «обычного» бизнеса — рядом не стоял с тем объемом информации, который перерабатывают стратеги из аналитических отделов корпораций, аффилированных с государством. Коллеги, которые стратеги — давайте не будем выебываться и поблагодарим судьбу, что нам не пришлось делать стратегии для таких организаций и нахер мы им не нужны 😘 Так что — военные приемы и мышление в стратегии — оставим военным и займемся более понятным делом — как нам всем делать что нужно и получать за это понятные деньги 🤝

Друзья, минутка стратегии.

Термин «стратегия» пришел из войны и этого не изменить. Стратегия — это про победу. Однако, в современном мире всё запуталось — термин уже не содержит истинного значения и применяется в бизнесе как попало.

На войне стратегия — лучший способ одержать победу. Это может быть наименее эффективный способ затрат ресурсов. Но, максимальное соотношение по конечному результату. Не важно что и как будет сделано — цель оправдывает средства. Но, как только про вашу стратегию войны узнают — делать будут то, что её разрушит. В этом суть военных стратегий — либо мы, либо они. Противоположность. Парадокс. Это — основа стратегии в истинном смысле.

В бизнесе — ровно наоборот.

Стратегии «убить стратегию противника» не существует — любое превосходство, инновации, новые методы управления — приветствуется всеми участниками рынка. Узнал чужую стратегию — тут же попытался скопировать/применить. Книжек про «ошибку выжившего» бизнеса (эппл, амазон и иже с ними) — вагон и маленькая тележка 🙂

Нет никаких конкурентов или противоборствующих сторон, друзья. Никто против кого-то не действует — все заняты своими проблемами, включая покупателей. Игроки рынка предлагают свои продукты. Сколько покупателей выберет наше предложение — зависит от ценности предложения и нашей активности, как предпринимателей.

Ресурсы в бизнесе не «экспрориируются» как на войне — ресурсы обмениваются на выгоду/пользу/ценность для окружающих. Нет никаких стратагем типа «Разозли врага, и поймёшь принципы его действия и бездействия. Заставь врага открыться, и ты узнаешь его уязвимые места». Разозлить контрагента или потенциального партнера — это тупиковый путь развития бизнеса — наша репутация нами не контролируется, друзья.

Нужно просто выбрать свой фокус/замысел и действовать с осознанным вниманием к своей компании и направлениям её развития.

Стратегия в бизнесе — это осознанное видение того, чем (и в какой момент) мы будем заниматься, чтобы получать прибыль/расти и чем НЕ будем (и в какой момент), чтобы сохранять устойчивость бизнеса 🤝

Друзья, минутка рефлексии.

Масштабирование. Руки ко рту в каньон — МАСШТАБИРОВАНИЕ-е-е.

Парадокс консалтинга в стратегии — масштабирование. Как? Как растить стратегов?

В моей с Олегом работе был такой опыт — мы с ним два года в одной лодке. Я учился учить, он — учился учиться и выдержал. И до сих пор терпит меня со всеми моими «заскоками». Но таких — один на миллион. А нам надо быстро. Нам надо быстро и результативно. Нам надо быстро, результативно и надолго.

Может у вас есть такой опыт — пишите мне в личку, обсудим сотрудничество 🤝