Репост из: Мосты: между людьми и бизнесом
У лидерства есть эффект памяти!
Можно освоить все «правильные» модели лидерского поведения и все равно получить от команды низкую оценку качества своего лидерства. Исследование 2025 года в журнале The Leadership Quarterly показывает: сюрприз-сюрприз, сотрудники оценивают лидера не с чистого листа. Они помнят, каким этот человек был до назначения, и сравнивают его новое поведение с прежним.
Исследователи наблюдали за командами, в которых участники по очереди переходили из роли обычного члена команды в роль лидера. Их интересовало, насколько меняется поведение одного и того же человека после получения лидерской роли и как прежнее поведение влияет на то, как команда оценивает его эффективность уже в роли лидера.
Авторы анализировали два типа поведения:
🔴task-oriented behavior (ориентацию на задачу, организацию работы и достижение результата);
🔴relationship-oriented behavior (поведение, направленное на отношения и взаимодействие с другими участниками команды).
Самый интересный результат касается второго типа. Чем сильнее человек после перехода в лидерскую роль отклонялся от собственного прежнего поведения в отношениях с другими, тем ниже команда оценивала его лидерскую эффективность.
Причем имело значение именно само изменение, а не его направление. Хуже воспринимались и те, кто после назначения становился заметно более ориентированным на отношения, и те, кто, наоборот, резко снижал такую ориентацию.
Для task-oriented behavior аналогичного статистически значимого общего эффекта исследователи не обнаружили.
Так что вот мысль на подумать всем, кто занимается развитием лидеров. Обычно мы исходим из очень простой линейной логики: человека можно научить набору «правильных» лидерских поведений, после чего он должен начать их демонстрировать.
Это исследование показывает, что все немного сложнее.
Одно и то же поведение может восприниматься по-разному в зависимости от поведенческой истории конкретного человека.
Сотрудники уже знают, как человек общался с другими, насколько интересовался коллегами, как участвовал в командной работе и как строил отношения до получения новой роли.
Поэтому при оценке нового лидера имеет значение не только вопрос «Как он ведет себя сейчас?», но и вопрос «Насколько это похоже на того человека, которого мы знали раньше?»
Авторы связывают этот эффект с важностью relational consistency - определенной последовательности поведения в отношениях с людьми при переходе в лидерскую роль.
И это добавляет важный нюанс к привычной практике развития будущих руководителей: возможно, подготовку к лидерским ролям стоит рассматривать шире, включая развитие лидерских способов взаимодействия еще до получения формальной лидерской роли.
Можно освоить все «правильные» модели лидерского поведения и все равно получить от команды низкую оценку качества своего лидерства. Исследование 2025 года в журнале The Leadership Quarterly показывает: сюрприз-сюрприз, сотрудники оценивают лидера не с чистого листа. Они помнят, каким этот человек был до назначения, и сравнивают его новое поведение с прежним.
Исследователи наблюдали за командами, в которых участники по очереди переходили из роли обычного члена команды в роль лидера. Их интересовало, насколько меняется поведение одного и того же человека после получения лидерской роли и как прежнее поведение влияет на то, как команда оценивает его эффективность уже в роли лидера.
Авторы анализировали два типа поведения:
🔴task-oriented behavior (ориентацию на задачу, организацию работы и достижение результата);
🔴relationship-oriented behavior (поведение, направленное на отношения и взаимодействие с другими участниками команды).
Самый интересный результат касается второго типа. Чем сильнее человек после перехода в лидерскую роль отклонялся от собственного прежнего поведения в отношениях с другими, тем ниже команда оценивала его лидерскую эффективность.
Причем имело значение именно само изменение, а не его направление. Хуже воспринимались и те, кто после назначения становился заметно более ориентированным на отношения, и те, кто, наоборот, резко снижал такую ориентацию.
Для task-oriented behavior аналогичного статистически значимого общего эффекта исследователи не обнаружили.
Так что вот мысль на подумать всем, кто занимается развитием лидеров. Обычно мы исходим из очень простой линейной логики: человека можно научить набору «правильных» лидерских поведений, после чего он должен начать их демонстрировать.
Это исследование показывает, что все немного сложнее.
Одно и то же поведение может восприниматься по-разному в зависимости от поведенческой истории конкретного человека.
Сотрудники уже знают, как человек общался с другими, насколько интересовался коллегами, как участвовал в командной работе и как строил отношения до получения новой роли.
Поэтому при оценке нового лидера имеет значение не только вопрос «Как он ведет себя сейчас?», но и вопрос «Насколько это похоже на того человека, которого мы знали раньше?»
Авторы связывают этот эффект с важностью relational consistency - определенной последовательности поведения в отношениях с людьми при переходе в лидерскую роль.
И это добавляет важный нюанс к привычной практике развития будущих руководителей: возможно, подготовку к лидерским ролям стоит рассматривать шире, включая развитие лидерских способов взаимодействия еще до получения формальной лидерской роли.