Алина Николаева | Умный бизнес

🔥 «Производственная гордость»: бизнес-завтрак, где рождаются сильные решения! 🔥

13 октября — мы будем разбирать то, что реально влияет на рост бизнеса.

🗣 О чём пойдёт речь?

🔹 О роли ТПП Чувашской Республики — расскажет Игорь Кустарин, президент ТПП Чувашской Республики.

🔹О мерах поддержки субъектов МСП в 2027 году — подробно разберёт Александр Башков, заместитель министра «Министерства экономического развития и имущественных отношений Чувашской Республики».

🔹 Практический мастер‑класс от Алины Николаевой — финансового директора ООО «ЭлекКом Логистик», ментора и члена аттестационной комиссии программы «Лидеры производительности» при Минэкономразвития РФ.

🤝 А чтобы общение было результативным, нетворкинг проведёт фасилитатор Айгуль Султанова — поможет выстроить диалог так, чтобы из каждой беседы выходил конкретный шаг.

Регистрируйтесь на сайте - https://formularosta21.ru/events/

У лидерства есть эффект памяти!

Можно освоить все «правильные» модели лидерского поведения и все равно получить от команды низкую оценку качества своего лидерства. Исследование 2025 года в журнале  The Leadership Quarterly показывает: сюрприз-сюрприз, сотрудники оценивают лидера не с чистого листа. Они помнят, каким этот человек был до назначения, и сравнивают его новое поведение с прежним.

Исследователи наблюдали за командами, в которых участники по очереди переходили из роли обычного члена команды в роль лидера. Их интересовало, насколько меняется поведение одного и того же человека после получения лидерской роли и как прежнее поведение влияет на то, как команда оценивает его эффективность уже в роли лидера.

Авторы анализировали два типа поведения:
🔴task-oriented behavior (ориентацию на задачу, организацию работы и достижение результата);
🔴relationship-oriented behavior (поведение, направленное на отношения и взаимодействие с другими участниками команды).

Самый интересный результат касается второго типа. Чем сильнее человек после перехода в лидерскую роль отклонялся от собственного прежнего поведения в отношениях с другими, тем ниже команда оценивала его лидерскую эффективность.

Причем имело значение именно само изменение, а не его направление. Хуже воспринимались и те, кто после назначения становился заметно более ориентированным на отношения, и те, кто, наоборот, резко снижал такую ориентацию.
Для task-oriented behavior аналогичного статистически значимого общего эффекта исследователи не обнаружили.

Так что вот мысль на подумать всем, кто занимается развитием лидеров. Обычно мы исходим из очень простой линейной логики: человека можно научить набору «правильных» лидерских поведений, после чего он должен начать их демонстрировать.

Это исследование показывает, что все немного сложнее.

Одно и то же поведение может восприниматься по-разному в зависимости от поведенческой истории конкретного человека.
Сотрудники уже знают, как человек общался с другими, насколько интересовался коллегами, как участвовал в командной работе и как строил отношения до получения новой роли.

Поэтому при оценке нового лидера имеет значение не только вопрос «Как он ведет себя сейчас?», но и вопрос «Насколько это похоже на того человека, которого мы знали раньше?»

Авторы связывают этот эффект с важностью relational consistency -  определенной последовательности поведения в отношениях с людьми при переходе в лидерскую роль.

И это добавляет важный нюанс к привычной практике развития будущих руководителей: возможно, подготовку к лидерским ролям стоит рассматривать шире, включая развитие лидерских способов взаимодействия еще до получения формальной лидерской роли.

Единый семинар 1С уже через неделю! В программе:

🔴 ФСБУ 9/2025 (доходы) и ФСБУ 10/2026 (расходы): как начать применять в 1С

🔴 1С-Отчетность за 9 месяцев – на что обратить внимание

🔴 Работа с требованиями ФНС: декларации по НДС и прибыли, разницы

🔴 СПОТ (Система подтверждения ожидания поставки товаров): практические рекомендации

🔴 Электронные транспортные и экспедиторские документы: поддержка в 1С, ответы на часто задаваемые вопросы

🔴 Цифровой рубль: что надо знать бухгалтеру

🔴 Сентябрьские изменения «зарплатного» законодательства: поддержка в 1С, как настроить вашу программу

➡️ Участие бесплатное. Зарегистрируйтесь по ссылке и подключитесь к трансляции 7 октября в 10:00 по местному времени. До встречи в эфире!

📌 1С Lite в МАХ | ВК | Телеграм | Email

@lite1C #мероприятия1С

Что происходит с работой: 7 выводов из исследования ADP «Люди на работе 2026»

ADP - международная компания, один из крупнейших мировых поставщиков решений по расчёту заработной платы и управлению персоналом. Её системы охватывают более 1,1 млн организаций в 140 странах и территориях и выплаты более чем 42 млн работников.

Отчёт «Люди на работе — 2026» основан на глобальном опросе работников. С 21 июля по 4 августа 2025 года были опрошены более 39 000 работающих взрослых в 36 странах и рынках, выборки внутри стран распределялись по возрасту и полу.

Важное уточнение: исследование в значительной степени измеряет то, как сами люди воспринимают свою работу. Авторы предупреждают в разделе о защищённости рабочего места, что направление причинно-следственной связи установить нельзя. Поэтому корректнее говорить о связи показателей; причинность эти данные сами по себе не доказывают.

1️⃣Низкая безработица ещё не означает, что люди чувствуют себя защищёнными на работе.

Последние годы мировая безработица оставалась на исторически низком уровне, однако лишь 22% опрошенных твёрдо уверены, что их рабочее место не будет сокращено. Ни в одной из 36 стран и рынков таких работников не оказалось большинство: от 5% в Японии до 38% в Нигерии. Получается, относительно благополучная ситуация на рынке труда вполне может сосуществовать с массовым ощущением личной уязвимости.

2️⃣Чувство защищённости связано с тем, как человек работает.

Уверенные в сохранении своего места в 6 раз чаще полностью вовлечены, в 6,3 раза чаще высоко мотивированы и привержены организации, в 3,3 раза чаще считают себя высокопродуктивными и вдвое чаще не собираются уходить. Неопределённость сама по себе становится управленческой проблемой.

3️⃣Инвестиции в развитие дают сотруднику сигнал: «у меня здесь есть будущее».

Только 26% работников уверены, что обладают навыками для дальнейшего карьерного продвижения. Те, кто чувствует, что работодатель вкладывается в их развитие, в 5,3 раза чаще считают своё рабочее место защищённым. Авторы прямо трактуют развитие навыков как способ дать человеку больше уверенности в будущем.

4️⃣С возрастом стресс снижается, ощущение возможностей для развития тоже ослабевает.

Среди работников 18–26 лет 20% перегружены негативным стрессом, среди работников 65+ таких 9%. Доля тех, кто чувствует себя благополучно и энергично, растёт с 22% до 38%. При этом старшие сотрудники реже считают, что работодатель инвестирует в навыки, нужные им для дальнейшей карьеры.

5️⃣Большой объём неоплачиваемых переработок - тревожный сигнал. 12% работников говорят, что трудятся без оплаты 16 и более часов в неделю; среди высших руководителей таких 20%. Эти люди чаще видят смысл в работе и могут быть более вовлечёнными, но одновременно чаще говорят о низкой продуктивности, сильнее стрессуют и чаще ищут новую работу.

6️⃣С ИИ обнаружился парадокс продуктивности.

Среди использующих ИИ почти ежедневно полностью вовлечены 30%, среди никогда его не использующих - 14%; перегружены негативным стрессом соответственно 11% и 23%. При этом ежедневные пользователи ИИ в 4 раза чаще говорят, что работают менее продуктивно, чем могли бы.

Авторы подчёркивают: реальную продуктивность они не измеряли. Возможно, ИИ повышает результативность, одновременно уменьшая субъективное ощущение собственного вклада.

7️⃣Смысл работы остаётся одним из самых сильных факторов вовлечённости.

В мире полностью вовлечены лишь 19% работников. Те, кто видит смысл в своей работе, в 12,5 раза чаще оказываются полностью вовлечёнными.

Вообще, один из центральных дефицитов современной работы - ощущение безопасного будущего. Людям важно понимать, что их место относительно устойчиво, навыки будут востребованы, организация готова в них вкладываться, их работа наполнена смыслом. Именно вокруг этих ощущений в исследовании ADP сходятся вовлечённость, удержание, стресс и субъективная продуктивность сотрудников.

Если вам нужен оригинал, ставьте в комментах плюсик, вышлю.

Как строить карьеру от самых низов до элиты: советы разведчика-нелегала

Я смотрела несколько интервью с Андреем Безруковым и его женой, Еленой Вавиловой. Если вы о них не слышали – это советские разведчики-нелегалы, которые много лет работали в Канаде, США и Франции. Их предали, они провели какое-то время в тюрьме и потом в результате обмена вернулись на Родину. Фантастически интересные оба – и Андрей, и Елена. Поделюсь сегодня самым интересным из интервью Андрея каналу «Коллектив».

📍Они приехали в Канаду очень молодыми с одним чемоданом. Их никто не знал, они никого не знали и никакого статуса у них не было. Задачи же разведчиков таковы, что им нужно общаться с элитой той страны, в которой они находятся, - люди из элиты являются носителями секретов. Это богатые, хорошо образованные люди с жизненным опытом. Через что лежит путь разведчика к ним? Через что «человек-никто» может дотянуться до элиты?

Через правильно спроектированное образование. У Безрукова три высших образования плюсом к первому высшему советскому, включая Гарвард.

📍Планируя карьеру - кем вы хотите быть через пять лет – планируйте свое окружение, думайте, кто должен быть вокруг вас, кто сможет помочь в этом?

📍Строя свое окружение, разведчики выделяют три типа людей⤵️

▪️Супер коннекторы, люди, притягивающие других к себе. Надо стать их друзьями, и тогда те, кто крутятся вокруг суперконнекторов, станут крутиться и вокруг вас.

▪️Люди-конденсаторы. Люди, у которых есть информация, ресурс, опыт, важные для других. Поскольку любое общение – это обмен, вам надо стать брокером и помогать обмениваться людям нужными им ресурсами, и получать за чужие знания что-то для себя.

▪️Люди-мосты либо люди-барьеры, т.е. они могут либо помочь с кем-то познакомиться или, наоборот, стать барьером на пути к нужному человеку.

📍Выстраивание отношений – долгий, затратный процесс, требующий больших эмоциональных вложений. Нужно искренне, изнутри интересоваться человеком, только тогда он будет раскрываться в ответ. Нужно быть хорошим слушателем, уметь создавать атмосферу, создавать интересные события для общения.

📍Единственная задача первого контакта с нужным вам человеком – чтобы случился второй контакт. Для этого надо 1) понять его – задавать много вопросов, 2) выстроить его первое впечатление от вас.

Боитесь первого контакта? Тренируйте его. Заговаривайте с людьми в очереди за кофе, улыбайтесь, зайдя в лифт. Люди будут смотреть на вас как на странного человека, а вы заговаривайте и улыбайтесь. И через некоторое время ваш стресс от первого контакта уйдет.

📍Как строить отношения с людьми гораздо выше вас по статусу? Надо сделать так, чтобы им было интересно вам посоветовать, подсказать, помочь вам, причем им должно быть приятно давать вам совет, поделиться с вами чем-то. Их внутреннее эго должно быть довольно в этот момент.

Людям высокого статуса гораздо приятнее отдавать что-то другим, чем забирать, и надо использовать это (не могу тут не вспомнить буквально теми же словами сказанный совет Екатерины Петелиной вот в этом интервью).

📍Встретились с нарциссом – поддерживайте его статус, делайте комплименты, не конкурируйте с ним, не будьте ярче его. Тревожным людям не создавайте проблемы, будьте терпеливы с ними, дайте им время привыкнуть к вам. С подозрительными закрытыми людьми просто найдите возможность побыть рядом, побыть в их окружении какое-то время, чтобы они убедились, что вы не несете угрозу. С супер авторитарными людьми – не перечьте сразу, но и не подстраивайтесь на 100% под них, они не будут вас уважать, вы будете для них слабым и неинтересным. Проявите свою точку зрения через какое-то время, чтобы они знали, что она у вас есть, но при этом вы принимаете их ценность. И есть мягкие, зависимые от взаимных эмоций люди, которым нужно комфортное окружение, - создавайте его.

📍Ну а сам разведчик – нечто среднее из всех этих типажей, у него есть качества всех типажей.

Так что и разведчики подтверждают: гибкость и адаптивность – вот путь к успеху.