Спасибо всем, кто помог советом. Особенно приятно видеть комментарии от людей, которых знаю лично, но давно не общались - я вам рада!
Свою позицию (я против) и все вами сказанное обобщила вот в такой ответ, его дала клиенту.
Вот что получилось в саммари.
1) Одна из задач системы оплаты труда - давать равные возможности. Разные схемы их, очевидно, не обеспечивают.
2) Предустановленная разная оплата на одинаковых должностях может быть признана дискриминацией, если не обоснована объективными деловыми критериями.
3) Индивидуальные условия для одного из работников - потенциальный конфликт, в котором внимание и силы забираются от работы. Это может навредить и самому кандидату в новом коллективе.
4) 2 и больше систем оплаты в одном кластере функций часто ведут к демотивации: люди сравнивают, додумывают и заключают, что их условия хуже - это снижает эффективность в целом.
5) Предложение своей схемы мотивации - это попытка торга, при настаивании - требование особого отношения. Может быть связано как с высокой уверенностью в своих силах и результативности, так и говорить о неготовности принимать правила.
6) Схема оплаты от другой компании смоделирована на данных и целях той самой другой компании. И под ее же ресурсы. Велик риск, что, во-первых, она будет фокусировать не на том, что нужно бизнесу, во-вторых, забирать больше денег из ФОТ.
- - -
От себя по опыту добавлю 2 отсылки.
Первая. При интеграциях, когда работников принимали целыми коллективами (купили компанию, например), всегда встраивали новый персонал не только в структуру, но и в мотивацию. Как раз, чтобы не было этих колебаний.
Вторая. Я как-то видела, как небольшую компанию поглотили, а схемы оплаты переделать забыли, люди вошли со своими условиями. В результате, разница по зарплатам получалась 3:1 у новеньких. Работа встала. Менеджеры принявшей компании стали просить повышения. РОП половину времени уговаривал, увещевал людей и крутил унаследованную мотивацию, чтоб продвинуть собственнику подход. Продажи упали, сильно. Мотивацию переделывали уже на всех в эконом-сценарий.
- - -
7) Добавление схемы оплаты - это дополнительные действия администрированию оценки результатов, расчету, начислению, т.е. рост административно-управленческой нагрузки. При одной схеме это не обременительно, но такие вещи быстро входят в практику, множатся и требуют новых ресурсов, иначе хаос.
Резюме.
Принимать на условиях компании. Риск - потеря кандидата, но его прием на его условиях - риски срыва планов и демотивации коллектива.
Необходимое уточнение.
Можно (и даже нужно) изучить полученную схему премирования - как и вообще рыночные практики. Если она более рыночна, отвечает целям бизнеса и удачна с точки зрения рентабельности выплат, внедрить в удобный для компании момент.
- - -
Ничего же не забыла?
Спасибо всем еще раз!
Свою позицию (я против) и все вами сказанное обобщила вот в такой ответ, его дала клиенту.
Вот что получилось в саммари.
1) Одна из задач системы оплаты труда - давать равные возможности. Разные схемы их, очевидно, не обеспечивают.
2) Предустановленная разная оплата на одинаковых должностях может быть признана дискриминацией, если не обоснована объективными деловыми критериями.
3) Индивидуальные условия для одного из работников - потенциальный конфликт, в котором внимание и силы забираются от работы. Это может навредить и самому кандидату в новом коллективе.
4) 2 и больше систем оплаты в одном кластере функций часто ведут к демотивации: люди сравнивают, додумывают и заключают, что их условия хуже - это снижает эффективность в целом.
5) Предложение своей схемы мотивации - это попытка торга, при настаивании - требование особого отношения. Может быть связано как с высокой уверенностью в своих силах и результативности, так и говорить о неготовности принимать правила.
6) Схема оплаты от другой компании смоделирована на данных и целях той самой другой компании. И под ее же ресурсы. Велик риск, что, во-первых, она будет фокусировать не на том, что нужно бизнесу, во-вторых, забирать больше денег из ФОТ.
- - -
От себя по опыту добавлю 2 отсылки.
Первая. При интеграциях, когда работников принимали целыми коллективами (купили компанию, например), всегда встраивали новый персонал не только в структуру, но и в мотивацию. Как раз, чтобы не было этих колебаний.
Вторая. Я как-то видела, как небольшую компанию поглотили, а схемы оплаты переделать забыли, люди вошли со своими условиями. В результате, разница по зарплатам получалась 3:1 у новеньких. Работа встала. Менеджеры принявшей компании стали просить повышения. РОП половину времени уговаривал, увещевал людей и крутил унаследованную мотивацию, чтоб продвинуть собственнику подход. Продажи упали, сильно. Мотивацию переделывали уже на всех в эконом-сценарий.
- - -
7) Добавление схемы оплаты - это дополнительные действия администрированию оценки результатов, расчету, начислению, т.е. рост административно-управленческой нагрузки. При одной схеме это не обременительно, но такие вещи быстро входят в практику, множатся и требуют новых ресурсов, иначе хаос.
Резюме.
Принимать на условиях компании. Риск - потеря кандидата, но его прием на его условиях - риски срыва планов и демотивации коллектива.
Необходимое уточнение.
Можно (и даже нужно) изучить полученную схему премирования - как и вообще рыночные практики. Если она более рыночна, отвечает целям бизнеса и удачна с точки зрения рентабельности выплат, внедрить в удобный для компании момент.
- - -
Ничего же не забыла?
Спасибо всем еще раз!