Мотивация труда | RewardsConsult

К пятнице)

Кто знает верное ударение в обоих словах?
Не подглядывайте сразу)

Премирование в квартал

ПремировАние в квартАл

Чуть неправильно не написала... привычка)

Люди не держатся - кто отвечает за текучесть?

Первый ответ почти любого руководителя: "Это кадры". И правда, традиционно, показатель ставят hr.
Но могут ли они в одного с ней справиться и не сливать бюджеты на заменах?

Текучесть - зона совместной ответственности hr и линейных руководителей.
Первые отвечают за подбор, соответствие персонала требованиям, аналитику причин текучести и корректирующие планы.
Линейные руководители - за решения о найме и за среду, в которой люди или закрепляются, или уходят.

Небольшая оговорка.
Бывает, что средним менеджерам удобна высокая текучесть. "Нет людей, не кем работать" или "все не такие (а я д'Артаньян)" прекрасно оправдывают сорванные планы - это еще потери для компании.


Как ставить KPI по текучести руководителям?

2 подхода, в основе масштаб и острота проблемы.

1) если коллективы большие, линейного персонала много, текучесть высокая, то постановка kpi всем начальникам по отделам/ участкам: самостоятельный показатель с финансовой ответственностью,

2) когда команда небольшая или проблема в отдельном подразделении, то включать сначала как показатель контроля, т.е. первое время отслеживать динамику на периоде: не снижается, уходят люди - включать уже в премирование.


Механика

Показатель можно ставить как формирующий премию, так и как понижающий ее - здесь как штраф. Это обиднее и скорее подойдет, если бегут из-за нездоровой среды. Воздействие понижающей механики в том, что часто руководителям таких образований важно внешнее восприятие, имидж, и они стремятся избавиться от наказаний как от снижающих их значимость маркеров.


Методика

При постановке нужно вычистить методику от увольнений по пенсии и пр. вне управления.
Важно выделить категории или группы, по которым отслеживается kpi (условно: рабочие - да, ИТР - да, другие экспертные функции - нет, если по ним нет проблемы и риска).
Обязательно разъяснять влияние, чтобы не было удержаний любой ценой: люди есть, а эффективность упала.

Плановые значения kpi можно принимать как долей (процентом), так и абсолютом: например, "3 чел. в мес." или "2 увольнения в течение 2 мес. подряд" позволят вовремя заметить ситуацию в небольшой или критически важной команде и исправить ее.
Но какой метод лучше, решать вам от своей задачи.

- - -
А кто у вас отвечает за текучесть?

Про важнейшее из искусств

В выходные вспоминали любимые фильмы.

Во-первых, поняла, что все мое кино относительно старое. Совсем не знаю новинок, и бедно на жанры. Потому сразу попрошу: пожалуйста, кому не трудно, поделитесь своими любимыми фильмами! Любой жанр, любой сюжет. А то будто застыла, рискую войти в возраст пересматривания до сроку.

Во-вторых, профессия, конечно, определяет. Мой топ так или иначе про решения, управление и пересборку. Вот он.

Человек, который изменил все
Спортивная драма по реальной истории менеджера Билли Бина.
Про смелость отказаться от плохо работающей и дорогой системы. Про стратегию. Про то, как важно видеть возможности, верно использовать способности команды, уметь работать с тем, что имеешь.
"Меняйся или сдохни!" - был слоганом или нет, не знаю, но мне впечаталось.
*Предупреждение для девушек, кто не смотрел - осторожно: Брэд Питт тут некрасивый, совсем не манкий. А фильм отличный.

Железная хватка
Вестерн. По мне, местами смешной (но я вообще смешливая) и красивый: пейзажи завораживают.
Про то, что лучше неудобный, но компетентный и честный исполнитель. Про последовательность и справедливость. Про цену справедливости.

После прочтения сжечь
Комедия абсурда.
О пороках и о том, что глупых ошибки ничему не учат.
Гендерно приятный для меня сюжетный бонус: женщины не пострадали и получили все, что хотели, пусть и нелепо.
*Тут тоже Брэд Питт - осторожно: играет дурака.

Кто убил Блэкберри
У меня был такой телефон - хороший, кстати.
Фильм о людях, амбициях, визионерстве, губительности преждевременных лавров и важности культуры.
Любопытный эпизод в истории компании: опердиректор жесткими подходами в изобретательской среде сначала дал прорыв, а потом - серьезный откат.

Признания опасного человека
О телепродюсере Чаке Беррисе, который сделал тв таким, каким мы его знаем.
Про талант и его грани. Про то, как изменить целую индустрию, заработать на этом деньги и имя, которым останешься недоволен.
*Осторожно: Брэд Питт снова играет дурака (ну хоть недолго, и минуты нет).

Еще люблю Бойцовский клуб, Джентльмены и Отель Гранд Будапешт, но они слегка про другое.

- - -
Мне кажется, эти фильмы видели все. Но вдруг нет: на случай, если захочется что-то найти и было легче, оставлю в первом комменте постеры.

Спасибо всем, кто помог советом. Особенно приятно видеть комментарии от людей, которых знаю лично, но давно не общались - я вам рада!

Свою позицию (я против) и все вами сказанное обобщила вот в такой ответ, его дала клиенту.

Вот что получилось в саммари.

1) Одна из задач системы оплаты труда - давать равные возможности. Разные схемы их, очевидно, не обеспечивают.

2) Предустановленная разная оплата на одинаковых должностях может быть признана дискриминацией, если не обоснована объективными деловыми критериями.

3) Индивидуальные условия для одного из работников - потенциальный конфликт, в котором внимание и силы забираются от работы. Это может навредить и самому кандидату в новом коллективе.

4) 2 и больше систем оплаты в одном кластере функций часто ведут к демотивации: люди сравнивают, додумывают и заключают, что их условия хуже - это снижает эффективность в целом.

5) Предложение своей схемы мотивации - это попытка торга, при настаивании - требование особого отношения. Может быть связано как с высокой уверенностью в своих силах и результативности, так и говорить о неготовности принимать правила.

6) Схема оплаты от другой компании смоделирована на данных и целях той самой другой компании. И под ее же ресурсы. Велик риск, что, во-первых, она будет фокусировать не на том, что нужно бизнесу, во-вторых, забирать больше денег из ФОТ.

- - -
От себя по опыту добавлю 2 отсылки.

Первая. При интеграциях, когда работников принимали целыми коллективами (купили компанию, например), всегда встраивали новый персонал не только в структуру, но и в мотивацию. Как раз, чтобы не было этих колебаний.

Вторая. Я как-то видела, как небольшую компанию поглотили, а схемы оплаты переделать забыли, люди вошли со своими условиями. В результате, разница по зарплатам получалась 3:1 у новеньких. Работа встала. Менеджеры принявшей компании стали просить повышения. РОП половину времени уговаривал, увещевал людей и крутил унаследованную мотивацию, чтоб продвинуть собственнику подход. Продажи упали, сильно. Мотивацию переделывали уже на всех в эконом-сценарий.
- - -

7) Добавление схемы оплаты - это дополнительные действия администрированию оценки результатов, расчету, начислению, т.е. рост административно-управленческой нагрузки. При одной схеме это не обременительно, но такие вещи быстро входят в практику, множатся и требуют новых ресурсов, иначе хаос.

Резюме.
Принимать на условиях компании. Риск - потеря кандидата, но его прием на его условиях - риски срыва планов и демотивации коллектива.

Необходимое уточнение.
Можно (и даже нужно) изучить полученную схему премирования - как и вообще рыночные практики. Если она более рыночна, отвечает целям бизнеса и удачна с точки зрения рентабельности выплат, внедрить в удобный для компании момент.

- - -
Ничего же не забыла?
Спасибо всем еще раз!

Прийти со своей премией

У клиента кандидат хочет прийти со своей премией - по размеру и схеме начисления. Такой оффер наоборот.
Должность не исключительная - менеджер по продажам оборудования. Не звезда, не переманили, не сердечные рекомендации - просто человек с рынка. Наверно, многообещающий.

Вот спрашивают меня, можно ли так и какие риски?

А я хочу посоветоваться - есть тут кто живой? Что скажете? Стоит ли принимать кандидата на его условиях? Нормально это или нет?

У слова "выходной" есть несколько вариантов происхождения.
Наиболее достоверным (и остроумным) кажется такой.

По воскресеньям крепостным разрешалось выходить с барского двора в церковь постоять службу, а после - на ярмарку.

Власть сменилась, бога отменили, выходной оставили в привычный всем день. И сейчас так: воскресенье - общий выходной день для 5- и 6-дневных рабочих недель, ст. 111 ТК РФ.

Отличных выходных!

Почему вроде зарплаты хорошие, а результаты нет

Что делать - повышать еще?

Маслоу утверждал, что деньги хорошо воздействуют лишь на этапе неудовлетворенных первичных потребностей, после - все. Герцберг считал, что деньги - фактор необходимый, но не мотивирующий. Мак-Грегор, еще один ученый, был уверен, что только платы за труд человеку недостаточно, нужна еще самореализация.

Когда решают проблему низкой результативности только оплатой, то стимулируют только один мотив. А он:
1) во-первых, ведущий не у всех,
2) к тому же, потребности и мотивы меняются.

Еще одна причина: люди работают (да и вообще что-то делают хорошо) на оптимуме мотивации. Это значит, что лучшие результаты получаются при среднем уровне возбужденности. Когда мотивация слишком высокая или обусловлена избыточными внешними стимулами, развивается сильная тревожность и мешает делу. Это уже психологи Йеркс и Додсон выяснили.


В решении проблемы низкой эффективности только деньгами, руководители часто ориентируются либо на свои интересы (что понятно), либо оперируют мифами:
1) предложу много денег - будет лучше работать,
2) введу сделку - будет лучше работать,
3) лишу премии - ну вы поняли.
Это как раз путь к ненужному напряжению.

Люди работают за зарплату, это верно, но не только за нее. Оплата работает в комплексе с другими стимулами и еще очень зависит от среды и условий.

Поэтому при пересмотре вознаграждений важен анализ в 3 срезах:
- культура - подходящая ли система?
- организация труда - есть ли стопоры в работе (например, долгие согласования или запутанный процесс)
- сама система оплаты - что стимулирует и как, соответствует ли уровень оплаты?

И только после этого настройка подходов и размеров оплаты. Может, повышать ничего не придется.

Увлеклась биографией Капицы, удивительной судьбы и энергии человек.

Зацепил фрагмент из его письма, где он критикует (самому Сталину и будучи в опале!) детальное планирование научной и творческой деятельности. Называет его нелепостью, бесполезным учетом "мысль-часов", рождающих вместо изобретений "практику делать ненужный "тарарам".

- - -
Однажды довелось нормировать работу инженеров, отвечали за цифровые продукты и инновации (телеком, нулевые). Первому заму казалось, что они ничего не делают, их много и пора бы усилить контроль.

Вязкий был проект с интересным результатом: стоимость функции оказалась много дешевле, чем по отрасли, рентабельность высокой, а людей оказалось меньше, чем требовалось бы.

Результаты наши приняли, от идеи ставить нормы по внедрению инноваций отказались, т.ч. в ненужный "тарарам" не свалились.
Иногда не мешать - лучшее решение.

- - -
А творческую деятельность, конечно, нужно проверять, оценивать, но по отдаче, практикам, не по процессам.
Иначе бюрократия задушит вдохновение.

Про бонус за лояльность

Попалось видео, где очень ругали выслугу и вообще выплаты за стаж. Основная претензия - они токсичны, основа для дедовщины и прочая, и прочая.

Я даже опешила. Искренне считаю стажевые надбавки полезными. Конечно, если они применяются вместе с выплатами за результат и никак иначе.

В чем польза бонусов за лояльность?

Главное, сама механика выплаты, когда размер растет по порогам стажа, формирует и сохраняет в компании костяк опытных работников.

Второе: это признание, отметка. Тоже важно.

Третье: есть эффект вложенных усилий.
Хотя в практике компаний часто зарплата без выслуги ниже рынка, а с ней догоняет, люди работают, ценят эту составную. Людям жаль терять накопленное. А если размер высокий, то и невыгодно.

Четвертое: при хорошем размере, высокой отложенности, правилах получения от эффективности или связке с другим бонусом - это еще и отличный стимул работать хорошо.

Пятое: это инструмент перекрытия инфляции, альтернативная индексация. Работники это отлично понимают, как правило.

Прекрасно в поощрениях лояльности и то, что они могут быть любыми: период, размер, назначение, комбинативность. Очень гибко можно применять.

Я соглашусь, что стажевые выплаты при плохой настройке несут угрозу. Но только, если подменяют собой оплату за эффективность и систему оплаты в целом перекосило в сторону поощрения бывалых и только их.
Токсичность начинается с культуры, не с механик мотивации.
Как думаете?

Обустраивали дачу, крепили штору мудреную. Мы и так, и так - не получается, виснет наискосок, сваливается, разочарование. Мы и смекалку подключили, и даже инструкцию прочли - никак. Потом все же случайно получилось: теперь-то мы поняли, а тогда прямо чудо. Но зафиксировалась не на той высоте. Я поправлять - и тут крик: "Не трогай штору!"))

- - -
Мой клиент 8 лет не менял систему мотивации. Пытался, но не получалось. Весной мы с ним все разработали, чуть не откатились перед внедрением (а вдруг  не выйдет, не примут?), внедрили. Он очень удивился, что работает, всем все ясно, и никто не скандалит.

Спустя 3 месяца спрашиваю, как дела, как система, надо ли что донастроить, предлагаю простой срез (бесплатный, к слову).
Ответ: "Не трогай штору!". Не дословно, конечно, но суть та же.

Приятно, что так все нравится, но срезы делать надо - это вообще не страшно.  Осталось объяснить.
Вот думаю, как. Не про шторы же рассказывать, я все-таки профессионал.
Расскажу про фото с выпускного, и такая история есть, почти позабытая.

Сверхурочка 240 часов с сен.26

Вышел новый закон, который в числе прочего увеличивает допустимое количество сверхурочных часов.
Изменение вступит в силу с сентября 2026 (это какая-то традиция уже, значимые поправки пускать в День знаний).

Изменение давно напрашивалась.
120 ч для непрерывных производств и сезонозависимых отраслей ничтожно мало: предприятия либо вылетают за норматив, либо прячутся за другими выплатами, либо вынуждены растить численность, это не всегда оправдано.

Теперь:
240 ч всем, если предусмотрено в Колдоговоре или ТС,
Но:
120 ч для госслужащих-внутренних совместителей с долей по совмещению 0,25 и выше,
120 ч для вредников с подклассом 3.3 и 3.4.
С письменного согласия привлекать можно станет предпенсионеров и пенсионеров к работе свыше 120 ч, при их праве отказаться.

Оплата такая же:
первые 2 ч с коэффициентом 1,5,
дальше ВСЕ в двойном размере.
Очень подробно расписано про оплату со 121-го часа, чтобы не допустить разночтений и не было соблазна сделать отсечку.

Что делать сейчас?
1) следить за обновлением ОТС и других соглашений,
2) у кого есть КД, вносить и регистрировать дополнения.