Люди не держатся - кто отвечает за текучесть?
Первый ответ почти любого руководителя: "Это кадры". И правда, традиционно, показатель ставят hr.
Но могут ли они в одного с ней справиться и не сливать бюджеты на заменах?
Текучесть - зона совместной ответственности hr и линейных руководителей.
Первые отвечают за подбор, соответствие персонала требованиям, аналитику причин текучести и корректирующие планы.
Линейные руководители - за решения о найме и за среду, в которой люди или закрепляются, или уходят.
Небольшая оговорка.
Бывает, что средним менеджерам удобна высокая текучесть. "Нет людей, не кем работать" или "все не такие (а я д'Артаньян)" прекрасно оправдывают сорванные планы - это еще потери для компании.
Как ставить KPI по текучести руководителям?
2 подхода, в основе масштаб и острота проблемы.
1) если коллективы большие, линейного персонала много, текучесть высокая, то постановка kpi всем начальникам по отделам/ участкам: самостоятельный показатель с финансовой ответственностью,
2) когда команда небольшая или проблема в отдельном подразделении, то включать сначала как показатель контроля, т.е. первое время отслеживать динамику на периоде: не снижается, уходят люди - включать уже в премирование.
Механика
Показатель можно ставить как формирующий премию, так и как понижающий ее - здесь как штраф. Это обиднее и скорее подойдет, если бегут из-за нездоровой среды. Воздействие понижающей механики в том, что часто руководителям таких образований важно внешнее восприятие, имидж, и они стремятся избавиться от наказаний как от снижающих их значимость маркеров.
Методика
При постановке нужно вычистить методику от увольнений по пенсии и пр. вне управления.
Важно выделить категории или группы, по которым отслеживается kpi (условно: рабочие - да, ИТР - да, другие экспертные функции - нет, если по ним нет проблемы и риска).
Обязательно разъяснять влияние, чтобы не было удержаний любой ценой: люди есть, а эффективность упала.
Плановые значения kpi можно принимать как долей (процентом), так и абсолютом: например, "3 чел. в мес." или "2 увольнения в течение 2 мес. подряд" позволят вовремя заметить ситуацию в небольшой или критически важной команде и исправить ее.
Но какой метод лучше, решать вам от своей задачи.
- - -
А кто у вас отвечает за текучесть?
Первый ответ почти любого руководителя: "Это кадры". И правда, традиционно, показатель ставят hr.
Но могут ли они в одного с ней справиться и не сливать бюджеты на заменах?
Текучесть - зона совместной ответственности hr и линейных руководителей.
Первые отвечают за подбор, соответствие персонала требованиям, аналитику причин текучести и корректирующие планы.
Линейные руководители - за решения о найме и за среду, в которой люди или закрепляются, или уходят.
Небольшая оговорка.
Бывает, что средним менеджерам удобна высокая текучесть. "Нет людей, не кем работать" или "все не такие (а я д'Артаньян)" прекрасно оправдывают сорванные планы - это еще потери для компании.
Как ставить KPI по текучести руководителям?
2 подхода, в основе масштаб и острота проблемы.
1) если коллективы большие, линейного персонала много, текучесть высокая, то постановка kpi всем начальникам по отделам/ участкам: самостоятельный показатель с финансовой ответственностью,
2) когда команда небольшая или проблема в отдельном подразделении, то включать сначала как показатель контроля, т.е. первое время отслеживать динамику на периоде: не снижается, уходят люди - включать уже в премирование.
Механика
Показатель можно ставить как формирующий премию, так и как понижающий ее - здесь как штраф. Это обиднее и скорее подойдет, если бегут из-за нездоровой среды. Воздействие понижающей механики в том, что часто руководителям таких образований важно внешнее восприятие, имидж, и они стремятся избавиться от наказаний как от снижающих их значимость маркеров.
Методика
При постановке нужно вычистить методику от увольнений по пенсии и пр. вне управления.
Важно выделить категории или группы, по которым отслеживается kpi (условно: рабочие - да, ИТР - да, другие экспертные функции - нет, если по ним нет проблемы и риска).
Обязательно разъяснять влияние, чтобы не было удержаний любой ценой: люди есть, а эффективность упала.
Плановые значения kpi можно принимать как долей (процентом), так и абсолютом: например, "3 чел. в мес." или "2 увольнения в течение 2 мес. подряд" позволят вовремя заметить ситуацию в небольшой или критически важной команде и исправить ее.
Но какой метод лучше, решать вам от своей задачи.
- - -
А кто у вас отвечает за текучесть?