Как провести командную сессию, если все понимают, что в процессах бардак, но каждый видит причину в другом отделе?
Знакомая ситуация: взаимодействие между подразделениями происходит неэффективно, где-то регулярно теряется время, искажается или доходит не вовремя информация и случаются простои.
Стратегическая или командная сессия может быть хорошим способом разобраться, что именно происходит, и пересобрать процессы так, чтобы они начали нормально работать.
Тут важно учесть, что мы с большой вероятностью столкнёмся с тем, что подразделения - как и люди, склонны видеть проблему в других.
О, этот классический диалог отделов Продаж и Производства:
⚡️И вот на стратсессии представители этих отделов наконец оказываются в одной комнате и получают возможность высказать друг другу всё, что накопилось⚡️
В этот момент может показаться, что ситуация выходит из-под контроля. Летят взаимные претензии, вспоминаются старые конфликты, припоминается всё, что во взаимодействии отделов мешает продуктивной работе.
💪Однако, опытный ведущий этому только рад. Потому что он знает: скрытый конфликт мешает наведению порядка гораздо больше, чем открытый конфликт.
У опытного фасилитатора есть инструменты, позволяющие перевести “перекидывание обезьянок” в конструктивный диалог.
Людям часто сначала нужно высказаться и предъявить претензии так, как они видят ситуацию. И только после этого появляется возможность посмотреть на проблему шире: увидеть собственную роль в происходящем, понять ограничения другого отдела и начать искать решение, в котором каждому придётся немного подвинуться ради общего результата.
Задача фасилитатора в этот момент — вовсе не прекратить конфликт и не сгладить все острые углы.
Наша задача — направить разговор в конструктивное русло:
🔸Прояснять: «Какие именно действия приводят к этой ситуации?»
🔸Фиксировать: пока коллеги в пылу битвы бросают снаряд за снарядом - молча записать на флипчарте самую суть проблемы
🔸Переводить: то есть, из-за несвоевременного предоставления смежным подразделением этих данных, ваш отдел не может выполнить свой KPI?
Так, постепенно фокус смещается с «кто опять всё сломал» на «что именно в системе не работает».
Конечно, мы не допускаем грубости и переходов на личности. Такой формат диалога затруднил бы последующую работу. Но и делать вид, что конфликтов между подразделениями и сотрудниками нет, тоже бессмысленно.
Когда, избавившись от накопленного заряда, все участники готовы посмотреть на ситуацию как на общую систему, (а фасилитатор безоценочно зафиксировал болевые точки) становится возможным говорить о том, почему возникают конкретные сбои и что нужно изменить, чтобы процесс начал работать лучше.
Знакомая ситуация: взаимодействие между подразделениями происходит неэффективно, где-то регулярно теряется время, искажается или доходит не вовремя информация и случаются простои.
Стратегическая или командная сессия может быть хорошим способом разобраться, что именно происходит, и пересобрать процессы так, чтобы они начали нормально работать.
Тут важно учесть, что мы с большой вероятностью столкнёмся с тем, что подразделения - как и люди, склонны видеть проблему в других.
О, этот классический диалог отделов Продаж и Производства:
— Что вы там такое напродавали, это же невозможно произвести?
— А вы там что такое произвели, что мы теперь не знаем, как это продать?
⚡️И вот на стратсессии представители этих отделов наконец оказываются в одной комнате и получают возможность высказать друг другу всё, что накопилось⚡️
В этот момент может показаться, что ситуация выходит из-под контроля. Летят взаимные претензии, вспоминаются старые конфликты, припоминается всё, что во взаимодействии отделов мешает продуктивной работе.
💪Однако, опытный ведущий этому только рад. Потому что он знает: скрытый конфликт мешает наведению порядка гораздо больше, чем открытый конфликт.
У опытного фасилитатора есть инструменты, позволяющие перевести “перекидывание обезьянок” в конструктивный диалог.
Людям часто сначала нужно высказаться и предъявить претензии так, как они видят ситуацию. И только после этого появляется возможность посмотреть на проблему шире: увидеть собственную роль в происходящем, понять ограничения другого отдела и начать искать решение, в котором каждому придётся немного подвинуться ради общего результата.
Задача фасилитатора в этот момент — вовсе не прекратить конфликт и не сгладить все острые углы.
Наша задача — направить разговор в конструктивное русло:
🔸Прояснять: «Какие именно действия приводят к этой ситуации?»
🔸Фиксировать: пока коллеги в пылу битвы бросают снаряд за снарядом - молча записать на флипчарте самую суть проблемы
🔸Переводить: то есть, из-за несвоевременного предоставления смежным подразделением этих данных, ваш отдел не может выполнить свой KPI?
Так, постепенно фокус смещается с «кто опять всё сломал» на «что именно в системе не работает».
Конечно, мы не допускаем грубости и переходов на личности. Такой формат диалога затруднил бы последующую работу. Но и делать вид, что конфликтов между подразделениями и сотрудниками нет, тоже бессмысленно.
Когда, избавившись от накопленного заряда, все участники готовы посмотреть на ситуацию как на общую систему, (а фасилитатор безоценочно зафиксировал болевые точки) становится возможным говорить о том, почему возникают конкретные сбои и что нужно изменить, чтобы процесс начал работать лучше.