Управление изменениями и трансформация бизнеса

До автоматизации курьеры сами выбирали районы, договаривались между собой и собирали маршруты. Куратор следил, чтобы заказы распределялись равномерно и ни один из них не остался без исполнителя.

Сейчас система назначает заказ конкретному курьеру, выстраивает последовательность адресов и учитывает ситуацию на дорогах, особенности точки и возможности исполнителя. Заказы появляются в маршруте по мере готовности, поэтому курьер может забирать пакеты, не дожидаясь, пока соберётся вся поездка.

Куратору больше не нужно вручную управлять каждым заказом — он подключается, если что-то пошло не по плану. По данным «ВкусВилла» за июль–август, доля опозданий при автоматической маршрутизации была ниже на 26,5%, а их средняя продолжительность — на 46,1%.

Оборудование находится в самых разных условиях — в том числе на болотистой местности и в районах вечной мерзлоты. Чтобы убедиться, что оно исправно, специалистам приходилось регулярно выезжать на объекты.

Сейчас данные поступают на цифровую платформу в реальном времени. Она распознаёт 13 типов инцидентов и сообщает, если показатели вышли за допустимые значения или устройство перестало передавать информацию.

Плановые проверки проводят до двух раз в год. В остальных случаях сотрудник выезжает только по сигналу о неисправности. По данным компании, это позволило сократить количество поездок на 92%, а годовой экономический эффект превысил миллиард рублей.

Изначально DixyStaff создавали для инвентаризации. Постепенно в приложение перенесли приёмку и перемещение товаров, проверку цен и остатков, списания, возвраты, задачи, чек-листы и фиксацию результатов с помощью фото и видео.

Сотрудник получает задание и отмечает его выполнение в той же системе, где работает с товаром. Управляющему не приходится собирать статусы в нескольких местах или отдельно выяснять, завершена ли приёмка и заменены ли ценники.

Следующим шагом станет мобильный помощник руководителя. Он должен сам показывать, что требует внимания: например, незавершённая приёмка, проблема с наличием товара или задача по кассе. Правда, насколько система уже повлияла на скорость работы магазинов, компания пока не раскрывает.

При обследовании полосы нужно найти на снимках трещины и швы, измерить их длину и сравнить повреждения с результатами прошлых проверок. Ручная обработка материалов занимала до десяти рабочих дней.

ИИ делает первичную разметку примерно за пять минут: отмечает дефекты, рассчитывает их параметры и готовит предварительную ведомость. Затем инженер проверяет результат, исправляет неточные контуры и добавляет то, что система могла пропустить.

По данным института, полный комплект материалов по одной полосе сейчас готовят за рабочий день. Специалист больше не тратит большую часть времени на поиск каждой трещины, но именно он оценивает состояние покрытия и отвечает за окончательный вывод.

Агент разбирает ведомости работ и материалов, сопоставляет позиции с нормативными расценками и собирает предварительный расчёт. Если достоверной информации не хватает, система не придумывает ответ: она оставляет пробел или предлагает ближайший аналог с пометкой для ручной проверки.

Заявленная точность оценки достигает 90%, но последнее слово остаётся за специалистом. Вместо долгого поиска и сопоставления данных он проверяет расчёт, разбирает нестандартные позиции и оценивает риски проекта.

Компания также разработала агентов для поиска потенциальных проектов и проверки предложений подрядчиков. Но полноценный промышленный запуск пока подтверждён только для оценки стоимости.

Именно распределение полномочий стало главным изменением. Проектная команда запускает договор в момент возникновения потребности, а юристы подключаются там, где требуется их экспертиза. Согласование, подписание и отправка документа подрядчику проходят в одном электронном контуре и занимают до двух дней.

Похожим образом перестроили работу со сметами. Сотрудники сами выбирают объекты и получают только относящиеся к ним документы. Руководителю больше не нужно вручную распределять каждую задачу.

Компания сообщает о сокращении трудозатрат на документооборот на 50–60%. Но важнее другое: профильные подразделения получили больше самостоятельности, а юридическая и управленческая функции меньше заняты диспетчеризацией чужой работы.

Сотрудники фактически стали участниками рекрутмента: они видят открытые позиции, направляют кандидатов и следят за статусом рекомендации. HR-команда получает данные сразу в системе подбора, а бонус рекомендателю начисляется через интеграцию с 1С.

Компания может оценивать этот канал не по количеству переданных контактов, а по реальному найму и прохождению испытательного срока. По данным Open Group, сотрудниками становятся 40% рекомендованных кандидатов против 2% со специализированных сайтов.

Обработка рекомендации сократилась с двух дней до двух часов, а выход человека — с 14 до пяти дней. На основании этих результатов компания перераспределила бюджет и снизила расходы на платные работные сайты на 36%

Это меняет роль компании в цепочке. Агрегатор отвечает преимущественно за соединение покупателя с магазином и исполнение доставки. Оператор собственного формата определяет, какое предложение увидит клиент, как будет устроен каталог и какие товары войдут в заказ.

На старте в новом супермаркете представлено более девяти тысяч позиций. Заказы доступны примерно по 86 тысячам адресов в отдельных районах Москвы и Московской области.

Пока это локальная проверка модели, а не масштабная перестройка всего бизнеса. Компания не раскрывает, кому принадлежат запасы, где комплектуются заказы и как устроена экономика проекта. Но направление изменения уже понятно: «Купер» переходит от обслуживания чужой розницы к управлению собственным торговым форматом.

Продавцы и кассиры ведут диалог с ИИ-покупателем: он задаёт вопросы, возражает и меняет реакцию в зависимости от ответа. Система оценивает не выбор готового варианта, а то, как сотрудник выявляет потребность, аргументирует предложение и работает с сомнениями клиента.

За три месяца 200 сотрудников прошли 1149 учебных сессий. Средняя тренировка заняла 6 минут 33 секунды, поэтому практику можно встроить в рабочий день без отдельного длительного обучения.

ИИ не заменяет наставника. Он берёт на себя многократное воспроизведение ситуаций и первичный разбор, а специалист может работать уже с конкретной проблемой сотрудника. При этом компания пока не показала, как результаты тренировок повлияли на качество обслуживания и реальные продажи.

Маркетологи самостоятельно формируют клиентские сегменты, настраивают сценарии и запускают кампании. Решение о проверке гипотезы перемещается к команде, которая отвечает за её содержание и результат.

Одновременно фонд ввёл общие правила контакта с клиентом. Система учитывает сообщения по разным каналам и контролирует их частоту, чтобы подразделения не отправляли человеку несколько несогласованных предложений.

ИТ-команда при этом не исключается из работы. Вместо подготовки каждой выборки она отвечает за развитие и устойчивость общей платформы. Фонд пока не раскрыл, насколько сократился цикл запуска кампаний и как новая модель повлияла на их эффективность.

Раньше согласования проходили через разные программы и электронную почту. У заявок не было единых маршрутов, сотрудникам было сложно отслеживать их статус, а запуск каждого нового процесса зависел от отдельного ИТ-проекта.

Компания объединила кадровые, финансовые и административные операции на одной платформе и отказалась от внешнего интегратора. За три года направление, которым первоначально занимался один специалист, выросло во внутренний центр компетенций. Сейчас он проектирует сквозные процессы сразу для нескольких подразделений — от HR и финансового контроля до обучения и командировок.

Через платформу проходит более 3000 заявок в месяц. По данным «Столото», согласование командировки сократилось с десяти рабочих дней до одного, а новые процессы команда может запускать самостоятельно. Автоматизация перестала быть внешней услугой и стала частью управленческой структуры компании.

Корпоративная платформа «ТНЭ-чат» работает в закрытом контуре и может обращаться к внутренним данным компании. Сотрудники используют её для разработки и тестирования кода, подготовки писем и отчётов, поиска информации и работы с базой знаний.

На разработку и тестирование приходится 37,5% запросов к платформе. Ещё часть связана с редактированием текстов, корпоративными процессами и администрированием. В системе поддержки ИИ отвечает на типовые вопросы сотрудников, освобождая специалистов для более сложных обращений.

Так повторяющиеся операции постепенно переходят к системе, а за человеком остаются проверка результата, работа с исключениями и решения, требующие внутренней экспертизы. При этом компания пока не раскрывает, сколько сотрудников используют платформу и какую экономию времени она даёт.

На отдельном лендинге медиахолдинг собирает интервью с художниками, коллекционерами и галеристами, гиды по выставкам и материалы об устройстве арт-рынка. 28 августа вышел коллекционный номер «РБК Стиль» с двумя обложками, созданными художником Игорем Самолётом.

Следующий канал — физическое пространство. На ярмарке Cosmoscow РБК представит некоммерческий стенд, созданный вместе с музеем «Полторы комнаты» и архитектором Александром Бродским.

Таким образом, одна тема развивается одновременно в редакционных материалах, печатном продукте и офлайн-среде. Пока нельзя говорить о самостоятельном бизнес-направлении: РБК не раскрывает его экономическую модель и размер команды. Но подход к работе с аудиторией уже меняется — вместо отдельного спецпроекта появляется тематическая экосистема, которую можно развивать в нескольких каналах.

Специалисты разобрали полный цикл подготовки события и нашли участки, на которых повторялись действия, задерживалась передача информации или возникали ошибки в расчётах. Ключевые этапы привели к единому стандарту, а статус каждого мероприятия стали фиксировать в контрольных картах.

В отделе маркетинга появилась матрица компетенций, которая помогает распределять задачи с учётом навыков сотрудников. Для сценического оборудования организовали адресное хранение и QR-маркировку. В результате творческая, административная и техническая команды получили общий порядок работы.

По данным региональных властей, продолжительность процессов сократилась на 17,6%, выработка на одного сотрудника выросла на 95%, а отклонение при предварительном расчёте бюджета уменьшилось на 83%. Методика расчёта этих показателей в публикации не раскрыта.

Диагностика показала, что полный цикл устранения неисправности занимает 170,8 минуты. Часть времени теряется между подразделениями, при повторных выходах сотрудников в номер и поиске необходимых инструментов. Ночные профилактические проверки дополнительно ограничивались требованиями к тишине.

Отель перенёс осмотры на дневное время и совместил их с выездом гостей. Для типовых ремонтных задач формируются готовые комплекты инструментов, а инженерная, хозяйственная и другие смежные службы переходят к регулярной короткой синхронизации.

Техническая неисправность становится общей операционной задачей нескольких подразделений, а не отдельной заявкой инженеру. Расчётный эффект — сокращение подготовки номеров почти на 20%, снижение запасов на 15% и рост выработки на 15,9%. Эти показатели пока остаются целевыми: фактические результаты отель ещё не представил.