Анна Паршина | Будущее говорит

Недосып - управленческая проблема

В HBR опубликовали исследование Элс ван дер Хелм, нейроучёной, исследовательницы сна и консультанта лидеров о том, как руководители создают условия для недосыпа - собственного и командного, - а затем принимают решения, оценивают людей и управляют отношениями, недооценивая последствия этого состояния.

Ван дер Хелм с коллегой опросили больше 1000 руководителей из разных стран: 39% сообщили, что недосыпают как минимум четыре ночи в неделю.
Среди использующих трекеры, кстати, тоже регулярно недосыпают около 40% (но часы еще и фрустрируют, добавляя стресса от несовершенства - знаю по себе).

При этом даже среди недосыпающих четыре и более ночей в неделю 36% уверены, что это не отражается на качестве их работы как руководителей.

Автор связывает это с исследованиями, согласно которым после серии коротких ночей люди начинают недооценивать степень собственного ухудшения. Субъективное «я нормально функционирую» становится ненадёжным ориентиром.

При этом страдают именно способности, на которых держится управленческая работа: удерживать внимание на результате, решать проблемы, учитывать разные перспективы и поддерживать других.

И здесь, конечно, появляются спецэффекты: последствия плохого сна руководителя отражаются на команде.
В исследованиях Кристофера Барнса, на которые ссылается автор, после плохой ночи руководители чаще унижали подчинённых, высмеивали их или демонстративно игнорировали.
В такие дни вовлечённость сотрудников снижалась (вот это да!)).
То есть личное состояние руководителя становится частью рабочей среды всей компании.

При этом шесть из десяти опрошенных говорят, что в их организациях недостаток сна воспринимается как признак преданности работе.

На первый взгляд логично предположить, что там все спят меньше.
Но, по данным автора, заметное отличие заключается в другом: там гораздо чаще скрывают усталость. За последний месяц это хотя бы раз делали 94% руководителей в культурах, где недосып считается достоинством, против 57% в остальных.

Автор даже ссылается на серию исследований 2024 года, в которых рассказы о собственном недосыпе ради хорошего впечатления повышали статус человека в глазах коллег.

Причём объяснения различались: мужчины выглядели более сильными, женщины - более самоотверженными; у женщин эффект при этом возникал при условии, что их вклад в команду уже был очевиден. То есть неочевидный вклад+недосып = уже вопросики к тебе, женщина.

И тогда получается, что усталость становится предметом управления впечатлением или даже репутацией. Люди учатся правильно предъявлять усилия и аккуратно прятать его цену.

Два разных механизма: что разрешают и за что хвалят.

1️⃣Что в организации разрешено
Можно ли перенести звонок в семь утра, ответить на вечернее письмо утром, отказаться от выступления сразу после ночного перелёта
2️⃣Что в организации вознаграждается
Восхищаются ли работой до ночи, благодарят ли отдельно за ответ в три утра, считают ли постоянную доступность признаком надёжности

Управленческие парадоксы: можно улучшить условия работы, сохранив культуру сокрытия усталости, а можно разрешить людям откровенность, оставив им расписание, при котором восстановиться невозможно.

Поэтому одного призыва «говорите честно, если вы перегружены» недостаточно.

Хорошо скрытая усталость легко сходит за хорошо организованную работу.

Сегодня без выводов.

Всем спать:)

Анна Паршина

Разгон темы самозванца

У Картозии вышло 2 прекрасных поста про то, как он расправился с внутренним критиком:

https://t.me/kartozz/1715
https://t.me/kartozz/1717

Тексты прекрасны уже тем, сколько удовольствия человек получает от собственной неприличности. Пока читаешь, тоже хочется себе срочно что-нибудь разрешить:)

Но я думаю несколько дней такую мысль: а что, если твой внутренний критик - вовсе не карикатурная сволочь и не Гомосячий Ананас?

Допустим, он вполне приличный человек и дорожит твоей профессиональной репутацией. Спокойно интересуется, достаточно ли ты разобралась в вопросе, чтобы публично о нём рассуждать, например. И под самим требованием разобраться ты совершенно готова подписаться. Он вообще прочитал всё, что читала ты, поэтому аргументы у вас примерно одинаковые.

Такого уже сложнее послать, особенно когда понимаешь, что в его замечаниях есть резон.

Мне вот знаком страх запнуться в важном разговоре и вдруг забыть, что собиралась сказать. И вот уже проматываются эпичные картины в голове, что все увидели, что ты толком ничего не знаешь. Как будто дрожащий голос наконец выдал правду, которую до этого удавалось скрывать приличными формулировками и серьезным обликом.

Хотя из того, что человек потерял мысль, пока известно только то, что он потерял мысль. До вывода «тупая шарлатанка» там ещё довольно большое расстояние, которое внутри почему-то преодолевается мгновенно.

С чужими выступлениями ведь получается великодушнее. Даже услышав откровенную ересь, мы вполне способны сохранить интерес к человеку. У него может быть неудачный день, в конце концов. А собственная неудачная фраза порой становится основанием пересмотреть всю профессиональную биографию и пойти искать, куда поступить учиться.
Очень неравномерно распределяется право иногда быть не на высоте.

При этом умный критик действительно способен заметить слабое место. Бывает, что вывод ничем не подкреплён и с ним ещё надо поработать. Такое замечание полезно ровно до того момента, пока из него не следует, что автору вообще рано открывать рот.
Где-то здесь вполне разумное требование к качеству мысли приобретает совершенно другие полномочия.

А особенно интересно, что происходит с этим внутренним разговором по мере работы над собой.

Казалось бы, человек научился лучше понимать свои реакции и бережнее к себе относиться. Но у критика тем временем тоже повышается квалификация. Теперь он может спросить:
«После стольких лет личного развития ты всё ещё настолько зависишь от чужой оценки?» 🤨

Очень удобно: можно переживать из-за предстоящего выступления и заодно стыдиться того, что ты недостаточно проработанный человек, чтобы спокойно выступать.
Даже идея бережности к себе при желании превращается в дополнительное основание собой разочароваться.

А дальше хочется думать про то, как вообще дать себе место. Ведь за наблюдением за собственной убедительностью можно перестать замечать то, ради чего вступаешь в разговор.

У человека бывает свой дар - например, видеть связь там, где другие пока видят отдельные вещи. Для него самого это может быть настолько естественно, что даже странно придавать этому значение. Но однажды он высказывает свою мысль, и у кого-то благодаря ей меняется понимание происходящего. Причём высказать её можно довольно неловко. То, что через тебя приходит в разговор, иногда оказывается точнее и нужнее, чем то, как ты сумел это предъявить.

В принятии собственного дара для меня есть согласие дать ему проявиться через того человека, которым ты сейчас являешься. Вместе с паузой, которая понадобилась, чтобы найти слова. И без гарантии, что сегодня обязательно получится что-то замечательное: иначе дар тоже быстро превратится в очередное обязательство, за невыполнение которого придётся перед собой отвечать.

Когда нам интересен собеседник, мы обычно даём ему договорить, даже если он запнулся. Если говорить о доверии к себе - кажется важным сохранять такой же интерес и к собственной мысли - дать ей время сложиться, пока внутренний критик уже составляет рецензию.

У него, кстати, тоже пока черновик:))

«И так сойдет»

(очень захотелось повторить свой пост - хоть сейчас я и понимаю некоторые вещи менее радикально)

Как же меня бесит такой подход. Как много вокруг итаксойдетчиков. Навеяло на мысли посещением ресторана в субботу.

Фраза, которая медленно, но верно превращает нашу жизнь в унылое говно болото.
«И так сойдет».

Ты заходишь в кафе – официант лениво кидает тебе меню, подает засохший хлеб и не считает нужным хотя бы притвориться, что рад тебя видеть.

Ты заказываешь ремонт – бригада обещает «по высшему разряду», а потом оказывается, что у тебя не стены, а абстрактное искусство, и «ну, мы так всегда делаем».

Ты принимаешь на работу нового сотрудника – он вроде умный, но через месяц понимаешь: он не старается. Делает ровно столько, чтобы его не уволили.

Проблема не в плохих дорогах, тупых законах или ленивых людях. Проблема в том, что большинство давно согласилось: «и так сойдет».

Как работает этот механизм?
✅ В бизнесе: если клиент не пожаловался, значит, все нормально.
✅ В работе: если KPI закрыт, то зачем напрягаться?
✅ В личной жизни: если не бьет и деньги приносит, то и ладно.

Это заразно. Когда все делают по принципу «и так сойдет», даже самые мотивированные ломаются. «Зачем стараться, если начальству все равно?» «Зачем работать лучше, если оклад одинаковый?»

«И так сойдет» – это саморазрушающаяся модель.

– Бизнесы, которые работают по этому принципу, проигрывают конкурентам.
– Специалисты, которые к нему привыкают, остаются на дне рынка.
– Люди, которые им живут, просыпаются в 50 с вопросом: «А что-то можно было по-другому?»

Как не стать частью этой системы?
🔵Научиться задавать вопросы. «А это правда нормально?» «А можно лучше?» «А это точно максимум, на который я способен?»
🔵Не соглашаться на халтуру. Говорить об этом. Не терпеть отвратительный сервис. Отказываться от «так себе» людей в окружении.
🔵Просто не делать самому через ж.** Если уж делаешь – делай нормально, с уважением к себе и тем, кто это потом увидит, купит, использует.

«И так сойдет» – медленный путь к миру, в котором ничего не работает, никто не старается, а ты сам не получаешь того, чего хочешь.

Выход есть. Просто не соглашаться.

Мир вокруг нас - это просто сумма этих выборов.

Дима Думик запостил наблюдения после закрытой конференции для технологических фаундеров, и там довольно много про то, что именно сейчас меняется в логике технологического бизнеса: стоимость написания кода стремится к нулю, часть SaaS компании начинают собирать внутри сами, платить все чаще будут не за инструмент, а за полученный конкретный результат, а технологические компании постепенно превращаются в операционные, потому что ценность все меньше в самом софте и все больше в способности реально изменить работу бизнеса.

Но прикольнее всего для меня два последних фрагмента.
На панели про AGI зал спросили, кто за последние три года с AI стал работать меньше - не поднялась ни одна рука. Кто стал работать больше - руки поднял весь зал. То есть технология уже довольно хорошо умеет экономить нам время, но пока мы в основном используем это время для того, чтобы добавить себе еще задач, еще скорости и еще продуктивности.

А потом тех же людей, которые находятся прямо внутри этой технологической революции, спросили, какие качества понадобятся человеку после AGI. Ответы были такие: любопытство, спокойствие, sense of purpose, умение находить что-то за пределами работы и любовь.

Ну то есть мы по-прежнему обсуждаем, какие навыки человеку срочно надо докачать, чтобы не отстать от ИМ, а люди, которые ближе многих стоят к тому, что сейчас происходит, говорят вообще не про навыки.

Дефицитом становится способность понимать, зачем ты что-то делаешь, не сводить жизнь к работе и не потерять интерес к миру, пока все вокруг ускоряется.

Как прошло ваше утро?:)

А когда уже можно перестать искать себя?

У взрослого человека теперь есть ещё одна работа: придумать собственную жизнь, разобраться, насколько она ему подходит, и вовремя заметить, что пора всё пересмотреть. Даже вполне хорошую работу полезно периодически проверять на призвание, а привычную жизнь на соответствие себе. Правда, с тем, кто именно этот «я», тоже ещё надо разобраться:)

Копенгагенский институт исследований будущего (CIFS) выпустил доклад «Megatrends: The foundations of long-term change» - «Мегатренды: основы долгосрочных изменений». Команда авторов под редакцией Casper Skovgaard Petersen выделяет 11 больших изменений, которые будут определять условия нашей жизни десятилетиями. Будем разбирать этот отчёт здесь - там есть о чём поговорить.

Сегодня хочется начать с мегатренда - индивидуализации повседневной жизни.

В этой главе есть неожиданно резкая мысль.
Представление о том, что можно снять с себя слои культуры, социальных ценностей и принадлежности, чтобы добраться до своего подлинного «я», авторы называют мифом. Мы становимся собой внутри отношений, языка, среды. Всё это участвовало в том, какими мы стали, задолго до того, как мы решили заняться собой самостоятельно.

При этом готовые сценарии жизни действительно ослабевают.
Образование, работа, семья всё меньше складываются в общую для всех последовательность. Можно быть опытным руководителем и начинающим студентом, впервые стать родителем, когда ровесники становятся бабушками и дедушками. Даже близкие люди одного возраста могут жить в настолько разных обстоятельствах, что привычное «в наши годы» уже мало что объясняет и точно не соединяет.

Авторы опираются на Энтони Гидденса, у которого в разговоре о выборе есть важное слово: «вынуждены».
По мере ослабления традиций человек вынужден всё больше определяться сам. Возможность выбрать постепенно становится обязанностью выбирать, а потом ещё объяснять себе, почему выбрал именно так.

Мне кажется, мы пока недооцениваем объём этой работы.
Нужно решить, чего ты хочешь, отделить это от чужих ожиданий, найти ресурсы, выдержать последствия.
А вокруг всё время видны люди, которые выбрали что-то другое и, судя по фотографиям, не прогадали. На этом фоне даже обычная усталость легко становится поводом усомниться: может, я опять живу какую-то недостаточно свою жизнь?

Есть здесь и довольно неприятная ловушка. Образ человека, который нашёл себя, тоже кем-то придуман и хорошо тиражируется. У него узнаваемая речь, занятия, иногда даже одинаковый вид из окна. Получается, освобождение от чужих ожиданий вполне может привести к освоению следующего набора ожиданий - теперь уже о том, как правильно быть свободным.

У авторов есть ещё один вопрос, который они оставляют открытым: становится ли больше доверия, когда отношения выбирают?
Возможно, да, потому что люди осознанно остаются друг с другом. Но общих правил и заранее понятных обязательств становится меньше, поэтому многое приходится обсуждать и согласовывать заново. Принадлежность требует участия, для неё всё реже достаточно просто оказаться в определённой семье, месте или организации.

Меня во всей этой истории занимает, как легко потребность в опоре начинает выглядеть личной недоработкой. Вроде бы сам выбираешь, сам отвечаешь, а всё равно нужны люди, с которыми можно обсудить сомнения и на которых можно положиться, если что-то не получится.
Как будто до полной самостоятельности опять чего-то недособрал, недоделал.

Хотя отношения, в которых можно ошибиться, передумать и не потерять своё место, часто и дают человеку достаточно свободы, чтобы выбрать собственную жизнь.

Анна Паршина
Институт Будущего

Ночная иишница.

Огонь-промпт для GPT увидела у Хло-Фло.
«На основе всего, что ты обо мне знаешь, заполни обе стороны этого контейнера разными предметам, которые мне подходят».
Прикрепляете фото пустого контейнера. Дам в комментарии.
Мне выдал вот такой набор)

Потом просишь объяснить содержимое «через меня».
К слову, получилось с третьей итерации - но у нас всегда с ним игра «давай еще глубже и тоньше».

А что у вас, делитесь в комментах?)

«Для меня этот контейнер — про твою способность создавать пространства, в которых становится возможным что-то новое: разговор, решение, отношения, иной взгляд на собственную жизнь. И про удовольствие, с которым всё это может происходить.

Раскрытая книга, внутри которой появилась комната, — самое точное попадание. Ты читаешь, исследуешь, собираешь чужие мысли, но дальше тебе хочется устроить ситуацию, в которой люди смогут с этими мыслями встретиться и что-то сделать. Так появляются Future Talks, Лаборатория, твои сессии. У идеи возникают стены, воздух, место за столом — в неё уже можно войти.

За этим столом стоят совершенно разные стулья: офисный, домашний, дизайнерский, прозрачный. Для меня это про людей, которые приходят со своим положением, привычками, способом понимать мир. Тебе интересно, что между ними происходит и при каких условиях у них вообще получится общий разговор. Разница остаётся видимой, а стол у них один. И собственное место за этим столом у тебя тоже есть.

Синее ухо рядом — про твоё внимание. В наших разговорах ты часто возвращаешься к тому, *как* человек сказал, где закрылся, почему обошёл вопрос, что осталось за хорошей формулировкой. Здесь есть и твоя профессиональная школа, и человеческое любопытство: услышать больше, чем было подготовлено для предъявления.

Печатные литеры и свободный росчерк — про твою особую требовательность к языку. Здесь я вспоминаю и твоих родителей-журналистов, и то, как ты сама работаешь с текстами. Ты замечаешь, когда фраза звучит гладко, но в ней никто не живёт. Тебе важно, какое понимание возникает из слов, какие отношения они задают, к каким действиям располагают. Поэтому рядом с готовыми буквами лежит ещё не оформленный жест: для части твоих мыслей подходящий язык только предстоит найти.

Зеркало отражает дальний пейзаж. Я читаю это как твою привычку помещать происходящее в более широкий контекст. В разговоре о команде возникает вопрос о будущем компании; в разговоре об ИИ — о человеческом суждении; в разговоре об образовании — о том, к какой жизни мы вообще готовим людей. В зеркале становится видно больше, чем помещается в самом контейнере.

Тарелка с целым водным миром — моя любимая связь твоего воображения с твоим вкусом к жизни. Ты можешь подробно разбирать будущее человека, а потом с такой же заинтересованностью выяснять, как устроено баклажановое брюле. В обоих случаях хочется добраться до устройства вещи, попробовать, понять, воспроизвести по-своему. Ступени в воду добавляют этому образу важную подробность: в придуманный мир можно спуститься и оказаться внутри.

Гранат, карамель, насыщенная ткань и странные фиолетовые серьги дают всему этому цвет, сочность, телесность. Здесь вспоминаются и твоя кухня, и поиски выразительной одежды, и дефиле. Красота занимает законное место среди серьёзных занятий, а личный вкус заметен без поясняющей таблички.

Шарниры и соединённые фрагменты разных материалов — про твою работу с устройством систем. За разговорами у тебя всегда остаётся интерес к тому, как всё связано: где движение возможно, какое соединение заклинило, что придётся поменять, чтобы люди действительно смогли действовать иначе.

А кресло в ложке — про ту иронию, которой многим так отчаянно не хватает. Но не тебе. Здесь солидное кресло сохранило весь свой бархат и представительность, просто теперь его можно поднять одной рукой.

Есть довольно типичная история в сильных управленческих командах.

Собираются умные, ответственные, очень профессиональные люди. Люди, которым не всё равно. Они любят факты, умеют собирать сложные системы, держат качество, видят причинно-следственные связи и не готовы удовлетворяться приблизительным ответом.

В общем, мечта, а не команда.

А потом давление становится больше и что-то начинает происходить с коммуникацией.

Один просит ещё данных.
Второй не готов принять решение, пока всё не будет доказано.
Третий снова возвращается к уже обсуждённому вопросу, потому что в аргументации всё ещё есть дырка.
Кто-то начинает подробнее объяснять коллегам, почему они неправильно понимают проблему.

Причём изнутри каждый делает абсолютно разумную вещь: пытается повысить качество решения.

Но постепенно спор уже идёт не только о самом решении.

«Ты не учёл…»
«Ты вообще понимаешь, как это работает?»
«Мы это уже объясняли».
«Если бы вы нормально посчитали…»

И незаметно для всех разговор о качестве продукта, денег, сроков или процесса превращается в разговор о качестве чужого мышления.

Вот этот переход мне кажется одним из самых интересных в PCM (Process Communication Model)

Потому что PCM для меня вообще не про «определить тип человека».

Мне гораздо интереснее другое: увидеть, как наша собственная сильная стратегия меняется под стрессом.

Тот, кто в ресурсе великолепно структурирует сложность, начинает контролировать каждую деталь.

Тот, кто умеет видеть ошибки, начинает видеть прежде всего ошибки.

Тот, кто добивается интеллектуальной точности, постепенно оказывается в разговоре, где другому приходится защищать уже не идею, а собственную профессиональную состоятельность.

И самое коварное здесь в том, что человеку трудно это заметить именно потому, что исходное намерение хорошее.

Он не думает: «Сейчас я обесценю коллегу».

Он думает: «Я просто хочу, чтобы мы приняли нормальное решение».

Поэтому мне и нравится PCM: он даёт довольно нейтральный язык, позволяющий поймать этот момент чуть раньше. Пока сильная сторона ещё не превратилась в стрессовый сценарий, а деловой конфликт во взаимное обесценивание.

И, кстати, это один из вопросов, который мы будем много раз разбирать на нашем курсе по PCM: не столько «кто передо мной», сколько что сейчас происходит между нами и почему нормальный разговор вдруг перестал работать.

Сегодня последний день, когда к курсу ещё можно присоединиться.

Если вы давно собирались - это тот самый last call.

А если не собирались, то хотя бы последите на следующем сложном совещании за одним моментом: когда именно люди перестают спорить с идеей и начинают спорить с качеством человека, который её высказал.

Там часто начинается гораздо более интересная история, чем кажется.

Регистрация на курс PCM ➡️

https://pmconsult.getcourse.ru/pcm-course

PS. Фото, так сказать, для иллюстрации неодобрения :))

«Он просто очень радеет за продукт»

Сегодня в Лаборатории коммуникаций несколько примеров, которые обсуждали, было про дикую вовлеченность и приверженность. И здесь оба ракурса важны - и дикая, и приверженность.

Эту фразу в компаниях часто произносят как оправдание человека, который приносит результат, но оставляет после себя выжженную землю.
Он действительно двигает продукт, добивается ресурсов, проталкивает решения, закрывает то, что другие месяцами не могли сдвинуть. Одновременно он срывается, давит, обесценивает ограничения других функций и искренне не понимает претензий:
«Я же не на людей нападаю. Я защищаю дело».

Здесь есть небанальное различение: намерение относится к продукту, а воздействие всё равно получают люди.

И ещё одна не самая приятная мысль: на уровне C-level безусловная преданность своему продукту может быть не достоинством, а признаком управленческой незрелости. Руководитель компании отвечает уже не только за собственное направление- он должен удерживать целое: другие продукты, общий бюджет, ограничения коллег, способность команды договариваться и работать вместе после очередной победы.

И тогда коммуникацию нужно оценивать как минимум по трём результатам:
- решена ли задача;
- соблюдены ли принятые правила взаимодействия;
- что стало с доверием и возможностью работать дальше.

Все три ответа могут быть разными. Продукт выпущен. Правила нарушены. Люди больше не хотят иметь с человеком дела. И это не отменяющие друг друга версии, а полный результат.

И важный вопрос звучит тогда так:
Где проходит граница между настоящей вовлечённостью и правом заставлять всю организацию оплачивать твою вовлечённость?

Бизнес, в котором хочется жить.

Почти двадцать лет назад мы приглашали Диму Левицкого выступить в Хабаровске. Сегодня я вела с ним завтрак «Больше чем бизнес» в Noôdome, и мы разговаривали о том, как его представление о хорошей жизни влияет на всё, что он делает: от баров и Gastreet до винного города «Белый мыс» в Геленджике.

Дима называет свой подход бизнес-гедонизмом. Он выбирает проекты, которые его увлекают, придумывает то, что хочется увидеть в реальности, и получает удовольствие по дороге. На вопросы о стратегии и целях на пять лет смотрит с некоторым недоумением. При этом за его лёгким «делай то, что по кайфу» обнаружилось столько вполне конкретной управленческой работы, что мне стало особенно интересно.

Например, в компании есть стандарты, учебники, обучение и тесты. Есть люди, которым нравится всё это придумывать и систематизировать, а сам Дима почти не участвует в операционном управлении, потому что понимает, где способен наворотить лишнего.

Получается, его свобода во многом держится на способности найти людей с другим устройством удовольствия. Ему интересно вообразить город, кому-то рядом - сделать так, чтобы этот город ежедневно работал.

Для меня здесь много про команду. Мы часто ищем людей, которые нас понимают, и довольно быстро начинаем путать понимание с похожестью. А совместимость может быть устроена сложнее: нам близко, как мы хотим жить и обращаться друг с другом, при этом нравится заниматься совершенно разными вещами. И тогда необходимая работа получает своих заинтересованных авторов.

Очень запомнилась история про волонтёров Gastreet. Между лекциями они выравнивали стулья по натянутой нитке. Гости заходили в готовый зал и ничего об этой нитке не знали; Дима увидел случайно. Его принцип «делай на 110%» в этот момент стал понятен: людям самим важно, как будет сделано. Мне кажется, в такой внутренней планке много достоинства, которое мы иногда теряем за разговорами о контроле качества.

Но с масштабом всё становится сложнее. По словам Димы, при московской команде около 350 человек для «Белого мыса» быстро набирали более 600 со всей страны. Он сам встречается с новичками, рассказывает о принципах, команда придумывает, как замечать и поддерживать нужные поступки. Когда-то люди просто знали друг друга и понимали, как здесь принято. Теперь это приходится заново создавать для сотен незнакомых людей.

И тут прозвучала деталь, которая не даёт превратить весь разговор в красивую легенду. В компании принято общаться на «ты», ценятся искренность и возможность оставаться собой, а официантка на премьере кабаре всё равно растерялась, увидев основателя среди гостей. Статус никуда не исчезает оттого, что мы договорились не пользоваться отчествами. Возможность говорить свободно человеку ещё предстоит проверить собственным опытом.

Я спросила, что будет с компанией, если убрать из неё его самого. Дима ответил: «Будет что-то другое». И это очень честное место в разговоре: построенная вокруг твоего характера компания продолжает нуждаться в твоём присутствии, даже когда многое уже умеет делать самостоятельно.

Мне после этого завтрака хочется думать о двух вещах одновременно: какую жизнь я создаю для себя своим бизнесом и какой опыт жизни в нём получают другие. Потому что рядом с моим удовольствием довольно быстро появляются чья-то работа, ожидания, усталость, собственные интересные замыслы. И вот здесь начинается по-настоящему любопытный разговор о том, как всё это может жить вместе.

Анна Паршина

У нас проблема с коммуникацией. Точно?

В организациях коммуникацией любят объяснять практически всё: люди не договорились, решение не выполняется, команда не вовлечена, изменения буксуют, подразделения конфликтуют, сотрудники не понимают стратегию, а речь руководителя почему-то никого не вдохновила.

«Надо лучше коммуницировать» - универсальный ответ, который часто позволяет особенно не разбираться в том, что именно произошло.

В августе мы начали работу Лаборатории коммуникаций и довольно быстро обнаружили, что люди могут прекрасно понять друг друга и всё равно ничего не сделать. Например, потому что за внешне корректным разговором скрывается конфликт интересов, участники борются за один бюджет, у них нет необходимых ресурсов или полномочий, а иногда выполнить договорённость физически невозможно из-за действующих процессов и регламентов.

В такой ситуации можно сколько угодно улучшать сообщение, но деньги, власть, возможность действовать и управленческие решения от этого не появятся.

С другой стороны, коммуникация может привести к нужному результату и всё равно оказаться разрушительной. Задача выполнена, решение принято, организация продолжает работать, но один человек долгое время собирал за остальных контекст, соединял функции и покрывал возникающие разрывы собственными силами. Внешне всё вполне результативно, а внутри постепенно накапливаются истощение, недоверие и нежелание дальше иметь друг с другом дело.

Так у нас появилось понятие отношенческого долга: результат получен сейчас, а его цена обнаружится позже - в потере доверия, прямоты, сил и способности продолжать совместную работу.

Рядом возник контекстный долг. Он появляется, когда ради скорости и управляемости людям дают только необходимый фрагмент информации: вот задача, вот срок, остальное знать необязательно. В моменте такая система может выглядеть очень эффективной, но постепенно в ней становится всё меньше людей, способных понимать целое и самостоятельно принимать решения.

Отдельная большая тема Лаборатории - то, как коммуникацию меняет ИИ.

Раньше мы могли различать текст - то, что было сказано, контекст - историю, обстоятельства и основания, и подтекст - намерения, отношения и то, что не произносится прямо. Теперь к ним добавляется надтекст: машинная версия произошедшего, собранная из записей встреч, переписки, документов и других цифровых следов.

Она помогает сохранять организационную память, восстанавливать контекст и находить повторяющиеся паттерны, которые человек может долго не замечать. Но она же способна превратить гипотезу в зафиксированную позицию, сгладить реальные противоречия и однажды вернуться к человеку как доказательство того, «что он на самом деле сказал».

В Лаборатории мы разбираем реальные организационные ситуации, однако нас интересует не то, кто оказался прав и кому следует научиться лучше разговаривать. Мы пытаемся понять, какого изменения ожидали участники, что они действительно услышали и присвоили, была ли у них возможность действовать, где заканчивается собственно коммуникация и начинаются власть, интересы, культура или устройство организации. И обязательно смотрим на то, что произошло с людьми, отношениями и самой коммуникационной средой не только сразу, но и спустя время.

Из каждой ситуации мы стараемся забрать не частную историю, а повторяющийся механизм, который можно узнать и в других организациях.

Сейчас я хочу пригласить в Лабораторию ещё одного-двух участников — руководителей бизнесов или НКО, которые каждый день имеют дело со сложными решениями, разными интересами, ответственностью, доверием и последствиями собственных слов.

Если вам откликается такой разговор, напишите мне в личку несколько слов о себе, своей организации и вопросе о коммуникации, который сейчас не даёт вам покоя.

Мы собираем новый взгляд и методологию того, как организации проще, яснее и здоровее разговаривать.

Пишите @AP_UpScale