#живыеистории
На одной из стратсессий во время оценки текущего состояния компании коммерческий директор уверенно сказал:
Было трудно, возразить, компания падала медленнее рынка, клиентов сохранили, объем удержали, даже забрали несколько крупных заказов у конкурентов.
Но потом мы начали разбираться с экономикой продаж. Выяснилось, что доля продаж со скидками выросла вдвое, средняя отсрочка вместо 60 дней стала 96, а просроченная дебиторка пересекла все красные линии.
Но потом очередь дошла до директора по производству и в своей презентации он показал, что себестоимость продукции выросла, процент брака тоже. Мелкие партии, нестандартные комплектации, срочные заказы, частые переналадки оборудования. Объем заказов хорошо выглядел в выручке, но заставлял производство постоянно перестраиваться.
Вот тогда картина сложилась. Коммерческий блок действительно сохранил выручку, но покупал ее по двойному тарифу. Первый раз потеряв деньги на скидках и отсрочках. Второй раз на внутренних ресурсах за счет роста себестоимости, списаниях брака, внеплановом ремонте оборудования, срывами ритма и усталостью людей.
На словах результат выглядел прилично: рынок минус 20%, компания минус 5%.
После этого собственник спросил у коммерческого директора
Для любого бизнеса это особенно опасная ловушка, потому что в коммерческом отчете компания видит красивый результат в прошедшем квартале, а стратегически она может быть в одном шаге от проигранной конкуренции.
Это было ценным опытом и хорошей отправной точкой для разработки стратегии.
Ларьков | Сила Сотрудничества
На одной из стратсессий во время оценки текущего состояния компании коммерческий директор уверенно сказал:
Рынок упал на 20%, а мы только на 5%. Коммерческий блок сработал хорошо.
Было трудно, возразить, компания падала медленнее рынка, клиентов сохранили, объем удержали, даже забрали несколько крупных заказов у конкурентов.
Но потом мы начали разбираться с экономикой продаж. Выяснилось, что доля продаж со скидками выросла вдвое, средняя отсрочка вместо 60 дней стала 96, а просроченная дебиторка пересекла все красные линии.
Но потом очередь дошла до директора по производству и в своей презентации он показал, что себестоимость продукции выросла, процент брака тоже. Мелкие партии, нестандартные комплектации, срочные заказы, частые переналадки оборудования. Объем заказов хорошо выглядел в выручке, но заставлял производство постоянно перестраиваться.
Вот тогда картина сложилась. Коммерческий блок действительно сохранил выручку, но покупал ее по двойному тарифу. Первый раз потеряв деньги на скидках и отсрочках. Второй раз на внутренних ресурсах за счет роста себестоимости, списаниях брака, внеплановом ремонте оборудования, срывами ритма и усталостью людей.
На словах результат выглядел прилично: рынок минус 20%, компания минус 5%.
После этого собственник спросил у коммерческого директора
Сколько прибыли "сожгла" компания на удержание своей выручки? И где мы будем брать деньги на тестирование гипотез под меняющиеся потребности клиентов?
Для любого бизнеса это особенно опасная ловушка, потому что в коммерческом отчете компания видит красивый результат в прошедшем квартале, а стратегически она может быть в одном шаге от проигранной конкуренции.
Это было ценным опытом и хорошей отправной точкой для разработки стратегии.
Ларьков | Сила Сотрудничества