Telegram-канал "Ларьков | Сила Сотрудничества" — @liderstrategy

Ларьков | Сила Сотрудничества

7 Oct, 20:25

КЛИЕНТ ДОЛЖЕН НАХОДИТЬСЯ В ЦЕНТРЕ СТРАТЕГИИ

Но это совершенно не означает, что он должен эту стратегию за нас написать. Клиент прекрасно знает свою проблему, которую хочет решить с помощью нашего продукта.

Но он не обязан понимать нашу экономику, наши приоритеты и ограничения, какие мы будем использовать технологии и материалы, и то, на чем и на ком компания планирует зарабатывать следующие три года.

Поэтому на стратегической сессии мы ищем пересечение трех вещей:

Что действительно важно клиенту❓
За что он готов платить❓
Как компания создаст на этом устойчивую экономику и преимущество перед конкурентом❓

Если хотя бы одной части нет, стратегическая гипотеза начинает разваливаться.

📍Можно решить важнейшую проблему клиента, но не смочь заработать на этом.
📍Можно создать очень прибыльный на бумаге продукт, который никому не нужен.
📍А можно сделать продукт, который нужен и прибыльный, но через три месяца его скопируют все конкуренты.

Сила стратегии как раз и проверяется наличием ответов на эти три вопроса.

Ларьков | Cила Сотрудничества

26 0 1 4

Ларьков | Сила Сотрудничества

6 Oct, 17:00

СРАЗУ ПЕРЕХОДИТЬ К РЕШЕНИЯМ - ЭТО ОШИБКА

Любое изменение на рынке усиливает неопределенность, а это очень дискомфортно. Хочется немедленно действовать, чтобы избавиться от этого чувства.

Как выглядит обычный сценарий?
Продажи упали - давайте усилим отдел продаж.
Подорожал лид - меняем маркетинговый инструмент.
Конкуренты давят - снижаем цену.
Появился ИИ - срочно что-нибудь автоматизируем.

На стратегических сессиях в этот момент я намеренно торможу команду, чтобы не переходить сразу к решениям. Сначала предлагаю найти ответ на 3 вопроса:

Первый: Что конкретно изменилось на рынке и в поведении клиента?

Второй: Продолжает ли наше продуктовое предложение попадать в то, за что клиент сегодня готов платить?

И только третье: Насколько хорошо мы реализуем существующую бизнес-модель?

Если мы сразу начнем менять саму бизнес-модель, улучшать продажи и маркетинг. Мы можем начать вкладываться в эффективность того, что клиенту стало не нужно.

Поэтому один из первых вопросов, на который нужно искать ответ: Какие факты доказывают, что проблема именно там, где вы сейчас ее видите?

Очень часто выясняется, что команда обсуждала не факты, а собственные объяснения происходящего. Вот после этого осознания, на мой взгляд, и начинается настоящая работа над стратегией.

Ларьков | Cила Сотрудничества

42 0 1 4

Ларьков | Сила Сотрудничества

5 Oct, 15:14

НЕ ПУТАЙТЕ ГИБКОСТЬ СО СЛАБОСТЬЮ

Стратегию периодически точно нужно пересматривать. Но иногда компания называет гибкостью свою неспособность доводить принятые стратегические решения до результата.

Начали реализацию, столкнулись с сопротивлением, конфликтами, сложностями. Через полгода команда говорит: наверное, стратегия неправильная, давайте новую.

Новая стратегия всегда психологически приятнее тяжелой реализации принятой. На новых флипчартах еще нет провалов, конфликтов и просроченных проектов.

Поэтому трудность реализации сама по себе не повод менять стратегию.

Нужно отличать два состояния: «Мы ошиблись в предположениях» и «Мы столкнулись с реальной ценой выбранной стратегии». Это совершенно разные ситуации.

Сильная команда достаточно гибкая, чтобы отказаться от ошибочной стратегии, и достаточно устойчивая, чтобы продолжать реализовывать принятую, несмотря на трудности.

Ларьков | Сила Сотрудничества

53 0 3 7

Ларьков | Сила Сотрудничества

4 Oct, 12:44

Я единственный автор того, что происходит в моей жизни. ДА, но НЕТ.

Много лет назад на тренинге я познакомился с концепцией авторства, которая сильно изменила в лучшую сторону мою жизнь.

Если свернуть до одного тезиса:

Я - единственный автор того, что происходит в моей жизни, я на 100% отвечаю за результат, не на 50 и не на 99%, а именно на 100%.
Если я не считаю себя «автором» (осознанно или нет), то я «жертва» - это интерпретация, исходя из которой кто-то или что-то определяет события в моей жизни. Это позволяет мне чувствовать, что я прав, я хороший, а все проблемы и неудачи из-за них. А значит нет стимула ничего менять.

Много раз это понимание помогло мне добиться того, что раньше казалось невозможным. Но позже я понял, что это только часть картины мира. Еще в Древней Греции говорили про фатум, судьбу, силу, управляющая миром, про трех мойр, которые плетут полотно жизни. Эти понятия есть во всех культурах - славянской, арабской, китайской.

И тут нет противоречия, для меня это целостная картина. Есть вещи, которыми мы можем управлять, если хотим чего-то добиться. И есть то, что нам неподвластно.

Недавно в семье наших знакомых произошла трагедия. Машина вылетела на встречную полосу и врезалась в их автомобиль. Мама погибла, дочь в тяжелом состоянии с переломами позвоночника в двух местах. За 2 месяца до этого мы разговаривали с ними о планах на будущее. Они были полны энтузиазма, готовились к переезду в другую страну, потому что дочь поступает в университет. Никто из них не выбирал оказаться в в это время и в этом месте, где произошла авария.

Мы часто живем в состоянии, что нужно еще что-то сделать, чего-то добиться, потерпеть и вот тогда начнется счастливая жизнь. Нет - жизнь идет прямо сейчас, каждый день, каждую минуту. И кроме нашего авторства есть еще и фатум.

Если вы ждете удобного момента сказать что-то важное близкому человеку, то сделайте это прямо сейчас. Удобный момент может не наступить.

Если у вас в шкафу висит красивый наряд и вы ждете подходящего события, чтобы его надеть, то наденьте его сегодня и идите гулять. Подходящее событие может не наступить.

Если вы хотите хотите изменений в своей жизни, но вам не хватает ресурсов, знаний и так далее, то сделайте первый шаг прямо сейчас. Идеальных условий чтобы начать может не наступить.

59 0 2 16

Ларьков | Сила Сотрудничества

3 Oct, 10:27

Рынок падает, стоимость привлечения растёт, а бизнес продолжает искать новых клиентов. Но что, если компания не растёт потому, что всё дороже заменяет тех, кого сама же теряет?

В этом выпуске мы разбираем, почему проблема роста может быть не в рынке, маркетинге или продажах, а внутри самой компании.

Вместе с Анной Кусаловой, экспертом по клиентскому опыту и операционной эффективности, обсуждаем:
• как бизнес теряет клиента
• почему хороший продукт проигрывает удобному клиентскому пути
• почему интерес клиента ещё не означает реальный спрос
• как понять, какое конкурентное преимущество действительно влияет на выбор.

Главная мысль выпуска: клиент покупает не только продукт, но и клиентский путь, который приведет его к результату.

Поэтому на падающем рынке ключевой вопрос не «где взять больше клиентов?», а: за какого клиента мы боремся, почему он должен выбрать нас и что внутри компании должно измениться ради этого выбора?

В конце выпуска даём простой тест для управленческой команды, который покажет есть ли у компании стратегия или каждый гребет в свою сторону.

🎥 Смотрите подкаст на удобном ресурсе:
🎞 https://youtu.be/jr5gL0ubRaQ
🌐 https://vkvideo.ru/video-230062027_456239247
📹 https://rutube.ru/video/b72907ab2c07bbf7929383616bd2f852/

Ларьков | Сила Сотрудничества

67 0 3 8

Ларьков | Сила Сотрудничества

2 Oct, 08:26

#пятничное жизненное

Опыт это не то, что с нами происходит, а то что мы делаем с тем, что с нами происходит 😉

68 0 6 10

Ларьков | Сила Сотрудничества

1 Oct, 11:41

#живыеистории

На стратегической сессии команда решила выйти к целевым клиентам с новым продуктом. Инициативу включили в стратегию и провели кастдевы. Клиенты в один голос говорили: "Да, интересно, такой продукт нам нужен".

На ближайшей квартальной сессии через 3 месяца мы выяснили, что компания вложила большие деньги, отвлекла сильных людей от основного продукта, создала новый продукт, который практически никто не купил. Ошибка была в том, что интерес клиента приняли за спрос.

Есть огромная разница между: "Да, мне нравится идея" и "Я готов сейчас поставить на нее свои деньги".

С тех пор я отношусь к проверке гипотез довольно жестко. Если клиент ничем не рискует, соглашаясь с вашей идеей, цена его согласия примерно ноль.

Тогда как проводить кастдев и проверять стратегическую гипотезу, чтобы не обмануть самих себя?

Я бы не зацикливался только на вопросах. Самая сильная проверка - это действие клиента, в котором для него появляется какая-то цена. Деньги - лучший вариант. Например, предоплата, пусть небольшая за новый продукт.

Но ценой может быть не только рубль. Клиент готов подписаться на пилот и дать доступ к данным, потратить время своей команды. То есть он должен что-то «поставить на кон», чем-то рискнуть.

Потому что проблема большинства исследований в том, что мы задаем человеку гипотетический вопрос: "Вы бы купили?"
И получаем гипотетический ответ: "Конечно, почему бы и нет". А потом строим на этом реальный завод, создаем продукт или организуем подразделение.

Меня маркетологи закидают помидорами, но я считаю, что стратегические гипотезы нужно проверять не словами клиента, а его готовностью чем-то рискнуть ради нужного продукта.

Ларьков | Сила Сотрудничества

65 0 1 9

Ларьков | Сила Сотрудничества

30 Sep, 11:47

Объедините развитие бизнеса с благотворительностью Meet for Charity.

Когда другие делятся опытом на основании 5-10 удачных кейсов профессиональной карьеры, я опираюсь на свою насмотренность решения 100+ кейсов стратегических развилок предпринимателей, в которых принимались самые дорогие решения компании.

Не упустите возможность получить «второе мнение» для вашего бизнеса и разобрать сложную стратегическую ситуацию на личной встрече в Москве или онлайн со мной.

8+ лет работы с собственниками и топ-командами среднего бизнеса в создании стратегий в условиях неопределенности и ограниченных ресурсов.

200+ стратегических сессий для компаний с оборотом от 1 до 10+ млрд рублей. Среди клиентов: Артпласт, Пиканта, LIGA, Элиттранс.

Более 3000 часов исследования организационной психодинамики.

Темы для обсуждения:
❓как расти быстрее других при ограниченных ресурсах на растущем рынке
❓как расти и зарабатывать, когда рынок не растёт
❓как выигрывать конкуренцию и продолжать зарабатывать, когда рынок падает

Собранные по итогам аукциона средства будут направлены в благотворительный фонд развития инклюзии в спорте #БольшеЧемМожешь
@morethanable_russia.

Присоединяйтесь к аукциону!

Переходите по ссылке на Meet for Charity (если ссылка не открывается, отключите VPN)

Аукцион завершится 05.10 в 15:00

Если знаете людей, кому может быть актуально поделитесь или сделайте репост у себя в соцсетях ↗️

115 0 3 7

Ларьков | Сила Сотрудничества

29 Sep, 09:47

КАК ЧАСТО НУЖНО ПЕРЕСМАТРИВАТЬ СТРАТЕГИЮ?

Я бы сказал так: стратегию нужно проверять часто, а переписывать редко.

Мои самые успешные клиенты реализуют следующий ритм:

Раз в квартал стратегическая сверка.
Не двухдневная сессия и не создание новой стратегии. Команда проверяет:
Что произошло с клиентами, конкурентами и ключевыми гипотезами?
Что из предположений подтвердилось?
Куда должны переместиться ресурсы?
Это один день содержательной работы.

Раз в год глубокий пересмотр на 2-3 дневной сессии.
Верны ли сами стратегические выборы?
Кто наш ключевой клиент?
Актуальна ли бизнес-модель?
Сохранили ли мы конкурентное преимущество?
Есть ли смысл продолжать выбранную игру?
Причем результатом совершенно не обязательно должна стать новая стратегия. Иногда лучший итог стратегической сессии звучит так: «Среда изменилась, но наша основная ставка остается верной. Продолжаем».

Пересмотр по значимому событию.
Если радикально изменилась экономика основного канала, появился игрок, изменивший правила рынка, произошло существенное регуляторное или технологическое изменение, смотреть на календарь бессмысленно.

В этом году у меня «сломалась» сезонность модерации стратсессий и они идут весь год. Именно потому, что внешний фон заставляет не ждать конца/начала года, а пересматривать стратегию и делать новые стратегические ставки.

Ларьков | Сила Сотрудничества

65 0 3 4

Ларьков | Сила Сотрудничества

28 Sep, 10:15

УБЬЕТ ЛИ БИЗНЕС СТРАТЕГИЯ РАЗРАБОТАННАЯ 3 ГОДА НАЗАД?

Конечно может убить, но постоянная смена стратегии способна сделать это не менее качественно.

Вопрос не в возрасте стратегии, а в том, остались ли истинными предположения, на которых она построена.

Почему мы обязаны менять стратегию только потому, что прошло три года?

Если, например, компания строила стратегию в розничном канале, экономика которого радикально изменилась, клиент ушел в онлайн, да ещё конкурент создал новое основание для выбора. Здесь продолжать прежний курс действительно опасно.

Поэтому я бы разделял три слоя.

Есть стратегический выбор: где и как мы хотим выигрывать. Он относительно устойчив.

Есть гипотезы, через которые этот выбор реализуется. Они должны регулярно проверяться.

И есть конкретные действия, которые могут меняться очень быстро.

Главная проблема компаний обычно возникает не на уровне анализа, люди нередко прекрасно видят, что прежняя бизнес-модель перестает работать. Проблема в способности это признать.

За принятой стратегией уже стоят бюджеты, должности, репутации, обещания собственнику. Кто-то два года публично защищал конкретное решение. Отказаться от него означает пережить потерю собственной правоты.

И поэтому мне гораздо важнее показатель, который я называю скоростью признания.

Насколько быстро команда способна сказать:

Мы ошиблись. Реальность изменилась. Эту ставку прекращаем.

Не делать вид, что все ок, не найти виноватого, не защищать прошлое еще год. Именно здесь организационная зрелость напрямую превращается в деньги.

Компанию может убить не возраст стратегии, а изменившаяся реальность, пока команда эмоционально защищает собственное прошлое решение.

Ларьков | Сила Сотрудничества

70 0 1 7

Ларьков | Сила Сотрудничества

27 Sep, 20:43

Я никогда профессионально не занимался спортом, а бегать не любил ещё с армии. Любая силовая работа мне доставляла удовольствие, я был одним из лучших в роте по подтягиваниям, занимался гиревым спортом, но вот кроссы и марш-броски были для меня сущей пыткой. Поэтому начать бегать было ещё тем испытанием, но все таки смысл взял верх над эмоциями. И это только благодаря тому, что я четко осознавал зачем мне нужен бег, ради чего большего я буду это делать.

Через 3 месяца я пробежал свой первый полумарафон (21,1 км), сбросил 10 кг веса и самое главное я совершенно по-другому стал относиться к бегу и к себе.

Я понял, что я могу больше, чем думаю.

Когда я начал активно заниматься бегом, а потом триатлоном меня начали некоторые люди спрашивать: «От чего я бегу?». Для меня это был очень странный вопрос. Меня гораздо больше интересовал вопрос: «Ради чего я бегу, что получаю в результате?» На этот вопрос у меня есть ответ.

✅ Здоровье в долгосрочной перспективе.
Несмотря на довольно большие нагрузки, при вдумчивом подходе и регулярной диагностике сплошная польза для организма. Развитие сердечно-сосудистой системы и мышечного корсета, внимательное отношение к питанию, профилактика здоровья вместо лечения.

✅ Качественный тренажер для жизни.
Когда ты делаешь в спорте, то что считал раньше невозможным - это означает и в других сферах жизни ты можешь гораздо больше.

✅ Энергия.
Казалось бы парадокс, ты расходуешь огромное количество энергии тренируясь по 8-10 часов в неделю, но по факту количество энергии, которое у меня остаётся на остальные сферы жизни гораздо больше, чем было до занятий спортом.

✅ Эффективность.
Второй парадокс, я стал успевать больше, чем раньше. Пришлось много что оптимизировать, научиться делать быстрее, делегировать, а также убрать из своей жизни телевизор и необязательные встречи, минимизировать соцсети.

✅ Пример для своих детей.
Все родители говорят детям примерно одно и то же, только дети вырастают разные. Разница в том, что одни только говорят что делать, а другие ещё и сами делают то, о чем говорят.

✅ Коммуникации.
Общение с активными амбициозными людьми дорогого стоит. Это ещё и форма создания социального капитала.

✅ Эмоции и впечатления. Начиная от эйфории достижения результата, пересекая финишную черту, заканчивая посещением новых красивейших мест, в которые я бы без занятий спортом вряд ли попал.

Ларьков | Сила Сотрудничества

86 0 2 1 13

Ларьков | Сила Сотрудничества

25 Sep, 09:33

#пятничное
Пробовали уже?
Да 👍
Нет 👎

83 0 1 11

Ларьков | Сила Сотрудничества

24 Sep, 11:14

#живыеистории

Весной проводил стратегическую сессию в компании, которая уже полгода живет в режиме жесткой экономии.

Все выглядело абсолютно разумно. Если у тебя нет инвестора с "глубокими карманами" или большой собственной финансовой подушки, то при падении спроса нужно сначала сделать бизнес хотя бы безубыточным.

Собственник поставил задачу вернуться к прибыли. Убрали обучения, сократили несколько дорогих сотрудников и руководителей проектов, остановили новые разработки, пересмотрели сервисные расходы.

Каждое отдельное решение показывало реальную экономию на цифрах. При подготовке к сессии финансовый директор показывал вполне убедительный результат - постоянные расходы снижались, фонд оплаты труда стал сильно легче, денежный поток не показывал драматического падения.

На стратсессии разговор перешел от финансового состояния к вопросу: а за счет чего компания собирается расти в ближайший год?

Повисла тишина. Потому что оказалось, что за время оптимизации компания сократила сильных людей, которые умели лучше всех выигрывать сделки. Отложила развитие перспективного продукта. Упростила клиентский сервис, который был их ключевым конкурентным преимуществом. Руководители перестали проявлять инициативу, потому что любое новое предложение теперь воспринималось как дополнительные расходы.

Компания снова стала прибыльной, но одновременно неконкурентоспособной.

Самое интересное обнаружилось позже, когда мы начали разрабатывать стратегические инициативы. Несмотря на задачу вернуться к устойчивому росту собственник продолжал требовать новых сокращений расходов.

В этот момент я вспомнил себя в похожей ситуации. Когда рынок падает, ты сталкиваешься с огромным количеством вещей, которыми не можешь управлять. Ставкой по кредиту, спросом, поведением конкурентов, решениями клиентов, а бюджетом управлять можешь.

Открываешь таблицу, убираешь еще несколько миллионов расходов и мгновенно получаешь ощущение, что снова контролируешь ситуацию.

Я пропустил момент, когда сокращение перестало быть борьбой за эффективность и стало способом справляться с собственной тревогой. Для меня тогда триггером к изменению послужил внезапный для меня уход крупного клиента, который больно ударил по прибыли.

На той сессии мы среди всех стратегических решений приняли два:

• разделили бюджет компании на операционный бюджет, который управляет текущей эффективностью и бюджет развития для реализации стратегических инициатив направленных на рост
• ввели фильтр для всех крупных решений по экономии операционного бюджета: если рынок через год начнет восстанавливаться, это сокращение поможет компании воспользоваться ростом или помешает?

Когда мы через этот фильтр проверили несколько последних решений принятых до сессии, то казалось, что часть из них уже работали против будущего.

Кризис опасен не только падением спроса. Он опасен тем, что желание любой ценой вернуть ощущение контроля заставляет уничтожать те возможности, которые понадобятся компании после кризиса.

Ларьков | Сила Сотрудничества

99 0 1 10

Ларьков | Сила Сотрудничества

23 Sep, 14:42

НЕ НАЧИНАЙТЕ ПОДГОТОВКУ К СТРАТСЕССИИ ПОКА НЕ ПОСМОТРИТЕ ЭТОТ ФИЛЬМ

Даже если у вас есть стратегия, я бы все равно посмотрел фильм Ольги Соколовой. Возможно, после него вы перестанете называть стратегией то, что называли раньше.

Есть опасная иллюзия, что если у компании есть цели, бюджет, проекты и план роста, значит у нее есть стратегия.

Нет. Это хорошо организованная операционка.

В этом фильме нет очередной инструкции «как написать стратегию за пять шагов». Яков Сергиенко, Екатерина Лапшина и Александр Панов говорят о стратегии без привычной управленческой жвачки. И именно поэтому его стоит смотреть.

Я бы не смотрел фильм просто фоном - посмотрите все вместе с топ-командой.

Если после просмотра начнется спор, не спешите его гасить. Скорее всего, после этого спора вы решите пересобрать несколько ключевых решений компании, которые лягут в основу вашей ближайшей стратегической сессии.

Поделитесь этим постом с теми, кому это может быть полезным ↗️

Ларьков | Cила Сотрудничества

168 0 6 10

Ларьков | Сила Сотрудничества

22 Sep, 14:13

ПОЧЕМУ ОПАСНО ГЕНЕРИРОВАТЬ МНОГО НОВЫХ ИДЕЙ ДЛЯ РОСТА?

Десять новых возможностей роста, не радуют меня, как стратега, а скорее настораживают. Потому что это легальный способ уклониться от решения существующих проблем компании. Еще это очень увлекательный творческий процесс, а не эта ваша нудятина с анализом внутренних процессов и устранением ошибок.

Если говорить о том, куда я бы смотрел в первую очередь, то это существующий клиент.

До того как искать удачу в новых регионах, каналах продаж или покупать конкурента, я бы понял, сколько денег компания теряет внутри уже существующей клиентской базы: частота, удержание, средний чек, кросс-продажи.

Я делал пост про стратегическую сессию для компании со сложным B2B-продуктом. Там первоначальная логика была очень типичной: чтобы расти, нужно расширять территорию продаж и ассортимент.

Но когда начали разбирать клиентский путь, увидели другое. Компания тратила огромные ресурсы на генерацию новых лидов и коммерческих инициатив, хотя большая часть потерь происходила внутри существующей клиентской базы. Мы пересобрали клиентский путь и именно через него сфокусировали стратегию.

Это очень важная логика: иногда источник роста находится не в воронке привлечения клиента, а внутри бизнеса.

И только потом я бы пробовал новые территории роста: продукты, регионы, модели продаж.

Не потому что они плохие. А потому что они обычно требуют больше денег, больше времени и больше организационной способности.

У меня есть простая рекомендация:

Сначала забери то, что находится в радиусе твоего существующего преимущества. Потом покупай себе новую сложность.

M&A или новый регион могут быть великолепной стратегией для одной компании и способом убить другую.

Ларьков | Сила Сотрудничества

88 0 2 11

Ларьков | Сила Сотрудничества

21 Sep, 16:04

КАКИЕ РАСХОДЫ НЕЛЬЗЯ СОКРАЩАТЬ ДАЖЕ В КРИЗИС?

В состоянии падения спроса любые крайности особенно вредны. Можно сокращать и маркетинг, и персонал, переносить сроки инвестиций. Я бы не составлял список неприкасаемых статей бюджета.

Но есть три способности бизнеса, которых легко лишиться при сокращении расходов.

Способность удерживать ключевого клиента.
Нужно понять, почему он остается именно с нами. Скорость? Экспертиза? Ассортимент? Наличие? Сервис?
Если вы сокращаете расходы и вместе с ними уничтожаете именно эту причину, экономия очень быстро превращается в падение выручки.

Способность принимать качественные решения.
В кризис почему-то часто сокращают расходы на аналитику, исследования и время руководителей на содержательные дискуссии - стратегические сессии.
То есть конкурентная среда становится менее понятной, а компания сокращает ресурсы, которые помогают точнее ориентироваться и адаптироваться. Это как с наступлением темноты выключить фонарик, чтобы экономить заряд аккумулятора.

Делать небольшие ставки на будущее.
Это не о дорогих инвестиционных проектах. В высокой неопределенности опасно делать большие ставки, но еще опаснее вообще перестать экспериментировать.
Компания должна продолжать дешево проверять гипотезы новых продуктов, предложений, каналов, способов работы с клиентом.
Потому что если весь кризис вы только защищаете существующий бизнес, через год можете обнаружить, что защищали бизнес-модель, которая уже не работает.

Поэтому перед любым крупным сокращением я задавал бы два вопроса:
«Сколько денег мы сэкономим?»
«Какую способность компании мы потеряем вместе с этими деньгами?»

Иногда ответ покажет, что сокращение правильное. А иногда выяснится, что компания экономит 10 миллионов и одновременно уничтожает механизм, который приносил ей 200.

Сокращать можно любую статью бюджета. Нельзя бездумно сокращать причины, по которым клиент выбирает вас сегодня и будет выбрать завтра.

Ларьков | Сила Сотрудничества

102 0 1 7

Ларьков | Сила Сотрудничества

20 Sep, 21:15

26 лет - полет нормальный 🚀

Моя гордость и опора ❤️

Взрослый, самостоятельный, ответственный, спокойный и рассудительный, всегда все по полочкам и по плану. Умеющий дружить и поддерживать окружающих, внимательный и заботливый сын.

Но это в обычной жизни) Все меняется, когда он выходит на футбольное поле.

Эмоциональный, амбициозный, агрессивный, бескомпромиссный, играющий на максималках, не жалея себя полностью отдается игре и своей команде.

Удивительно, как это одновременно уживается в одном человеке - какая-то атомная смесь 🔥

Желаю тебе жить свою лучшую жизнь - искать, пробовать, рисковать, держать удар, постоянно поднимать планку, собирать вокруг себя близких по духу и по смыслу.

С днём рождения 🥳

106 0 1 3 26

Ларьков | Сила Сотрудничества

19 Sep, 10:01

ЗАЧЕМ СОЗДАВАТЬ СТРАТЕГИЮ ПРИ ТАКОЙ СКОРОСТИ ИЗМЕНЕНИЙ?

Как ни парадоксально это прозвучит, но чем быстрее меняется мир, тем важнее для компании длинный горизонт. И тем бессмысленнее становится долгосрочное планирование.

Мы постоянно смешиваем стратегию и план. Если в документе написано, что в 2029 году у компании будет такая-то выручка и столько-то новых продуктов, это не обязательно стратегия. Это плановые показатели, которые очень быстро устаревают.

Стратегия отвечает прежде всего на три вопроса:
Кого мы выбираем своим клиентом?
В какой игре собираемся участвовать?
За счет чего хотим системно выигрывать?

Вот эти ответы могут жить несколько лет, а конкретный путь к ним может меняться.
Мне нравится сравнение с экспедицией.
Если цель покорить полюс, то изменение погоды заставляет вас поменять скорость, маршрут, место стоянки. Но странно каждые три дня выбирать новый полюс только потому, что изменился ветер.

На стратсессиях я регулярно наблюдаю такое поведение. Это не гибкость - это стратегическая тревожность.

Компания настолько боится пропустить новую возможность, что не успевает накопить ни одного конкурентного преимущества, а оно всегда требует времени. Новые компетенции, сильный бренд, отношения с клиентом, новые технологии - это все не создается за один квартал.

Когда вокруг появляются двадцать возможностей, стратегия помогает понять, какие 2-3 имеют отношение к нашей игре, а остальные компания сознательно пропускает.

Именно это особенно важно в малом и среднем бизнесе, где невозможно финансировать все одновременно.

Функция долгосрочной стратегии сегодня изменилась. Она не должна точно описывать будущее, а должна создавать границы выбора в настоящем.

Ларьков | Сила Сотрудничества

110 0 2 4

Ларьков | Сила Сотрудничества

18 Sep, 08:27

#пятничное
Давайте сегодня поставим ⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️ или ❤️ людям, которые это заслужили

95 0 1 10

Ларьков | Сила Сотрудничества

16 Sep, 14:20

В КРИЗИС СОКРАЩАТЬ РАСХОДЫ ИЛИ ИСКАТЬ ТОЧКИ РОСТА?

С таким вопросом ко мне часто приходят на консультацию. Я считаю, что сама постановка вопроса «экономить или расти» заводит компанию не туда.

Главная задача сейчас не просто сократить расходы, а перераспределить дефицитные ресурсы.

«Всем подразделениям минус 20% бюджета» для меня выглядит дикостью. Оно по сути означает, что компания отказалось делать стратегический выбор.

Настоящая стратегия выглядит иначе: одно направление закрыть, второе продолжить финансировать, а в третье вложить в два раза больше.

На падающем рынке нужно уйти от сокращения через логику структуры бюджета, а разделить ресурсы на три типа:

Ресурсы, которые уходят на прошлое компании. Старые продукты, процессы, проекты и управленческие ритуалы, которые продолжаются потому, что к ним привыкли.

Ресурсы, обеспечивающие экономику сегодняшнего дня. Их нельзя разрушить быстрее, чем компания создает замену.

Инвестиции в будущее конкурентное преимущество.

Есть большой соблазн в момент падения рынка начать повторять как мантру «надо лучше работать» и становиться эффективнее во всем сразу.

Проблема в том, что можно стать на 30% эффективнее в бизнесе, который создает продукт, который становится никому не нужен. Поэтому эффективность должна идти после выбора, а не вместо него.

Сначала компания решает за счет чего собирается выигрывать, а потом она становится максимально эффективной именно в этом.

Поэтому стратегия становится настоящей не когда компания выбрала десять приоритетов.
Она становится настоящей, когда под эти приоритеты начали перемещаться деньги, лучшие люди и внимание собственника.

На падающем рынке задача не в том, чтобы тратить меньше, хотя генерировать убытки так себе подход. Задача в том, чтобы перестать финансировать прошлое и высвободить деньги для будущего.

Ларьков | Сила Сотрудничества

107 0 2 11

Купить живой трафик

Ларьков | Сила Сотрудничества

Гео и язык канала

Категория

Ларьков | Сила Сотрудничества

Ларьков | Сила Сотрудничества

Ларьков | Сила Сотрудничества

Ларьков | Сила Сотрудничества

Ларьков | Сила Сотрудничества

Ларьков | Сила Сотрудничества

Ларьков | Сила Сотрудничества

Ларьков | Сила Сотрудничества

Ларьков | Сила Сотрудничества

Ларьков | Сила Сотрудничества

Ларьков | Сила Сотрудничества

Ларьков | Сила Сотрудничества

Ларьков | Сила Сотрудничества

Ларьков | Сила Сотрудничества

Ларьков | Сила Сотрудничества

Ларьков | Сила Сотрудничества

Ларьков | Сила Сотрудничества

Ларьков | Сила Сотрудничества

Ларьков | Сила Сотрудничества

Ларьков | Сила Сотрудничества

291

Популярное в канале

Язык сайта

Купить живой трафик

Ларьков | Сила Сотрудничества

Гео и язык канала

Категория

291

Популярное в канале