ПОЧЕМУ ОПАСНО ГЕНЕРИРОВАТЬ МНОГО НОВЫХ ИДЕЙ ДЛЯ РОСТА?
Десять новых возможностей роста, не радуют меня, как стратега, а скорее настораживают. Потому что это легальный способ уклониться от решения существующих проблем компании. Еще это очень увлекательный творческий процесс, а не эта ваша нудятина с анализом внутренних процессов и устранением ошибок.
Если говорить о том, куда я бы смотрел в первую очередь, то это существующий клиент.
До того как искать удачу в новых регионах, каналах продаж или покупать конкурента, я бы понял, сколько денег компания теряет внутри уже существующей клиентской базы: частота, удержание, средний чек, кросс-продажи.
Я делал пост про стратегическую сессию для компании со сложным B2B-продуктом. Там первоначальная логика была очень типичной: чтобы расти, нужно расширять территорию продаж и ассортимент.
Но когда начали разбирать клиентский путь, увидели другое. Компания тратила огромные ресурсы на генерацию новых лидов и коммерческих инициатив, хотя большая часть потерь происходила внутри существующей клиентской базы. Мы пересобрали клиентский путь и именно через него сфокусировали стратегию.
Это очень важная логика: иногда источник роста находится не в воронке привлечения клиента, а внутри бизнеса.
И только потом я бы пробовал новые территории роста: продукты, регионы, модели продаж.
Не потому что они плохие. А потому что они обычно требуют больше денег, больше времени и больше организационной способности.
У меня есть простая рекомендация:
M&A или новый регион могут быть великолепной стратегией для одной компании и способом убить другую.
Ларьков | Сила Сотрудничества
Десять новых возможностей роста, не радуют меня, как стратега, а скорее настораживают. Потому что это легальный способ уклониться от решения существующих проблем компании. Еще это очень увлекательный творческий процесс, а не эта ваша нудятина с анализом внутренних процессов и устранением ошибок.
Если говорить о том, куда я бы смотрел в первую очередь, то это существующий клиент.
До того как искать удачу в новых регионах, каналах продаж или покупать конкурента, я бы понял, сколько денег компания теряет внутри уже существующей клиентской базы: частота, удержание, средний чек, кросс-продажи.
Я делал пост про стратегическую сессию для компании со сложным B2B-продуктом. Там первоначальная логика была очень типичной: чтобы расти, нужно расширять территорию продаж и ассортимент.
Но когда начали разбирать клиентский путь, увидели другое. Компания тратила огромные ресурсы на генерацию новых лидов и коммерческих инициатив, хотя большая часть потерь происходила внутри существующей клиентской базы. Мы пересобрали клиентский путь и именно через него сфокусировали стратегию.
Это очень важная логика: иногда источник роста находится не в воронке привлечения клиента, а внутри бизнеса.
И только потом я бы пробовал новые территории роста: продукты, регионы, модели продаж.
Не потому что они плохие. А потому что они обычно требуют больше денег, больше времени и больше организационной способности.
У меня есть простая рекомендация:
Сначала забери то, что находится в радиусе твоего существующего преимущества. Потом покупай себе новую сложность.
M&A или новый регион могут быть великолепной стратегией для одной компании и способом убить другую.
Ларьков | Сила Сотрудничества