УБЬЕТ ЛИ БИЗНЕС СТРАТЕГИЯ РАЗРАБОТАННАЯ 3 ГОДА НАЗАД?
Конечно может убить, но постоянная смена стратегии способна сделать это не менее качественно.
Вопрос не в возрасте стратегии, а в том, остались ли истинными предположения, на которых она построена.
Если, например, компания строила стратегию в розничном канале, экономика которого радикально изменилась, клиент ушел в онлайн, да ещё конкурент создал новое основание для выбора. Здесь продолжать прежний курс действительно опасно.
Поэтому я бы разделял три слоя.
Есть стратегический выбор: где и как мы хотим выигрывать. Он относительно устойчив.
Есть гипотезы, через которые этот выбор реализуется. Они должны регулярно проверяться.
И есть конкретные действия, которые могут меняться очень быстро.
Главная проблема компаний обычно возникает не на уровне анализа, люди нередко прекрасно видят, что прежняя бизнес-модель перестает работать. Проблема в способности это признать.
За принятой стратегией уже стоят бюджеты, должности, репутации, обещания собственнику. Кто-то два года публично защищал конкретное решение. Отказаться от него означает пережить потерю собственной правоты.
И поэтому мне гораздо важнее показатель, который я называю скоростью признания.
Насколько быстро команда способна сказать:
Не делать вид, что все ок, не найти виноватого, не защищать прошлое еще год. Именно здесь организационная зрелость напрямую превращается в деньги.
Компанию может убить не возраст стратегии, а изменившаяся реальность, пока команда эмоционально защищает собственное прошлое решение.
Ларьков | Сила Сотрудничества
Конечно может убить, но постоянная смена стратегии способна сделать это не менее качественно.
Вопрос не в возрасте стратегии, а в том, остались ли истинными предположения, на которых она построена.
Почему мы обязаны менять стратегию только потому, что прошло три года?
Если, например, компания строила стратегию в розничном канале, экономика которого радикально изменилась, клиент ушел в онлайн, да ещё конкурент создал новое основание для выбора. Здесь продолжать прежний курс действительно опасно.
Поэтому я бы разделял три слоя.
Есть стратегический выбор: где и как мы хотим выигрывать. Он относительно устойчив.
Есть гипотезы, через которые этот выбор реализуется. Они должны регулярно проверяться.
И есть конкретные действия, которые могут меняться очень быстро.
Главная проблема компаний обычно возникает не на уровне анализа, люди нередко прекрасно видят, что прежняя бизнес-модель перестает работать. Проблема в способности это признать.
За принятой стратегией уже стоят бюджеты, должности, репутации, обещания собственнику. Кто-то два года публично защищал конкретное решение. Отказаться от него означает пережить потерю собственной правоты.
И поэтому мне гораздо важнее показатель, который я называю скоростью признания.
Насколько быстро команда способна сказать:
Мы ошиблись. Реальность изменилась. Эту ставку прекращаем.
Не делать вид, что все ок, не найти виноватого, не защищать прошлое еще год. Именно здесь организационная зрелость напрямую превращается в деньги.
Компанию может убить не возраст стратегии, а изменившаяся реальность, пока команда эмоционально защищает собственное прошлое решение.
Ларьков | Сила Сотрудничества