ЗАЧЕМ СОЗДАВАТЬ СТРАТЕГИЮ ПРИ ТАКОЙ СКОРОСТИ ИЗМЕНЕНИЙ?
Как ни парадоксально это прозвучит, но чем быстрее меняется мир, тем важнее для компании длинный горизонт. И тем бессмысленнее становится долгосрочное планирование.
Мы постоянно смешиваем стратегию и план. Если в документе написано, что в 2029 году у компании будет такая-то выручка и столько-то новых продуктов, это не обязательно стратегия. Это плановые показатели, которые очень быстро устаревают.
Стратегия отвечает прежде всего на три вопроса:
Кого мы выбираем своим клиентом?
В какой игре собираемся участвовать?
За счет чего хотим системно выигрывать?
Вот эти ответы могут жить несколько лет, а конкретный путь к ним может меняться.
Мне нравится сравнение с экспедицией.
Если цель покорить полюс, то изменение погоды заставляет вас поменять скорость, маршрут, место стоянки. Но странно каждые три дня выбирать новый полюс только потому, что изменился ветер.
На стратсессиях я регулярно наблюдаю такое поведение. Это не гибкость - это стратегическая тревожность.
Компания настолько боится пропустить новую возможность, что не успевает накопить ни одного конкурентного преимущества, а оно всегда требует времени. Новые компетенции, сильный бренд, отношения с клиентом, новые технологии - это все не создается за один квартал.
Когда вокруг появляются двадцать возможностей, стратегия помогает понять, какие 2-3 имеют отношение к нашей игре, а остальные компания сознательно пропускает.
Именно это особенно важно в малом и среднем бизнесе, где невозможно финансировать все одновременно.
Функция долгосрочной стратегии сегодня изменилась. Она не должна точно описывать будущее, а должна создавать границы выбора в настоящем.
Ларьков | Сила Сотрудничества
Как ни парадоксально это прозвучит, но чем быстрее меняется мир, тем важнее для компании длинный горизонт. И тем бессмысленнее становится долгосрочное планирование.
Мы постоянно смешиваем стратегию и план. Если в документе написано, что в 2029 году у компании будет такая-то выручка и столько-то новых продуктов, это не обязательно стратегия. Это плановые показатели, которые очень быстро устаревают.
Стратегия отвечает прежде всего на три вопроса:
Кого мы выбираем своим клиентом?
В какой игре собираемся участвовать?
За счет чего хотим системно выигрывать?
Вот эти ответы могут жить несколько лет, а конкретный путь к ним может меняться.
Мне нравится сравнение с экспедицией.
Если цель покорить полюс, то изменение погоды заставляет вас поменять скорость, маршрут, место стоянки. Но странно каждые три дня выбирать новый полюс только потому, что изменился ветер.
На стратсессиях я регулярно наблюдаю такое поведение. Это не гибкость - это стратегическая тревожность.
Компания настолько боится пропустить новую возможность, что не успевает накопить ни одного конкурентного преимущества, а оно всегда требует времени. Новые компетенции, сильный бренд, отношения с клиентом, новые технологии - это все не создается за один квартал.
Когда вокруг появляются двадцать возможностей, стратегия помогает понять, какие 2-3 имеют отношение к нашей игре, а остальные компания сознательно пропускает.
Именно это особенно важно в малом и среднем бизнесе, где невозможно финансировать все одновременно.
Функция долгосрочной стратегии сегодня изменилась. Она не должна точно описывать будущее, а должна создавать границы выбора в настоящем.
Ларьков | Сила Сотрудничества