В КРИЗИС СОКРАЩАТЬ РАСХОДЫ ИЛИ ИСКАТЬ ТОЧКИ РОСТА?
С таким вопросом ко мне часто приходят на консультацию. Я считаю, что сама постановка вопроса «экономить или расти» заводит компанию не туда.
Главная задача сейчас не просто сократить расходы, а перераспределить дефицитные ресурсы.
«Всем подразделениям минус 20% бюджета» для меня выглядит дикостью. Оно по сути означает, что компания отказалось делать стратегический выбор.
Настоящая стратегия выглядит иначе: одно направление закрыть, второе продолжить финансировать, а в третье вложить в два раза больше.
На падающем рынке нужно уйти от сокращения через логику структуры бюджета, а разделить ресурсы на три типа:
Ресурсы, которые уходят на прошлое компании. Старые продукты, процессы, проекты и управленческие ритуалы, которые продолжаются потому, что к ним привыкли.
Ресурсы, обеспечивающие экономику сегодняшнего дня. Их нельзя разрушить быстрее, чем компания создает замену.
Инвестиции в будущее конкурентное преимущество.
Есть большой соблазн в момент падения рынка начать повторять как мантру «надо лучше работать» и становиться эффективнее во всем сразу.
Проблема в том, что можно стать на 30% эффективнее в бизнесе, который создает продукт, который становится никому не нужен. Поэтому эффективность должна идти после выбора, а не вместо него.
Сначала компания решает за счет чего собирается выигрывать, а потом она становится максимально эффективной именно в этом.
Поэтому стратегия становится настоящей не когда компания выбрала десять приоритетов.
Она становится настоящей, когда под эти приоритеты начали перемещаться деньги, лучшие люди и внимание собственника.
На падающем рынке задача не в том, чтобы тратить меньше, хотя генерировать убытки так себе подход. Задача в том, чтобы перестать финансировать прошлое и высвободить деньги для будущего.
Ларьков | Сила Сотрудничества
С таким вопросом ко мне часто приходят на консультацию. Я считаю, что сама постановка вопроса «экономить или расти» заводит компанию не туда.
Главная задача сейчас не просто сократить расходы, а перераспределить дефицитные ресурсы.
«Всем подразделениям минус 20% бюджета» для меня выглядит дикостью. Оно по сути означает, что компания отказалось делать стратегический выбор.
Настоящая стратегия выглядит иначе: одно направление закрыть, второе продолжить финансировать, а в третье вложить в два раза больше.
На падающем рынке нужно уйти от сокращения через логику структуры бюджета, а разделить ресурсы на три типа:
Ресурсы, которые уходят на прошлое компании. Старые продукты, процессы, проекты и управленческие ритуалы, которые продолжаются потому, что к ним привыкли.
Ресурсы, обеспечивающие экономику сегодняшнего дня. Их нельзя разрушить быстрее, чем компания создает замену.
Инвестиции в будущее конкурентное преимущество.
Есть большой соблазн в момент падения рынка начать повторять как мантру «надо лучше работать» и становиться эффективнее во всем сразу.
Проблема в том, что можно стать на 30% эффективнее в бизнесе, который создает продукт, который становится никому не нужен. Поэтому эффективность должна идти после выбора, а не вместо него.
Сначала компания решает за счет чего собирается выигрывать, а потом она становится максимально эффективной именно в этом.
Поэтому стратегия становится настоящей не когда компания выбрала десять приоритетов.
Она становится настоящей, когда под эти приоритеты начали перемещаться деньги, лучшие люди и внимание собственника.
На падающем рынке задача не в том, чтобы тратить меньше, хотя генерировать убытки так себе подход. Задача в том, чтобы перестать финансировать прошлое и высвободить деньги для будущего.
Ларьков | Сила Сотрудничества