КАКИЕ РАСХОДЫ НЕЛЬЗЯ СОКРАЩАТЬ ДАЖЕ В КРИЗИС?
В состоянии падения спроса любые крайности особенно вредны. Можно сокращать и маркетинг, и персонал, переносить сроки инвестиций. Я бы не составлял список неприкасаемых статей бюджета.
Но есть три способности бизнеса, которых легко лишиться при сокращении расходов.
Способность удерживать ключевого клиента.
Нужно понять, почему он остается именно с нами. Скорость? Экспертиза? Ассортимент? Наличие? Сервис?
Если вы сокращаете расходы и вместе с ними уничтожаете именно эту причину, экономия очень быстро превращается в падение выручки.
Способность принимать качественные решения.
В кризис почему-то часто сокращают расходы на аналитику, исследования и время руководителей на содержательные дискуссии - стратегические сессии.
То есть конкурентная среда становится менее понятной, а компания сокращает ресурсы, которые помогают точнее ориентироваться и адаптироваться. Это как с наступлением темноты выключить фонарик, чтобы экономить заряд аккумулятора.
Делать небольшие ставки на будущее.
Это не о дорогих инвестиционных проектах. В высокой неопределенности опасно делать большие ставки, но еще опаснее вообще перестать экспериментировать.
Компания должна продолжать дешево проверять гипотезы новых продуктов, предложений, каналов, способов работы с клиентом.
Потому что если весь кризис вы только защищаете существующий бизнес, через год можете обнаружить, что защищали бизнес-модель, которая уже не работает.
Поэтому перед любым крупным сокращением я задавал бы два вопроса:
«Сколько денег мы сэкономим?»
«Какую способность компании мы потеряем вместе с этими деньгами?»
Иногда ответ покажет, что сокращение правильное. А иногда выяснится, что компания экономит 10 миллионов и одновременно уничтожает механизм, который приносил ей 200.
Сокращать можно любую статью бюджета. Нельзя бездумно сокращать причины, по которым клиент выбирает вас сегодня и будет выбрать завтра.
Ларьков | Сила Сотрудничества
В состоянии падения спроса любые крайности особенно вредны. Можно сокращать и маркетинг, и персонал, переносить сроки инвестиций. Я бы не составлял список неприкасаемых статей бюджета.
Но есть три способности бизнеса, которых легко лишиться при сокращении расходов.
Способность удерживать ключевого клиента.
Нужно понять, почему он остается именно с нами. Скорость? Экспертиза? Ассортимент? Наличие? Сервис?
Если вы сокращаете расходы и вместе с ними уничтожаете именно эту причину, экономия очень быстро превращается в падение выручки.
Способность принимать качественные решения.
В кризис почему-то часто сокращают расходы на аналитику, исследования и время руководителей на содержательные дискуссии - стратегические сессии.
То есть конкурентная среда становится менее понятной, а компания сокращает ресурсы, которые помогают точнее ориентироваться и адаптироваться. Это как с наступлением темноты выключить фонарик, чтобы экономить заряд аккумулятора.
Делать небольшие ставки на будущее.
Это не о дорогих инвестиционных проектах. В высокой неопределенности опасно делать большие ставки, но еще опаснее вообще перестать экспериментировать.
Компания должна продолжать дешево проверять гипотезы новых продуктов, предложений, каналов, способов работы с клиентом.
Потому что если весь кризис вы только защищаете существующий бизнес, через год можете обнаружить, что защищали бизнес-модель, которая уже не работает.
Поэтому перед любым крупным сокращением я задавал бы два вопроса:
«Сколько денег мы сэкономим?»
«Какую способность компании мы потеряем вместе с этими деньгами?»
Иногда ответ покажет, что сокращение правильное. А иногда выяснится, что компания экономит 10 миллионов и одновременно уничтожает механизм, который приносил ей 200.
Сокращать можно любую статью бюджета. Нельзя бездумно сокращать причины, по которым клиент выбирает вас сегодня и будет выбрать завтра.
Ларьков | Сила Сотрудничества