Синдром самозванца руководителя: когда должность уже есть, а внутреннего права управлять — ещё нет
Глубинная причина в том, что вас сделали руководителем, но никто не выдал вам внутреннего права им быть. Вы выросли из специалиста, где ваша ценность измерялась знанием предмета.
В новой роли предмет другой - профессиональная организация, а не работа своими руками. Поскольку серьёзного развития управленческих навыков не происходит, включается "синдром самозванца". Вы сами не верите в то, что вы - профессиональный руководитель.
Дальше синдром начинает управлять вашими действиями, и почти всегда незаметно для вас:
Вы не можете требовать. Требование это заявка на своё право. А если внутри «я тут случайно», то заявлять нечего. Поэтому недоделанная работа принимается, сроки сдвигаются, замечание смягчается до неузнаваемости.
Вы избегаете сложных разговоров. Разговор про качество, про нарушение договорённости, про зарплату. Каждый такой разговор для вас риск: вдруг сотрудник скажет что-то, что подтвердит вашу несостоятельность. Проще не начинать.
Вы прячетесь в экспертизу. Вместо того чтобы организовывать, вы делаете работу руками. Там вы точно компетентны, там вы на своей земле. Отсюда прямая дорога в операционку и к 12-часовому дню.
Вы боитесь сильных сотрудников. Человек, который в чём-то лучше вас, воспринимается как угроза разоблачения. Либо вы его не нанимаете, либо тихо держите на дистанции от важных задач.
Вы не задаёте вопросов. Спросить «расскажи, как ты понял задачу?» или «объясни мне, как это устроено?» страшно: вдруг решат, что я не в теме. В итоге задачи ставятся туманно, а вы потом расхлёбываете.
Вы не признаёте ошибок. Признать ошибку для вас значит подтвердить худшие подозрения о себе. Поэтому вы держитесь за неверное решение до последнего.
Выводы для руководителя:
Роли руководителя и подчинённого - это ролевая пара. Если вы играете свою роль неуверенно и неточно, вторая сторона будет автоматически также играть роль подчинённого.
Друзья, таких типовых затыков у руководителей десятки, и почти каждый из них люди считают своей личной особенностью. А на деле это типовые ситуации с типовыми решениями.
Поэтому на следующей неделе, во вторник, проведу разборы ваших кейсов. Разберём конкретные управленческие ситуации: что происходит на самом деле, в чём причины и главное конкретные пошаговые планы действий.
Глубинная причина в том, что вас сделали руководителем, но никто не выдал вам внутреннего права им быть. Вы выросли из специалиста, где ваша ценность измерялась знанием предмета.
В новой роли предмет другой - профессиональная организация, а не работа своими руками. Поскольку серьёзного развития управленческих навыков не происходит, включается "синдром самозванца". Вы сами не верите в то, что вы - профессиональный руководитель.
Дальше синдром начинает управлять вашими действиями, и почти всегда незаметно для вас:
Вы не можете требовать. Требование это заявка на своё право. А если внутри «я тут случайно», то заявлять нечего. Поэтому недоделанная работа принимается, сроки сдвигаются, замечание смягчается до неузнаваемости.
Вы избегаете сложных разговоров. Разговор про качество, про нарушение договорённости, про зарплату. Каждый такой разговор для вас риск: вдруг сотрудник скажет что-то, что подтвердит вашу несостоятельность. Проще не начинать.
Вы прячетесь в экспертизу. Вместо того чтобы организовывать, вы делаете работу руками. Там вы точно компетентны, там вы на своей земле. Отсюда прямая дорога в операционку и к 12-часовому дню.
Вы боитесь сильных сотрудников. Человек, который в чём-то лучше вас, воспринимается как угроза разоблачения. Либо вы его не нанимаете, либо тихо держите на дистанции от важных задач.
Вы не задаёте вопросов. Спросить «расскажи, как ты понял задачу?» или «объясни мне, как это устроено?» страшно: вдруг решат, что я не в теме. В итоге задачи ставятся туманно, а вы потом расхлёбываете.
Вы не признаёте ошибок. Признать ошибку для вас значит подтвердить худшие подозрения о себе. Поэтому вы держитесь за неверное решение до последнего.
Выводы для руководителя:
Роли руководителя и подчинённого - это ролевая пара. Если вы играете свою роль неуверенно и неточно, вторая сторона будет автоматически также играть роль подчинённого.
Друзья, таких типовых затыков у руководителей десятки, и почти каждый из них люди считают своей личной особенностью. А на деле это типовые ситуации с типовыми решениями.
Поэтому на следующей неделе, во вторник, проведу разборы ваших кейсов. Разберём конкретные управленческие ситуации: что происходит на самом деле, в чём причины и главное конкретные пошаговые планы действий.