Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)

А вы давно были в отпуске без телефона и интенсивной работы? Насколько удаётся отдыхать на выходных?

Если сложно вспомнить когда - посмотрите результаты, которыми поделилась в общем чате Валентина, участница 10-ого потока программы "Системный руководитель"

"Хочу поделиться кейсом как реализовала "взаимозамещение на время отпуска" и "круиз Форда".

Как сейчас помню 30 июня урок и история Круиза руководителей Форда. Спасибо Евгению и его команде за этот урок, который перевернул мою управленческую жизнь и подарил новую цель - каждый отпуск Круиз Форда.

За 2 месяца и 1 неделю что реализовано (абсолютно все с применением соавторства, локального участка и какова цель):

1. ИЮЛЬ
• Зафиксированы принципы, цели и правила отдела, образ идеального результата.
• Изменена структура отдела, перераспределены обязанности и объемы работ с целью устранить неподходящую работу сотруднику и распределить объемы без перекосов для достижения качественного выполнения целей отдела

• Написаны регламенты:
1. Работа тендерного специалиста (4 человек)
2. Специалиста по договорной работе (1 человек)
3. Координатора отдела (1 человек)
4. Менеджера по работе с Заказчиками (1 человек)
5. Регламент взаимодействия с тендерным отделом смежных подразделений (с 16 коммерческими отделами, 4 Административными отделами и с отделом Логистики и склада = 21 отдел)

• Проведено обучение каждого сотрудника по измененному функционалу.

2. АВГУСТ
• Срез знаний обязанностей и регламентов и нормативной базы, он же допуск к работе, так как квалификация должна соответствовать занимаемой должности и заработной плате.

• Обучение взаимозамещения – у каждого из 4 тендерщиков свои закрепленные отдели по продуктам реализации, они друг друга поочередно обучали этим новым продуктам и нюансам взаимодействия с отделами (некоторые продукты подпадают под Честный знак и с этим свои особенности, а некоторое оборудование в Реестре МинПромТорга со своими…, разные Нормативки, разное оборудование, разные процессы!).

• Написание Регламента взаимозамещения на время отпуска с фиксацией мотивации, обязанностей и ответственности.

• 3 сотрудника успели пойти в отпуск с полным их замещением другим сотрудников (Специалист по договорной работе, Менеджер по работе с Заказчиками и один Тендерный специалист).

• И вот момент Истины, еженедельная планерка в пятницу 28 августа. Обратная связь от сотрудников по внедренным изменением и обсуждение того, что я так же заслуживаю замещения на время отпуска, как и они.

Обсуждение с коллегами у кого какие навыки и умения, которые максимально помогли бы меня заместить (говорили исключительно не про себя, а про других коллег, подмечая их сильные стороны), поступила инициатива, что больше всего подойдет Менеджер по работе с Заказчиками, и все остальные готовы взять его работу на себя на эти 2 недели, распределив между собой тем самым его разгрузив. (Наверное дурацкое сопоставление но все же это было как единый живой организм с компенсационным механизмом).

• Обучение Менеджера по работе с Заказчиками как Врио Руководителя тендерного отдела (меня)

РЕЗУЛЬТАТ:
• Мой отпуск 07-20 сентября с полным моим замещением подготовленным Врио!
• Ни единого звонка, ни единого косяка, такое чувство, что я и не уходила в отпуск, просто прошли выходные дни!

Если хотите научиться организовывать работу вашего подразделения и компании, как Валентина, чтобы отдыхать в отпуске и на выходных - вам точно на "Системный руководитель" - отправляйте заявку на участие.

Присоединиться можно только до 12 октября. И важный плюс для компании - отдохнувший руководитель в разы эффективнее работает!

История «Огурец в банке»

Может ли один слабый сотрудник стать такой брешью, из-за которой потонет целое подразделение, а то и вся компания?

Расскажу личное наблюдение, которое отвечает на него с обратной стороны.

Дело было в Пулково, в одной сетевой точке общепита. Рейс не скоро, делать нечего. Сидел в уголке, жевал гамбургер и наблюдал.

И вижу: один из сотрудников забился в закуток и сидит в телефончике. Клиенты стоят в очереди, подносы не убраны, а он листает ленту.

Первая мысль была злая: «Вот тебе и корпоративный университет».

И тут происходит то, из-за чего я эту историю и запомнил. К нему подходит не менеджер. Не администратор. Подходит такой же рядовой сотрудник из его же смены. И говорит примерно так:

— Слушай, ты что здесь делаешь? Смотри, подносы не убраны, клиенты в очереди стоят, а ты в телефоне сидишь!

Вот это и есть самое интересное в истории.

Потому что когда то же самое говорит руководитель — это одна ситуация. Обязанность начальника, можно поспорить, можно отмахнуться, можно дождаться, когда он отвернётся.

А когда это говорит коллега из команды, смысл фразы совершенно другой: «У нас так не прокатит».

Заметьте, что в этот момент руководитель вообще не нужен. Он может быть в другом конце зала, в отпуске, да хоть на другой планете. Норма уже живёт внутри команды. Она не держится на присутствии начальника.

И дальше работает простая механика. Если один человек лажает, у него ровно два пути.

Первый: команда его выдавит. Не примет, вытеснит, и он уйдёт сам.

Второй: он просолится. Как огурец, который попал в банку с огурцами. Не потому что его переубедили, а потому что среда такая.

А теперь сравните это с ситуацией, которую я вижу гораздо чаще. Сотрудник откровенно забил, а всем вокруг пофиг: «У меня-то всё нормально, какая мне разница, что у других». Там команды нет. Там есть несколько человек, которые случайно работают в одном помещении.

И вот ответ на исходный вопрос. Один слабый руководитель топит подразделение именно тогда, когда внутри нет среды, которая сама отталкивает тех, кому не интересно работать. Пока такой среды нет, вся нагрузка по поддержанию нормы висит на одном человеке - замечает непорядок. Вы единственный, кто про него говорит. Отвернулись - и норма исчезла.

Сильная культура не возникает сама и не создаётся словами «так, ребята, теперь мы команда». Это результат конкретных действий руководителя: как вы ставите задачи, как разграничиваете зоны ответственности, как реагируете на нарушения договорённостей и что при этом считывают с вас сотрудники.

Если хотите научиться создавать сильную культуру в своём подразделении — вам на 3-месячную программу «Системный руководитель» (презентация, отзывы выпускников, условия участия).

Отправляйте заявку. Побеседуем с каждым, чтобы убедиться, что программа решает именно вашу задачу.

Мы формируем финальную группу на программу «Системный руководитель»,, это последний поток в этом году. Присоединиться можно только до 12 октября.

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

"Евгений, зачем вы от нас это скрываете?!"

Признаю свой косяк, я почти не рассказываю об этой части нашей работы. И участники программы сильно удивляются, когда с ними начинают работать наши кураторы - профессионалы экстра-класса в управлении и психологии.

Один и выпускников в сердцах сказал: "Евгений, зачем вы от нас это скрываете?!" На что я ответил "беру в работу!" и поэтому этот текст перед вами.

Вчера провели сонастройку команды кураторов 11-го потока программы «Системный руководитель».

Собрались перед самым стартом: каждый куратор рассказал, с каким настроем идёт в поток и какую цель ставит себе на эти три месяца. Вышел со встречи воодушевлённым, и вот почему.

1. Настрой команды

В этот поток кураторы заходят с предвкушением. Для них это не исполнение обязанностей, а работа, которую они сами выбрали и ждут.

Все они сами прошли программу и применяют её в своей работе прямо сейчас. Для участника это значит, что куратор говорит не из теории, а из собственного управленческого контекста, и готов делиться не только успехами, но и своими неудачами.

2. Подход к ученикам

Центральной темой встречи стала граница между поддержкой и опекой. Рабочая позиция одна: партнёрская, «взрослый — взрослый». Та же, которую мы учим выстраивать с сотрудниками.

Каждый раз, когда куратор что-то рекомендует или даёт обратную связь, задаёт себе вопрос: "Как мои действия помогут участнику продвинуться в достижении своих целей на программе?"

Куратор держит фокус на целях каждого участника и сверяется с ними на протяжении всей программы.
Помогает участнику ставить измеримые цели вместо размытых формулировок и найти свой ритм прохождения программы.

Присоединиться к 11 потоку "Системного руководителя" можно только до 12 октября. После первого общего zoom-практикума поезд уйдёт.

Презентация, состав уроков, отзывы выпускников и условия участия - по ссылке.

Отправить заявку на участие! - если сомневаетесь, подойдёт ли программа для решения вашей проблемы / задачи - также отправляйте заявку, честно разберем вашу ситуацию. В любом случае уйдёте с ценными рекомендациями и пошаговым планом действий.

Команда кураторов к потоку готова. Я вижу как горят их глаза. Каждый фанат своего дела и вложит все свои силы и сердце в работу с вами. Дело за вашим решением!

История "Чёрная благодарность".

Когда я открыл свой первый бизнес - интернет-агентство в 2009 году, несколько лет зарабатывал меньше, чем мои же сотрудники. Вместо того, чтобы увеличивать свой доход (а он тогда был зачастую ниже зарплаты сотрудников!) я тратил деньги на улучшения - то переедем в более дорогой офис, то покупал новые компьютеры, то новую мебель.

Уверовав в свою обязанность заботы о коллективе я решил закупать в офис печеньки и конфеты. Да, это были не брендовые снеки, а из разряда "Красная цена", но чтобы их купить - приходилось фактически "отрывать от себя кусок".

Каждый раз когда я приносил печеньки и пополнял съеденные запасы - радовалась душа. Ведь мои ребята будут накормлены, смогут поесть и почувствуют отеческую заботу! Это безусловно сплотит нас как команду в едином порыве эффективнее и качественнее работать. И действительно, команда сплотилась!...

Однажды я увидел рабочий чат, меня чуть не хватил удар. Не буду пересказывать всё содержимое, которое я обнаружил в "секретной переписке".

Остановимся на печеньках - я прочитал "какое говно покупаю" и то что я последний жлоб. То есть исправно ели купленные печеньки и поливали грязью 🙂

Сейчас я очень признателен за эту поучительную историю, она позволила мне сделать полезные и актуальные по сей день выводы:

1) Мне достаточно рабочих отношений с сотрудниками, нет необходимости чтобы они меня любили. Кто "жаждет любви" от своих подчинённых - получит манипуляции в стиле “вы же хороший руководитель, пойдите на встречу...: доделайте сами задачу, не ставьте сложные задачи, дайте в очередной раз отгул/уйти пораньше и т.д., и т.п.

2) Если руководитель что-то даёт, то важно убедиться, что получаешь взамен качественную и эффективную работу. Отданное просто так воспринимается как халява. Сразу перестал налево и направо раздавать поблажки и отгулы за счёт компании.

3) Если нет со стороны руководителя требовательности и нетерпимости к низкой эффективности работы, никакое "хорошо отношение" в виде печенек, горячее питания, спортзалы и курсы английского это никогда не заменят! Так что вначале нужно развивать базовые управленческие навыки и добиваться от сотрудников качественной и эффективной работы, и лишь затем вознаграждать.

4) Лучше не покупать ничего, чем покупать самое худшее. Даже лояльные сотрудники могут подумать, что “вы их не цените”. Когда бюджет ограничен - предоставьте сотрудникам самостоятельно выбрать что и в каком объёме они купят “в рамках бюджета”.

5) И самое главное. Желание быть хорошим для сотрудников - это "управленческий костыль", который я смастерил, пытаясь получать результат, когда мне не хватало управленческих навыков и системы в роли руководителя.

Если вы устали быть хорошим и мягким для сотрудников и от других "управленческих костылей" - вам точно нужно на программу "Системный руководитель".

У меня на сбор этой системы ушло 14 лет, вы можете пройти этот путь за 3 месяца. Отправляйте заявку на участие! Присоединиться можно только до 12 октября.

Научитесь получать результат руками команды, за счёт системы и своих управленческих навыков, без унижений и внутреннего недовольства собой.

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

Лидеры VS администратор - Кем из них хотите стать вы?

Какой руководитель не мечтает быть лидером! Придумывать идеи, вдохновлять свою команду на трудовые подвиги и прорывы. И ещё работать в дружной атмосфере, купаясь в лучах признания со стороны сотрудников.

Вы же не хотите быть дотошным администратором со своими контрольными точками, планированием и управленческим воздействием на сотрудников! К тому же из книг и популярных подкастов так и льются вдохновляющие призывы "будь лидером или умри!"

Признаюсь, я тоже мечтал стать "воином света и добра". И получил катастрофический результат - сотрудники работали через пень-колоду, делали задачи долго, некачественно и не в срок, пользуясь всеми благами. Только спустя несколько лет понял - речь не о случайности, а о закономерности.

Так в чём же корень проблемы? Это в математике при перестановке мест слагаемых сумма не меняется. В управлении так не работает. И я совершил ошибку, выбрав привлекательный короткий путь "стать лидером сразу".

Слагаемое №1. На первом месте всегда цель руководителя. Заключается в достижении результатов подразделения в краткосрочном и долгосрочном периоде, а не в лидерстве, не в признании со стороны сотрудников, и не в дружеских отношениях с ними.

Желание "быть лидером" и "признания от сотрудников" считывается последними на раз-два-три. Это ваша пустота, в которую будут бить и больно. Готовьтесь, вас ждут колкие фразы, дешёвые манипуляции из разряда "ну ты же хороший парень, понимаешь мои проблемы".

Для достижения целей надо беречь и развивать людей, но в то же время требовать и добиваться от них качественной и эффективной работы.

А здесь уже мил всем не будешь, ибо других управленческих инструментов человечество за несколько тысяч лет не придумало: планирование, делегирование, контроль, поощрение и наказание (например, отправить задачу на доделку или переделку до нужного уровня качества).

Слагаемое №2. Когда вы добиваетесь результатов и качественной работы. Чётко озвучиваете требования к результатам и эффективности. Обучаете и развиваете сотрудников. Поощряете только тех, кто действует на пользу дела. Заботитесь о здоровье сотрудников и решении их проблем.

Но не потакаете всем хотелкам и строго соблюдаете равновесие (принцип "управленческих весов") - если сотруднику пошли в чём-то навстречу (что-то получил от компании) он должен пойти навстречу компании (что отдать компании). Например, человек получает отгул, но потом отрабатывает это время, задерживаясь на работе.

И во всём этом проявляете дотошность. Не принимаете "почти сделанную задачу" и не считаете сделанной без нарушения "почти вовремя". Ибо тот кто даёт слабину в малом, порождает ожидания, что "в следующий раз прокатит!" - в итоге усаживает сотрудников на свою шею.

Вот тут-то внезапно и обнаруживаете, что к вам прислушиваются сотрудники. А начальный уровень признания, лидерства и уважения - это следствие вашего профессионального управления из роли руководителя.

Быть профессионалом в управлении - это фундамент и основа для всего остального. Когда освоите администрирование - можно задуматься и о прокачке лидерских и остальных качеств. Если слагаемые поменять местами - получите отрицательный результат.

Кто готов и хочет развиваться как профессиональный руководитель и понимает, что это необходимый шаг на пути к лидерству - решите эту задачу на программе "Системный руководитель" - отправляйте заявку на участие! Присоединиться можно только до 12 октября.

"А как же Стив Джобс и Илон Маск!?". Во-первых, сколько таких на 100.000 человек? А, во-вторых, за каждым распиаренным лидером прежде всего стоят профессиональные руководители-администраторы, которые и выполняют всю "чёрную работу".

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

До меня дошло, что:

1) во-первых, я получил опыт самостоятельной организации, а не просто пришел на всё готовенькое; (на курсах инструкторы нам говорили просто: "если вы надеетесь, что вас кто-то организует, то вы уже покойник").

2) во-вторых, благодаря своим вопросам , я познакомился и наладил коммуникацию с интересными ребятами - теми, кто быстрее всего собирал автомат, они были самые подготовленные, самые интересные собеседники.

3) в-третьих, я ещё раз обратил внимание, что важно находить ключевые техники и приёмы - в каждом типовом действии они есть, - которые позволяют работу сделать качественно и быстро.

Выводы для руководителя:
Мы все ждём, что нас кто-то (вышестоящий руководитель, hr-менеджер, государство и т.д.) организует и обеспечит, всё расскажет и покажет, да ещё и будет активно толкать, а то и насильно тащить вперёд. Но происходит ли это в реальности? Увы, нет. И никогда такого не будет.

Поэтому по настоящему добивается успеха в профессии руководителя и жизни, тот, кто проявляет инициативу. Кто не ждёт "пока ему всё организуют и разжуют сверху", а идёт и выстраивает коммуникацию с вышестоящим руководителем, прорабатывает с ним цели подразделения, находит новые способы выполнить работу качественно, просто и в срок.

Каждый из нас, руководителей, имеет сейчас ровно то, насколько проявляет инициативу, умеет самоорганизоваться, налаживать коммуникации и профессионально управлять. Всё перечисленное можно проработать в моей авторской программе развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация, отзывы, состав уроков).

Но вначале сделайте выбор. Вы ждёте, когда что-то изменится само собой и пока вас организуют, или берёте управленческое развитие в свои руки?

Если второе - отправляйте смело заявку на участие/консультацию. Если - первое, я вас не осуждаю. Каждый свой выбор делает сам.

Старт обучения - 5 октября. Присоединиться можно только до 12 октября.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Великий русский полководец Александр Суворов говорил:

«Всякий воин должен понимать свой маневр»

Разобрал смысл цитаты для руководителей в формате графических иллюстраций.

Проверьте свои управленческие действия и работу сотрудников. Поделитесь с коллегами и управленческой командой.

Мой личный путь в психологии и Как я сам ответил на вопрос про "знания и навыки"?

Долгое время я увлекался психологией, читая книжки. К 30 годам прочитал всего Михаила Литвака и Эрика Берна.

8 лет назад я прикоснулся к миру психологии, пройдя годовую программу работы с организациями в гештальт-подходе. После чего пошёл в терапевтическую группу в роли клиента.

Параллельно продолжил учиться и развиваться как профессиональный психолог, моя специализация - работа с руководителями и управленческими командами.

Изменения в моей жизни были настолько сильными и положительными, что пришло важное понимание. Мои многие "затыки" и "паттерны" на психологическом уровне кардинально мешали решать управленческие задачи и выстраивать конструктивную коммуникацию и взаимодействие с сотрудниками.

Поэтому, когда создавали программу "Системный руководитель" - заложили в неё совместно со Светланой Куглер (исполнительный директор Школы регулярного менеджмента) важные терапевтические механики - гештальт-терапии и когнитивно-поведенческой.

Работа с психо-эмоциональным состоянием идёт на уровне уроков, работы кураторов, взаимодействий в группах. Поэтому у наших участников и такие весомы результаты и так долго сохраняются. Как отметил один из выпускников у программы есть дополнительная выгода - её прохождение эквивалентно 20 терапевтических сессий с хорошим психологи.

Мы делаем большой акцент на работу с "Внутренними опорами" руководителей, ведь именно от нашего психологического состояния и возможностей зависит:

- как мы общаемся и выстраиваем коммуникацию с сотрудниками, коллегами, вышестоящим;

- как реагируем на косяки и проблемы в работе всех вышеперечисленных;

- насколько понимаем психологическое состояние сотрудников и какими базовыми техниками владеем для его стабилизации;

- и, следовательно, насколько можем получать результаты руками команды в современных условиях.

То как работает наше подразделение и компания - это отражение наших управленческих и ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ навыков!

Мой вывод простой - знание основ психологии и развитие своих психо-эмоциональных внутренних опор - необходимый навык для профессионального руководителя - организатора.

Поэтому создал отдельный канал "Психология для руководителя - Внутренние опоры" - чтобы каждый управленец смог получать знания и навыки, а также заниматься своим психологическим развитием:

Присоединяйтесь по ссылке:
https://t.me/manager_psychology_internal

Буду в канале делиться своими наработками, которые применяю лично к себе, а также зарекомендовали себя в обучении и консультациях руководителей:

- какие внутренние установки, страхи, потребности и привычные паттерны мешают выполнять роль руководителя и незаметно влияют на ваши управленческие решения и действия;

- какие психологические техники помогают справиться с выгоранием, депрессией, прокрастинацией, синдромом отличника и самозванца, перфекционизмом, чрезмерной жёсткостью и мягкостью в управлении и т.д.

- техники, которые помогают в работе с сотрудниками - сопротивление, потеря энергии, безынициативность, реакция на негативную обратную связь, звёздная болезнь, отстранённость и т.д.

- и конечно же про личное, жизнь и отношения с близкими.

P.S.: На фото я с Михаилом Рыбаковым и Ольгой Пайвиной - 8 лет назад, после завершения программы обучения по работе с организациями в гештальт-подходе.

Ментальная ловушка "Через полгода..."

Как часто вас посещает сладко убаюкивающая мысль: "Сейчас слишком много задач, отложу своё развитие на будущее"?

Ко мне она наведывается регулярно. Адаптирую свои личные размышления, которые уберегут вас от бесконечного "зажёвывания" в этой ментальной ловушке и помогут начать действовать.

Полгода. Правда жизни - вы каждый день будете приходить на работу и тратить своё время и силы на взаимодействие и коммуникацию с сотрудниками, объяснять, решать управленческие задачи, организовать работу, ставить задачи, делегировать и контролировать.

И это время вы будете тратить независимо от своего участия в программе "Системный руководитель". Вопрос только в том как эти полгода пройдут.

Получится как в старом анекдоте:
- А я таксиста обманул
- Это как?
- Я ему заплатил, а сам не поехал!

Вы будете платить все полгода своим временем и энергией за управленческую работу! Только без "Системного руководителя" продолжите закапывать себя в операционку.

Будете безнадежно "тушить пожары" и терять свою жизненную энергию или будете переводить работу сотрудников на системные рельсы с предсказуемым результатом руками команды?

Через полгода вы будете с ещё большим количеством задач, ручного управления, ещё большим хаосом в работе сотрудников и меньшим запасом энергии.

Полгода пройдут в любом случае. Вопрос только в том — будете ли вы к этому моменту управлять системно и с удовольствием или продолжите работать на износ?

Если говорить простым языком - через полгода мы оказываемся в гораздо большей жопе чем сейчас. А если "полгода" повторяется уже не в первый раз - "жопа" внезапно и неприятно становится жизненным сценарием.

Во истину прав был Конфуций, когда сказал "Посеешь мысль - пожнешь поступок; посеешь поступок - пожнешь привычку; посеешь характер - пожнешь судьбу".

5 октября стартует новый поток моей авторской комплексной 3-х месячной программы для развития управленческих навыков "Системный руководитель".

Если готовы развивать управленческие навыки - оставляйте заявку. Расскажу все подробности и отвечу на ваши вопросы. Присоединиться можно строго до 12 октября.

P.S.: Делюсь демотиватором, который прислал один из выпускников с благодарностью и словами "Евгений, напишите про это пост!" 😊

🎙 Держите видео-запись мероприятия: «Открытые разборы кейсов руководителей», которое состоялось в этот вторник, 29.09.26.

👉 Забирайте видео по ссылке "Получить запись!"

📔 Состав материалов:
— видеозапись и аудиоверсия;
— презентация в PDF;
— ценный конспект.

Фактически перед вами полноценный тренинг, который можно изучить самому, со своими коллегами-руководителей или управленческой командой.

В какой из этих 5 управленческих ловушек вы уже попали и пока этого не замечаете?

1. Почему сильный руководитель может годами жить в режиме 24/7 — хотя в подчинении есть сотрудники и даже руководители?

История Анны В.: три компании, около 45 сотрудников, постоянная смена приоритетов и работа без выходных. В итоге — бесконечная гонка и отсутствие удовольствия от работы.

2. Почему чем больше руководитель контролирует каждую мелочь, тем сильнее он сам погружается в операционку?

История Константина Д.: собственник участвовал практически во всех рабочих чатах и постоянно контролировал сотрудников. Около 90% времени уходило на операционку.

3. Почему дедлайны постоянно “едут”, даже если сроки ставятся с огромным запасом?

История Анны: команда из 10 человек, регулярные статусы и сроки почти с двойным запасом — но к дедлайну всё равно звучало: «не успели».

4. Почему работающая годами система управления может внезапно начать давать сбой?

История Александра П.: после изменений на рынке начали рушиться привычные связи между подразделениями. Руководителю всё чаще приходилось лично вмешиваться в работу.

5. Что делать, если вышестоящий руководитель постоянно меняет решения — а разгребать последствия приходится вам?

История Анны В.: собственник мог резко менять приоритеты и отменять прежние решения. Руководителю приходилось постоянно перестраивать работу команды.

Это лишь 5 историй. В полной записи — ещё больше кейсов, неожиданных управленческих ошибок, конкретных техник и практических решений.

Если хотите не просто узнать себя в проблеме, а понять, что с ней делать — обязательно посмотрите видео:

👉 Забирайте видео по ссылке "Получить запись!"

Смотрите сами, делитесь с коллегами, обсуждайте и прорабатывайте вместе!

Да прибудет с вами системный подход к управлению! 💪

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению