Лайфхаки управленца. Сергей Вепренцев

Конечно, не хочется терять сотрудника, который приносит компании больше денег, чем остальные. Зачем отпускать курицу, которая несет золотые яйца?

Но я бы смотрела на ситуацию так:

- Особые условия возможны. Сильный результат у сотрудника вполне может давать больше свободы и гибкости для него.

- Ультиматумы точно нет. «Я звезда, поэтому сам решаю, как мне работать» - не та модель, которую я бы поддерживала.

- Правила должны быть понятны. Что компания готова дать за результат, где готова пойти навстречу, а что остается общим для всех.

- Важно учитывать команду. Остальные сотрудники тоже всё видят. И если исключение выглядит как несправедливость, это быстро ударит по мотивации.

- Не создавать незаменимых. Сильного сотрудника нужно не только удерживать, но и растить ему замену: развивать других, передавать знания, создавать конкуренцию.

Поэтому важно садиться за стол переговоров со звездой и разбирать его мотивацию, хотелки и возможности компании. Чтобы в какой-то момент не получилось, что звезда управляет вами.

Здесь, на мой взгляд, важно жить по правилам, которые понятны и одинаковы для всех сотрудников.

Если в компании в принципе есть возможность работать удалённо при условии высокой результативности, а этот сотрудник действительно показывает выдающийся результат, то он вполне может претендовать на удалённый формат. Но не потому, что он «особенный», а потому, что выполняет понятные всем условия.

Компания, на мой взгляд, не должна создавать уникальные правила под конкретного человека. Потому что в этот момент у остальных сотрудников неизбежно возникает вопрос: почему ему можно, а мне нельзя?

Лучшие сотрудники действительно могут получать больше возможностей, свободы и доверия. Но важно, чтобы остальные понимали, что именно нужно сделать, чтобы получить такие же условия.

То есть логика должна быть не «ты лучший, поэтому тебе можно всё», а «в компании есть определённые критерии, и если ты им соответствуешь, получаешь дополнительные возможности».

При этом я бы разделял удалённую работу, отказ от совещаний и самостоятельный выбор задач. Если присутствие на части совещаний действительно не влияет на результат — возможно, их и не нужно посещать. Но если сотрудник начинает полностью выводить себя за рамки общих процессов и самостоятельно определять, чем ему заниматься, это уже другая история.

Сильный результат даёт больше свободы, но не должен ставить человека выше правил компании.

Лучшие сотрудники должны быть примером для остальных, а правила — прозрачным объяснением того, как получить такие же возможности.

Как специалист по оценке, я бы не принимала решение на основе этих данных, а собрала бы дополнительную информацию.

Во-первых, уточнила бы задачи руководящей должности: что нужно компании от этой позиции — прорыв, новое видение или поддержание текущих процессов? На основе этой информации сформировала бы профиль роли с конкретными качествами и навыками, которые помогут добиться успеха.
Во-вторых, сделала бы более подробную оценку первого кандидата: что лежит в основе доверия команды? Можно прояснить это с помощью анонимного опроса и бесед с ключевыми людьми. И обязательно стоит уточнить, как проводилась оценка результатов, поискать, в чем причина того, что они средние.
В-третьих, изучила бы второго кандидата: провела серию интервью по принципу 360 градусов с его руководителями, коллегами и сотрудниками с прошлых мест работы, определила особенности культуры, в которой он добился высоких достижений, и оценила его личные особенности, мотивацию и навыки.

В итоге мы будем отвечать не на вопрос «лояльный или результативный», а на вопрос «какой кандидат больше подходит для решения нашей задачи». Идеального кандидата, как правило, не существует, но можно осознанно выбрать того, который больше всего подходит для данной задачи на этом этапе развития компании.

Поспешные решения на основе ограниченной информации, эффект знакомства, предвзятость «свой-чужой», эффект ореола и другие когнитивные искажения здесь могут быть особенно вредны.

Я бы выбирал не между «своим» и «чужим», а между двумя наборами рисков.

Внутренний кандидат лучше знает людей, процессы и культуру компании. Это сокращает период адаптации и делает назначение более предсказуемым. Но если его результаты уже сейчас средние, возникает вопрос: что именно изменится после повышения и почему он вдруг станет сильным руководителем?

Сильный кандидат с рынка — это больше неопределённости. Ему потребуется время, чтобы разобраться в контексте и завоевать доверие команды. Зато он может принести новый опыт, другие управленческие практики и увидеть то, к чему внутри компании давно привыкли.
Поэтому для меня главный критерий — задача бизнеса.

Если нужен рост, изменения, перестройка подходов — хорошим решением может стать сильный кандидат с рынка. Если задача — сохранить стабильность и преемственность, преимущество может быть у внутреннего кандидата.

Но назначать человека только потому, что «он давно с нами и все его знают», я бы не стал. Лояльность и знание компании — важные плюсы, но они не должны компенсировать недостаток управленческой силы.

И ещё один важный вопрос: кого из этих двух кандидатов команда готова признать руководителем не по должности, а по компетентности?

🔹 Почему хронические проблемы — ответственность руководителя?
канал «Лайфхаки управленца»

🔹 Почему желание всем нравиться разрушает управление?
канал «Карьера по своим правилам»

🔹 Почему даже опытные руководители ошибаются на собеседованиях?
канал «Катины заметки»

🔹 Почему нельзя перекладывать управление людьми на HR?
канал «Ментор руководителей»

🔹 Почему нельзя требовать результат без реальных полномочий?
канал «People Management Tech»

🔹 Почему руководители недооценивают силу признания?
канал «СМЫСЛ В ЛЮДЯХ»

Прежде всего, стоит поговорить "по душам" и понять, почему он ищет новую работу. Эта информация позволит не только решить, что делать в конкретном случае, но и улучшить систему работы с другими сотрудниками. По умолчанию, лучших сотрудников следует сохранять, но делать это, опираясь на 2 принципа: рентабельность и честность.

Рентабельность означает, что сотрудник - это актив компании, и затраты на него не должны превзойти создаваемую экономическую ценность. Люди растут, в том числе в стоимости и амбициях, и не каждого мы можем себе позволить удержать.

Честность предполагает, что мы открыто обсуждаем изменения условий работы и дальше соблюдаем договоренности. Не обещаем того, чего не сможем выполнить. Если же приемлемый баланс интересов не нашли, то расстаемся на позитиве и помогаем. Возможно, связь с ним в другой компании принесет не меньше пользы, чем сохранение в штате.

Сильные сотрудники редко начинают поиск новой работы внезапно. Как правило, этому предшествует период, когда их карьерные или финансовые ожидания перестают совпадать с тем, что может предложить компания. Если человек вырос профессионально, ему важно вовремя дать новые задачи, возможности для развития или следующий карьерный шаг. Если вместе с компетенциями выросла его рыночная стоимость, это тоже нужно учитывать. Хороший руководитель старается не доводить ситуацию до момента, когда сотрудник открывает вакансии.

При этом сам факт мониторинга рынка не стоит воспринимать как предательство. Многие специалисты периодически изучают предложения, чтобы понять свою стоимость и оценить, насколько их текущая позиция конкурентоспособна. Это абсолютно нормальная практика.

Если же сотрудник долгое время показывает слабые результаты, регулярно допускает ошибки и не развивается, то в такой ситуации решение должно приниматься исходя не из факта поиска, а из эффективности человека. Иногда разумно дать ему возможность спокойно найти новое место, а иногда — расстаться раньше. Но основанием для увольнения должны быть результаты работы, а не сам поиск новой вакансии.

Самое ценное, что я вынесла с курса это изменение мышления. Раньше я думала о том, что хочу сказать. Теперь сначала думаю о том, что должен понять собеседник. Именно этот принцип стал для меня главным ориентиром при подготовке рабочих сообщений.

Лайфхак #95

Хотите уметь успешно коммуницировать, думайте не о том, что хотите сказать. А о том, что должен понять ваш собеседник.

Для меня этот кейс звучит примерно так: "Этот нехороший человек пользуется Excel! Пусть как мы считает в столбик на листочке!"

Ну бред же?

ИИ - это один (!) из инструментов в работе, которые помогают приносить результат. К сожалению, многие компании все еще оцениваются сотрудников по количеству отработанных часов, следят за их экранным временем и т.п. вместо того, что оценивать по результату. Это действительно сложнее: нужно думать (а мы ох как не любим думать, слишком энергоемкое занятие) об общем результате работы команды, уметь его декомпозировать на результаты каждого своего сотрудника, понимать, что это результат можно измерить, по каким параметрам.

Если мы исходим из концепции "оценка по результату", то вам не важно, сколько часов работает сотрудник и откуда (задачи-то делаем качественно и в нужные сроки), какие инструменты использует (если они безопасные и легальные).

Я люблю этот подход за то, что он мотивирует сотрудника работать продуктивнее, потому что высвобожденное время он получит в свое распоряжение. Руководитель опосредованно влияет на то, как распорядится свободным временем сотрудник: возьмет еще задачу на развитие (потому что менеджер знает его цели и умеет мотивировать) или отдохнет (это тоже важно).

Поэтому ИИ не влияет на подход к оценке, если вы оцениваете результаты.

Другой вопрос, что мы можем и даже должны изучать опыт успешных сотрудников, чтобы понимать, что помогает им делать лучшие результаты. В данном случае, использование ИИ. Я бы подумала, как помочь остальным сотрудникам использовать нейросети для ускорения своей работы, возможно, попросила бы нашего эффективного сотрудника провести мастер-класс по этой теме, особенно если его мотивирует признание и профессиональное развитие.
Если же вы проводили обучение по ИИ, то это хороший индикатор эффективности команды: кто использует возможность, а кто просто потратил время и ресурсы компании. Делайте выводы)

История, когда сотрудник стал работать быстрее благодаря ИИ, — не повод ухудшать оценку его результатов. Наоборот, это кандидат на повышение или в команду, которая занимается развитием процессов. Если человек нашел более эффективный способ работать, его опыт нужно масштабировать на всю компанию.

Важно, что эффективность достигается не потому, что нейросеть работает вместо человека. ИИ — лишь инструмент. Решения, проверка результата и ответственность остаются за сотрудником.

Сегодня я часто вижу обратное: даже молодые специалисты начинают использовать нейросети только после того, как руководитель покажет им практический пример. Возраст сам по себе не означает готовность к изменениям.
KPI действительно стоит пересматривать, но не для тех, кто освоил ИИ, а для тех, кто игнорирует современные инструменты и снижает производительность компании. При этом внедрение ИИ требует большего контроля со стороны руководителя. Когда мышление полностью перекладывают на нейросеть, сначала растет скорость, а затем появляются серьезные ошибки. Выигрывает не тот, кто чаще использует ИИ, а тот, кто сочетает автоматизацию с профессиональной ответственностью.

Лайфхак #94

Перестаньте делегировать сложную проблему. Возьмите её под личный контроль. Разберите причины, сами погрузитесь в детали, ежедневно отслеживайте прогресс, снимайте препятствия. Не на словах, а лично.

🔹 Как проверить свои компетенции руководителя на практике?
канал «Лайфхаки управленца»

🔹 Как сохранить ресурс HR и команды?
канал «Поток»

🔹 Как научить сотрудников брать ответственность?
канал «Осознанная карьера»

🔹 Почему сотрудники перестают развиваться и как это изменить?
канал «Откровенно про карьеру»

🔹 Как разглядеть управленческий потенциал?
канал «Управление людьми по науке»

🔹 Как ускорить адаптацию сотрудника?
канал «Адаптация и наставничество»

🔹 Как оценить ценность кандидата на собеседовании?
канал «HeHRно»

🔹 Как руководителю понять, мотивирован ли сотрудник?
канал «СМЫСЛ В ЛЮДЯХ»

🔹 Цена токсичного сотрудника для бизнеса
канал «Читай Хачатурова»

🔹 Как правильно расстаться с сотрудником?
канал «Катины заметки»

🔹 Как связать работу команды с целями бизнеса?
канал «Законы перемен»

🔹 Что отличает настоящую команду от коллектива людей?
канал «Карьера по своим правилам»

Лайфхак #93

Применение знаний, полученных на обучении начинается тогда, когда руководитель начинает спрашивать за них.