Ищите поддержку внизу, а не наверху
Многие руководители, столкнувшись со сложной задачей, идут за советом к своему начальнику (либо пытаются решить вопрос самостоятельно).
Я долго делал ровно так же.
Когда работал в найме, логика казалась мне железной: если я сам не понимаю, как решить задачу, то мои сотрудники точно не помогут. Значит, надо идти к человеку, который опытнее меня.
И я шел к своему руководителю.
Так продолжалось до тех пор, пока однажды он не сказал:
— Вепренцев, у тебя пять отделов в подчинении и больше 30 человек. Почему ты идешь за советом ко мне?
И перестал меня принимать с такими вопросами.
Тогда для меня это стало шоком.
Сначала я вообще не понимал, что теперь делать. Протоптанная дорожка закончилась.
Потом от безысходности пошел к своей команде. И вверг в шок уже ее:
— А ты чего к нам пришел? Вы же всегда такие вопросы сами решали с твоим начальником.
Когда удалось преодолеть и это сопротивление, обнаружилась следующая проблема: у команды не хватало компетенций. А между моим уровнем понимания задач и уровнем многих сотрудников образовался огромный разрыв.
Перестройка на новый формат работы заняла около года. И далеко не все смогли ее принять — с некоторыми людьми пришлось расстаться.
Позже, анализируя эту историю, я понял свою главную ошибку.
Пока я ходил со сложными задачами к своему руководителю, я развивался — а моя команда стояла на месте.
Я получал удовольствие и мотивацию от решения сложных задач — а команда постепенно привыкала, что сложные задачи решаются без нее.
Я набирался опыта — а люди не получали шанса его приобрести.
В итоге я собственными руками вырастил команду с признаками выученной беспомощности: зачем пытаться искать решение, если самые важные вопросы руководитель все равно решит где-то наверху?
И исправление этой ошибки потом потребовало гораздо больше энергии, чем ее создание.
Но именно поэтому сегодня у меня есть простое управленческое правило:
Пусть люди думают. Спорят. Предлагают плохие варианты. Ошибаются. Ищут второй, третий, десятый способ.
Сложные задачи развивают компетенции команды. Они дают людям ощущение причастности к результату. Они выращивают тех, кто завтра сможет решать такие вопросы уже без вас.
И, что особенно важно, они развивают вас как руководителя.
Не нужно быть самым умным человеком в комнате.
Лучше построить работу так, чтобы умнее становилась вся комната.
Что думаете?
Многие руководители, столкнувшись со сложной задачей, идут за советом к своему начальнику (либо пытаются решить вопрос самостоятельно).
Я долго делал ровно так же.
Когда работал в найме, логика казалась мне железной: если я сам не понимаю, как решить задачу, то мои сотрудники точно не помогут. Значит, надо идти к человеку, который опытнее меня.
И я шел к своему руководителю.
Так продолжалось до тех пор, пока однажды он не сказал:
— Вепренцев, у тебя пять отделов в подчинении и больше 30 человек. Почему ты идешь за советом ко мне?
И перестал меня принимать с такими вопросами.
Тогда для меня это стало шоком.
Сначала я вообще не понимал, что теперь делать. Протоптанная дорожка закончилась.
Потом от безысходности пошел к своей команде. И вверг в шок уже ее:
— А ты чего к нам пришел? Вы же всегда такие вопросы сами решали с твоим начальником.
Когда удалось преодолеть и это сопротивление, обнаружилась следующая проблема: у команды не хватало компетенций. А между моим уровнем понимания задач и уровнем многих сотрудников образовался огромный разрыв.
Перестройка на новый формат работы заняла около года. И далеко не все смогли ее принять — с некоторыми людьми пришлось расстаться.
Позже, анализируя эту историю, я понял свою главную ошибку.
Пока я ходил со сложными задачами к своему руководителю, я развивался — а моя команда стояла на месте.
Я получал удовольствие и мотивацию от решения сложных задач — а команда постепенно привыкала, что сложные задачи решаются без нее.
Я набирался опыта — а люди не получали шанса его приобрести.
В итоге я собственными руками вырастил команду с признаками выученной беспомощности: зачем пытаться искать решение, если самые важные вопросы руководитель все равно решит где-то наверху?
И исправление этой ошибки потом потребовало гораздо больше энергии, чем ее создание.
Но именно поэтому сегодня у меня есть простое управленческое правило:
Лайфхак#98
Если вам дали сложную задачу и вы сами пока не знаете, как ее решить, первым делом идите не к своему начальнику. Идите к своей команде.
Пусть люди думают. Спорят. Предлагают плохие варианты. Ошибаются. Ищут второй, третий, десятый способ.
Сложные задачи развивают компетенции команды. Они дают людям ощущение причастности к результату. Они выращивают тех, кто завтра сможет решать такие вопросы уже без вас.
И, что особенно важно, они развивают вас как руководителя.
Не нужно быть самым умным человеком в комнате.
Лучше построить работу так, чтобы умнее становилась вся комната.
Что думаете?