Хочу изменений. Только ничего не трогайте
Читаю сейчас книгу Юлии Пирумовой «Я ничего не хочу» — про то, почему мы иногда прекрасно понимаем, чего хотим, но почему-то ничего для этого не делаем.
И в какой-то момент поймала себя на мысли: господи, да это же не только про людей. Это ещё и про компании.
«Надо что-то менять».
Руководитель это понимает. Иногда уже давно.
Надо перестраивать процессы.
Передавать полномочия.
Менять систему мотивации.
Убирать лишний контроль.
Пересматривать структуру.
Но дальше появляется очень понятное:
Сейчас-то компания работает.
Да, местами на честном слове.
Да, некоторые процессы держатся на одном человеке.
Да, собственник иногда обнаруживает себя в роли самого дорогого диспетчера предприятия.
Но работает же!
А изменение — это всегда вмешательство в систему, которая каким-то образом уже приспособилась жить.
⭕️Передадим полномочия — не потеряем ли контроль?
⭕️Ускорим производство — не пострадает ли качество?
⭕️Изменим мотивацию продаж — не начнут ли продавать то, что выгодно продавцу, но не компании?
⭕️Уберём согласования — не получим ли вместо скорости бодрый организационный хаос?
Поэтому фраза «руководитель сопротивляется изменениям» мне не очень нравится.
Иногда он не сопротивляется.
Он защищает то ценное, что боится потерять.
У Юлии Пирумовой есть хорошая мысль: внутренний конфликт сам по себе не является чем-то неправильным.
С бизнесом, кажется, происходит то же самое.
Я хочу изменить X.
И я не хочу потерять Y.
И вот это уже гораздо интереснее.
Потому что, возможно, страх руководителя — не помеха изменениям.
Возможно, это часть технического задания на них)).
В понедельник продолжу эту мысль: что делать с задачей «изменить — и не разрушить» и почему некоторые страшные изменения можно сначала попробовать… не меняя вообще ничего.
Читаю сейчас книгу Юлии Пирумовой «Я ничего не хочу» — про то, почему мы иногда прекрасно понимаем, чего хотим, но почему-то ничего для этого не делаем.
И в какой-то момент поймала себя на мысли: господи, да это же не только про людей. Это ещё и про компании.
«Надо что-то менять».
Руководитель это понимает. Иногда уже давно.
Надо перестраивать процессы.
Передавать полномочия.
Менять систему мотивации.
Убирать лишний контроль.
Пересматривать структуру.
Но дальше появляется очень понятное:
А вдруг станет хуже?
Сейчас-то компания работает.
Да, местами на честном слове.
Да, некоторые процессы держатся на одном человеке.
Да, собственник иногда обнаруживает себя в роли самого дорогого диспетчера предприятия.
Но работает же!
А изменение — это всегда вмешательство в систему, которая каким-то образом уже приспособилась жить.
⭕️Передадим полномочия — не потеряем ли контроль?
⭕️Ускорим производство — не пострадает ли качество?
⭕️Изменим мотивацию продаж — не начнут ли продавать то, что выгодно продавцу, но не компании?
⭕️Уберём согласования — не получим ли вместо скорости бодрый организационный хаос?
Поэтому фраза «руководитель сопротивляется изменениям» мне не очень нравится.
Иногда он не сопротивляется.
Он защищает то ценное, что боится потерять.
У Юлии Пирумовой есть хорошая мысль: внутренний конфликт сам по себе не является чем-то неправильным.
Мы вполне можем одновременно хотеть одного и бояться последствий этого самого «хочу».
С бизнесом, кажется, происходит то же самое.
Я хочу изменить X.
И я не хочу потерять Y.
И вот это уже гораздо интереснее.
Потому что, возможно, страх руководителя — не помеха изменениям.
Возможно, это часть технического задания на них)).
В понедельник продолжу эту мысль: что делать с задачей «изменить — и не разрушить» и почему некоторые страшные изменения можно сначала попробовать… не меняя вообще ничего.