ТРИЗ-МЫШЛЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ | ТИМАКОВА

Иногда бесплатное обучение оказывается слишком дорогим

На одной из недавних встреч обсуждали обучение руководителей предприятий.

Собеседник рассказал показательную историю.

Организовали мероприятие для нужной аудитории.
Хороший спикер.
Нормальные условия.
Даже кофе-брейк предусмотрели.

Часть приглашённых не пришла.

При этом на программы в другом городе люди готовы ехать специально и платить в несколько раз больше.

Дело, похоже, не в цене.

Люди просто должны понимать, зачем им тратить несколько часов или дней своей жизни.

Особенно руководители.
Им некогда учиться «на всякий случай».

Поэтому мне всё меньше нравится вопрос:
«Какие темы включить в программу?»

Гораздо полезнее другой:

«С какой задачей человек придёт — и что после обучения сможет сделать иначе?»

Именно поэтому мне близок формат, когда руководитель приходит учиться не на учебном примере, а со своей реальной задачей.

⭕️Нужно снизить затраты.
⭕️Убрать узкое место.
⭕️Ускорить процесс.
⭕️Понять, почему решение не внедряется.

Инструмент сразу проверяется на реальной ситуации предприятия.

И тогда результат обучения — не конспект и не сертификат. А решение, которое можно начать внедрять.

Жёсткий, но полезный критерий качества обучения руководителей:
если после обучения в работе ничего не изменилось, даже бесплатное обучение может оказаться слишком дорогим.

Многие предприятия никто не проектировал целиком такими, какими мы видим их сегодня.

Сначала был один цех.
Потом выросли объёмы — пристроили склад.
Понадобился ещё один — пристроили второй.
Где-то прорубили дополнительный проход.
Где-то оборудование поставили туда, где в тот момент нашлось место.

Через десять-двадцать лет видим вполне работающий завод. Только сырьё, люди и продукция ежедневно проходят по нему маршрут, который никто никогда специально не проектировал.

И вот здесь начинается интересное.

Можно обнаружить, что продукт приходится несколько раз перевозить между участками.
Что сотрудники ходят через несколько помещений туда и обратно.
Что для операции нужен отдельный человек только потому, что иначе физически не получается передать материал на следующий этап.

В таблице всё это выглядит как затраты на персонал, транспорт или склад.

А причина может быть совсем не там.
Она в том, как исторически сложилась производственная площадка.

«Ну что мы можем сделать? Здание-то уже построено».

Действительно, снести завод и построить новый ради красивой схемы потоков — не вариант.
Но из этого не следует, что оптимизировать нечего.
Просто задача меняется.

Не «как построить идеальный процесс?» а «Как сократить потери»

Где-то можно изменить последовательность операций.
Где-то — точку хранения.
Где-то убрать лишнюю передачу.
Где-то автоматизировать перемещение.

И иногда после анализа выясняется, что ограничение вообще находится не там, где его привыкли искать.
#пищевка

«Мы всегда так делали»

Ирина Ивановна (имя вымышлено), как побывала на других предприятиях и увидела: часть работы, которую у них годами считали обязательной, в других компаниях организована совсем иначе.

Где-то нет отдельной роли.
Где-то функции распределены между сотрудниками по-другому.
Где-то изменён сам процесс.

А у себя на вопрос «почему мы делаем именно так?» она снова и снова слышала знакомое:

«Мы всегда так делали».

Это один из моих любимых сигналов.
Не потому, что всё старое обязательно плохо.
А потому, что за привычным процессом иногда давно исчезла причина, по которой он когда-то появился.

⭕️Человек продолжает выполнять операцию.
⭕️Компания продолжает тратить на неё время.
⭕️Платит зарплату.
⭕️Держит дополнительную функцию.

А ценность этого действия уже никто не проверяет.
И тогда на проблему «нам не хватает людей» можно посмотреть с другого ракурса:

«А точно ли нам нужно столько работы?»

Именно с такими ситуациями мы часто разбираемся вместе с командами предприятий.
Раскладываем процесс по шагам и смотрим:

• зачем существует каждая операция;
• что она даёт;
• где люди работают по привычке;
• где тратится лишнее время;
• какие действия можно убрать, объединить или изменить без ущерба для результата.

Такие потери редко лежат отдельной строкой в отчёте.
Но именно из них постепенно складываются вполне реальные затраты предприятия.

Снижение затрат далеко не всегда начинается с переговоров о скидках или сокращения бюджета.
Иногда оно начинается с простого вопроса:
«А зачем мы вообще это делаем?»

Подробнее о том, как мы работаем с командами предприятий над такими задачами:
https://torosta.ru/komanda-reshaet

А на что вы можете повлиять?

Недавно я разговаривала с руководителем, который больше 20 лет проработал на предприятии пищевой промышленности.

Что сегодня больше всего мешает предприятиям развиваться?

В ответ прозвучали вполне реальные проблемы:

• дорогие кредиты
• высокая стоимость оборудования
• рост себестоимости
• ограниченный покупательский спрос
• конкуренция

И в какой-то момент я поймала себя на мысли:

Почти всё перечисленное находилось за пределами непосредственного влияния руководителя.

Ставку по кредиту он изменить не может.
Покупатель не станет есть в два раза больше только потому, что предприятию нужно увеличить продажи.
Рынок не отменит конкуренцию.

А потом я спросила: как их компания обычно обучает руководителей и услышала ожидаемый ответ.

Никак.

Можно десятилетиями накапливать огромный производственный опыт.
Но управление — тоже профессия.

И одна из компетенций руководителя, которая сегодня становится особенно важной, — умение отделять внешние ограничения от собственной зоны влияния.

Внешние обстоятельства могут объяснить, почему стало трудно. Но сами по себе они редко подсказывают, что делать завтра утром.

Поэтому руководителю приходится снова и снова возвращать себя и команду к вопросу:
«Хорошо. А на что из этого мы можем повлиять?»

Чем больше вокруг нас онлайн-общения, тем дороже становится живое

Сегодня встречались с предпринимателями из сообщества «Гильдия успешных женщин». Нашему #ГУЖ уже 13 лет.

Нас было десять. Очень разные бизнесы и профессии: IT, психология, карьерный консалтинг, общепит и другие.
Мы знакомились с новым участником — карьерным консультантом — и говорили о том, как сегодня меняется рынок труда.

О том, почему люди всё чаще ищут не только новую работу, но и дополнительный заработок. Как относятся к смене работы. Какие условия создают для сотрудников передовые IT-компании. И ещё о многом.

Но в какой-то момент я заметила другой процесс, который шёл параллельно с основной темой встречи.

Мы просто разговаривали — и по ходу разговора то и дело возникали реальные задачи участников.

Кому-то нужен директор по производству.

— Никого не знаете?

И тут же находятся люди, которые знают, кого спросить и к кому обратиться.

Кто-то обсуждает коммуникацию с B2B-клиентами. Другой участник делится своим опытом.

— Ой, а вот это я себе заберу!

И опыт из совершенно другого бизнеса становится решением для твоего.

Никто специально не устраивал мозговой штурм.
Мы не собирались на стратегическую сессию.
Но полезные решения возникали одно за другим — прямо внутри обычного разговора.

Я вернулась со встречи и посмотрела в свои записи: пять пунктов. О чём подумать. На что обратить внимание. С кем поговорить.

И задумалась вот о чём.

Сегодня почти любую информацию можно найти за несколько минут. Спросить у поисковика, нейросети, написать в чат.

Но, возможно, именно поэтому живое профессиональное общение становится не менее, а более ценным.

Потому что хорошее сообщество — это не только информация.

🖤 Это чужой опыт, который тебе даже не пришло бы в голову искать.
🖤Это человек, который слышит твою ситуацию и говорит: «Слушай, а мы делали вот так».
🖤Это рекомендация, за которой стоят годы знакомства.
🖤Это возможность задать вопрос, который ещё толком не сформулирован.

И самое интересное — всё это может происходить за чашкой кофе, между основной темой встречи, шутками и разговорами о жизни.

Сегодня я снова почувствовала ценность сообществ, которые существуют не ради обмена визитками, а потому что люди много лет знают друг друга, доверяют друг другу и готовы делиться опытом.

В мире, где всё больше коммуникации становится цифровой, возможность просто сесть за один стол приобретает особую ценность.