Вавилов | Пересборка бизнеса

Продажи сейчас падают почти у всех.

И вот что странно: команды делают то же, что раньше, даже больше. Звонят больше, встречаются больше, скидки дают. А продажи всё равно падают. Как так?

Мне однажды пришлось отвечать на этот вопрос в 2ГИС. Переехал в Екатеринбург на два года. Отдел продаж там был такой же, как во всех миллионниках: те же люди, те же навыки, та же активность. А продажи в три раза ниже.

Ответ на этот парадокс уложился в три истории. И ни одна не про деньги.

8 октября расскажу их в Новосибирске на осенней встрече ТОП-клуба «Как расти на падающем рынке?».

Тема: «Как вырасти в два раза без увеличения затрат»

Разберём:
– где компания теряет рост, хотя вроде бы всё делает правильно;
– почему рост почти никогда упирается в бюджет;
– какие решения дали результат в цифрах, а какие только казались правильными.

Кроме меня выступят:
– Илья Балахнин, про девять рычагов роста бизнеса;
– Иван Цыбульник, про связь маркетинга, продукта и продаж.

В конце панельная дискуссия с собственниками из строительства, финансов, IT и ресторанного бизнеса: что пересматривают и что реально помогает расти сейчас.

Если вы в Новосибирске или рядом, приходите. Будет живой разговор, а не лекция.

📌 Промокод ВАВИЛОВ, скидка 20%

👉 Программа и регистрация

📍 8 октября · 12:00–18:00 · Новосибирск

Страшные действия

Начинаю цикл про решения, которые делать страшно.
Сегодня - увольнение ключевого сотрудника.

История первая.
Компания клиента, я внешний директор. Ключевой человек на продукте: эксперт сильный, управленец никакой. Уволить страшно, причина есть.

В этом страхе собственник живёт полтора года, теряя прибыль.

История вторая.
Мой бывший тренер, у них с мамой частная школа. За два дня до 1 сентября ключевой преподаватель ставит условие: зарплата х2 или ухожу. Давит: дети уйдут за мной. Нам, говорит, капец страшно.

Разбираюсь: повысишь - все поймут, как просить зарплату. Уволишь - можешь потерять учеников. Выбор без выбора.

Через три недели узнаю итог. Уволил. Всем назидание, ни один ученик не ушёл.

Полтора года против трёх недель. Только тренера припёрли: учитель поставила ультиматум. А собственник должен поставить его себе сам. И торг с собой может идти годами.

А пока торгуемся, компанией правят люди без цели на прибыль.

Какое очевидное решение вы откладываете?

Какую цену при этом платите?

М - мотивация

Никогда 🫸

Никогда не платите за действия, если не можете их тотально контролировать.

Платите за ту пользу, которую ждёте от роли.

Если платить за действия (звонки, встречи) - получите рост звонков и встреч. А рост продаж будет непропорционален.

Но самое страшное другое. Вы будете смотреть в воронку и не понимать, почему она так падает. Начнёте грешить на рынок, на продукт, на цену. И, чего доброго, снизите ее - решив проблему, которой нет.

А дело в том, что звонки начали рисовать. Встречи - отмечать «по телефону договорились». Действия на месте, пользы нет.

По сути, мотивируя за действия, вы своими же деньгами оплачиваете искажение аналитики. И перестаёте трезво видеть собственный бизнес.


Платите за звонки - будут звонки.
Платите за продажи - будут продажи.

Завтракали сегодня с Димой Гриц.

Я думаю почти все знают, но на всякий случай.

Дима человек, миссия которого сделать процесс создания и завершения партнерств в бизнесе более цивилизованным и экологичным.

Дима очень щедро делиться пользой как спикер и автор книг.

Его канал хорош, я сам читаю, и это не реклама.

Мы с Димой резиденты Бизнес-клуба Атланты и периодически спикеры на одной сцене.

Позавтракали, обсудили важное, одарили друг друга пользой и пошли дальше свои дела делать.

Его обожал весь филиал. А выручка стояла на одном месте годами🤔

В Екатеринбурге до меня работал директор. Реально хороший. Настоящий лидер, с харизмой, энергией, драйвом.
Учил людей, наставлял, собирал команду вокруг себя. Его искренне любили.

И при всём этом филиал не рос. Выручка стояла на месте годами.

Как так-то? Харизматичный директор, заряженная команда, а движения ноль. Я полгода не мог это уложить в голове, пока не разобрался.

А картина оказалась вот такая. Попробую рассказать через метафоры.

Он выходил к людям и говорил: «Копаем здесь, тут клад!». И говорил с такой верой, что все дружно брали лопаты и копали. Азартно, заряженно, все вместе.

Только куда копать, он решал на ощущениях. Без разведки. Не смотрел в воронку, не проверял цифры. Система планирования у него была красивая, вот только вела людей копать не туда. Он этого даже не видел. И подбор шёл так же, на чутье: через живой разговор, через драйв на собеседовании. А метрикой было «сколько собеседований провели».

Я сделал наоборот. Сначала три месяца вообще не трогал людей. Сначала разведка. Залез в данные и стал смотреть, где «руда», а где «пустая порода». Изучал, наблюдал, прослушивал, звонил клиентам делал интервью, ездил с ними на клиентские встречи…

На примере подбора менеджеров - свел мотивацию к одному показателю. Не «сколько собеседований», а сколько человек прошли испытательный и вышли на план. Подбор разобрал по воронке: какой заголовок вакансии, какой текст, какая с этого конверсия в отклик и в выход. И только потом сказал: копаем вот здесь. По цифрам, а не на глаз.

И пошла «руда».

Но вот что я понял тогда же, и это самое главное.

Если бы я только проложил «рельсы», а рядом не было сильных РОПов, которые заряжают своих менеджеров верой и энергией, мой «паровоз» так бы и стоял на красивых ровных рельсах. И никуда бы не поехал. «Рельсы» без «топлива» мертвы. Ровно как «топливо» без «рельсов» просто колбасит состав на месте.

Всё встало на места, когда сложилось в один механизм. Я прокладывал курс и строил «рельсы». РОПы толкали состав вперёд, заряжали, держали команду. Менеджеры были «колёсами». А выручка - это движение вперёд.

Вот тогда «паровоз» и поехал.

Это и есть вся разница между сильным РОПом и коммерческим директором. И почему нужны оба.

⚙️ РОП - это «топливо» и тяга. Заряжает людей, держит команду, гонит состав. Его ответственность - план этого месяца.

🛤️ Коммерческий директор - это «рельсы» и курс. Воронка, цифры, экономика, «разведка месторождения». Меряет прибыль и рост вдолгую.

И вот моё наблюдение за 15 лет. Очень редко обе эти роли уживаются в одном человеке. Кто умеет зажечь, тот обычно не любит копаться в цифрах. А кто строит систему по данным, тот редко так заряжает команду. Встретить оба качества в одном человеке - это большая удача. Чаще приходится честно понять, кого именно вам сейчас не хватает.

Но держать в штате двоих, и сильного РОПа, и отдельного коммерческого директора, зачастую - дорого. Многим это просто не по карману. Да и не надо.

Потому что проектировщиком «рельсов» можете стать вы сами. Собственник. Тот, кто и так за всё отвечает.

Вам не нужно учиться зажигать людей, это сделает ваш РОП, он это и так умеет. Вам нужно научиться другому. Читать воронку, видеть цифры, понимать, где «руда», а где «порода». И тогда вы говорите РОПу не «копай усерднее», а «копаем вот здесь». Он - «топливо». Вы - «маршрутная карта». И этого часто хватает, чтобы состав поехал.

Фото к посту - слайд из моего выступления по теме.

📍 Хотите научиться читать свою «маршрутную карту»?

Давайте разберём ваш бизнес за 60 минут. Пройдём по вашим цифрам и посмотрим:

- где у вас «руда», а где вы копаете впустую
- что на самом деле показывает ваша воронка
- куда направить вашего РОПа, чтобы состав наконец поехал
- какие быстрые победы реально получить в первые 2-3 месяца

Это не лекция. Это разбор именно вашего бизнеса, и уходите вы с «маршрутной картой» в руках.

👉 Если откликнулось, напишите мне в личку @vavilovsib, расскажу формат и условия.

Сколько вам стоит новый клиент? Считаем по шагам — просто 🧮

Это база, которую должен знать каждый собственник. Посчитаем вместе, по порядку.

📍 Шаг 1. Сколько стоит привлечь клиента.

Берём все затраты на маркетинг и продажи за год и делим на число новых клиентов, пришедших за тот же год. Получаем стоимость одного клиента.

Что сюда относить:
▪️ Маркетинг — ФОТ сотрудников, подрядчики (если есть) и рекламные бюджеты.
▪️ Продажи — сами продавцы, а также те, кто их учит, управляет ими и направляет.
▪️ Подписки и сервисы — например CRM и подобное (они могут относиться и к маркетингу, и к продажам).

📍 Шаг 2. Клиент заплатил меньше, чем вы на него потратили?

Не спешите расстраиваться. Чаще всего клиент берёт не один раз: покупает что-то дополнительно, возвращается снова в течение года. Поэтому делать вывод по первому платежу клиента нельзя.

📍 Шаг 3. Считаем, сколько клиент принёс за год (это и есть LTV — долгосрочный доход с клиента).

Сложите всё, что он купил у вас за год — по всем продуктам.

Почему за год? Так удобнее: подводите годовые итоги, считаете бонусы, да и привычнее. Хотите глубже — дробите по месяцам и кварталам, но для начала года достаточно.

Важно: здесь мы складываем всё, что клиент купил по всем продуктам. То есть это не экономика отдельного продукта, а экономика клиента — сколько он приносит вам целиком.

📍 Шаг 4. Сводим всё вместе.

Из того, что клиент заплатил за год, вычитаем себестоимость (что вам стоило произвести продукт или оказать услугу) и затраты на его привлечение и удержание. Что осталось — это ваша прибыль с клиента.

И здесь вы видите две важные доли: сколько в цене занимает себестоимость продукта и сколько приходится платить за то, чтобы эта выручка вообще случилась.

По своему опыту скажу: я не раз уменьшал расходы на привлечение и удержание вдвое — какой бы ни была стартовая цифра. Чаще всего это вопрос эффективности, а не урезания.

✅ С чего начать сегодня.

Возьмите прошлый год:
▪️ сколько ушло на маркетинг и продажи;
▪️ сколько новых клиентов пришло;
▪️ сколько каждый в среднем оставил денег;
▪️ какая часть из этого — ваша себестоимость.

Поделите, сравните. И будете знать о своём бизнесе больше, чем 90% конкурентов.

Если не секрет поделитесь в комментариях какая доля в доходах от клиента за год занимает расход на привлечение и удержание (в % от поступлений за год)