Время тренинга

Компания без начальников? Управленческий эксперимент Рикардо Семлера
 
В начале 1980-х 21-летний Рикардо Семлер возглавил бразильскую компанию Semco, основанную его отцом. Это был вполне традиционный промышленный бизнес: оборудование, насосы, смесители, поставки для судостроения и других отраслей. И вполне традиционная организация — жесткая иерархия, контроль, много уровней управления.
 
Начинал Семлер как жесткий и авторитарный босс. Получив управление компанией, он в первый же день уволил значительную часть высшего менеджмента и взялся перестраивать бизнес сверху вниз. Позже он вспоминал, что к 25 годам столкнулся с серьезными последствиями хронического стресса. Постепенно его представления об управлении начали меняться.
 
В основе новой философии оказалась такая идея: если мы считаем людей взрослыми и ответственными за пределами компании, странно превращать их в детей сразу после того, как они приходят на работу.

Семлер стал сомневаться практически во всех привычных атрибутах менеджмента: зачем начальник должен решать, когда человеку приходить на работу? Зачем скрывать от сотрудников финансовые результаты? Зачем строить несколько этажей иерархии между человеком, который выполняет работу, и человеком, который принимает решение?

Один из принципов Семлера — постоянно спрашивать «зачем?». Если на вопрос «зачем существует это правило?» несколько раз подряд нельзя получить убедительного ответа, возможно, правило вообще не нужно. Позднее этот подход превратился почти в философский принцип Semco: меньше контроля, больше доверия и ответственности.
 
Семлер не ограничился красивыми словами. В Semco сотрудники получили доступ к финансовой информации компании. Многие сами определяли рабочее время. Рабочие участвовали в обсуждении важных решений. Были созданы комитеты сотрудников, способные влиять на управленческие вопросы. Часть руководителей определяла собственное вознаграждение, а сотрудники участвовали в оценке и выборе руководителей. Прибыль распределялась с участием работников.
При этом это была не анархия и не идея «каждый делает что хочет». Логика была другой: свобода должна сопровождаться информацией и ответственностью.

Семлер прямо связывал три элемента: демократия позволяет людям влиять на условия своей работы, участие в прибыли создает экономическую ответственность за результат, а открытая информация позволяет понимать последствия собственных решений.

А что с результатами? В 1982 году выручка Semco составляла около 4 млн долларов, а к 2003 году — около 212 млн. Численность выросла примерно с 90 до 3000 человек. Компания пережила тяжелые кризисы бразильской экономики, диверсифицировалась и создавала совместные предприятия с крупными международными корпорациями.

Но, может быть, главное наследие Семлера не в цифрах, а в вопросе, который он поставил: если сотруднику нельзя доверять принимать решения о собственной работе — зачем мы вообще его наняли?
 
Еще в 1989 году в Harvard Business Review он описывал Semco как компанию, которая относится к своим сотрудникам как к ответственным взрослым. На фоне управленческой культуры того времени это звучало почти радикально. Сегодня многое из того, что тогда казалось экзотикой — прозрачность, автономные команды, гибкое рабочее время, участие сотрудников в принятии решений, сокращение управленческой иерархии — вошло в словарь современного менеджмента.

@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga

Как правильно оценить риски при делегировании собеседования😎

Новый способ оценить карьерный потенциал сотрудника 😎

Давайте, друзья, познакомимся и оценим свой потенциал по этой методике!

Посмотрите на себя самокритично и поставьте

👌 если вы злюка-одиночка,

😍 - если растратчик

🙏 - если лентяй

👀- если вы неопознанный гоминид

🤝- если вы негодный кинестетик

Если вам ничего из этого не подходит, напишите в комментариях, кто вы.

Команда не проявляет инициативу — в чем проблема и как все исправить
 
Вы приходите на планерку со свежими идеями, а в ответ — тишина. Задаете вопрос: «Ребята, что думаете?» — и видите лишь потухшие взгляды. Ждете предложений, а получаете лишь безропотное исполнение. С таким подходом бизнес долго не протянет. По сути, вы его везете в одиночку. Пора остановиться и спросить себя: что я делаю не так?
 
Про ошибку № 1  ─ критерии подбора сотрудников ─ писала здесь.
 
Ошибка 2: условия работы не оставляют места инициативе
Не редкость, что компании декларируют ценность инициативы, но строят процессы так, что у сотрудников просто нет пространства для размышлений. Плотный график, жесткие регламенты, KPI на выполнение и горящие дедлайны — и ноль минут на анализ, общение, поиск новых решений.
Если система работает на пределе, инициативы не будет. Нет ресурсов: времени и ментальной энергии.
Постоянная работа в режиме аврала и цейтнота убивает любое стратегическое мышление. В таких условиях любое отклонение от шаблона воспринимается как помеха. А люди перестают думать о том, как сделать лучше, и концентрируются на том, как не ошибиться.
Творчество требует свободы. Поэтому проанализируйте, есть ли у команды время «думать о великом» и пересмотрите нагрузку.
Например, можно выделить часы без совещаний и дать коллективу возможность собираться для обмена идеями, снять часть операционной нагрузки с самых перспективных сотрудников.
 
А еще что важно? Психологическая безопасность
А еще? Читаем здесь про 5 ошибок руководителя и про то, как их исправить (бесплатно, после регистрации).
 
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga

Еще про мотивацию 😎

Лидерство без унижения: опыт одного капиталиста

Бренд Brunello Cucinelli производит luxury одежду, обувь и аксессуары. Его кашемировые свитеры стоят тысячи евро, среди клиентов — мировые знаменитости, предприниматели и политики. Компания уже много лет остается одним из самых успешных мировых производителей товаров класса люкс.

Но интересен Кучинелли не только своим бизнесом. Его называют создателем модели гуманистического капитализма.

История миллиардного бизнеса началась в очень бедной семье. Отец Брунелло работал на фабрике, где сотрудников унижали и эксплуатировали. Юный Брунелло задумался о том, чтобы создать успешный бизнес с человеческим лицом. Путь к бизнесу лежал через изучение античных стоиков. Своими учителями Брунелло Кучинелли называет Сенеку и Марка Аврелия, а еще он много читал Платона, Аристотеля, Конфуция, а из западных логиков - Канта и Спинозу. Прямо факультет психологии МГУ 1-й курс!

От античных мыслителей он перенял представления о достоинстве, умеренности и ответственности руководителя, а у Канта взял идею, что человек не должен быть только средством достижения цели.

Главная идея его философии простая: бизнесу нужна прибыль, но она не должна достигаться ценой человеческого достоинства.

Эту идею он воплотил в жизнь. В компании Brunello Cucinelli:
• сотрудники получают зарплату выше средней по рынку
• рабочий день заканчивается в 17.30, и после этого времени нельзя писать письма и звонить коллегам по работе
• обед длится 1,5 часа
• значительная часть прибыли инвестируется в развитие деревни Соломео, где находится штаб-квартира компании: реставрацию исторических зданий, театр, библиотеку, культурные проекты.

При этом компания много лет демонстрирует устойчивый рост и остается одним из самых успешных мировых брендов в сегменте luxury.

Почему так? Брунелло считает, что в luxury невозможно создать выдающийся клиентский опыт, если сотрудники эмоционально истощены. Если человек постоянно работает на пределе, уходят не только силы, но и внимание, инициатива, желание делать работу красиво.

Кучинелли много говорит о достоинстве, культуре и эстетике рабочего пространства.
Исследования организационной психологии показывают, что среда действительно влияет на отношение людей к своей работе, аккуратность, уровень ответственности и готовность соблюдать нормы.

В компании высокие требования к качеству работы, но требовательность не сопровождается унижением. Прибыль остается целью бизнеса, но достигается с уважением к человеку.

Есть ли ограничения у этой модели?
Думаю, да. Такую модель нельзя просто скопировать.
Она работает потому, что ценности владельца встроены практически во все управленческие решения — от организации рабочего дня до инвестиционной политики. Если оставить только внешние атрибуты («не писать вечером», «сделать красивый офис»), а стиль управления останется прежним — такого результата не будет.

Мне кажется, главный урок Кучинелли в том, что он показал реальную возможность срединного пути, между жестким менеджментом и непрактичным гуманизмом.
А в тех бизнесах, где вы работаете, друзья, как думаете — такое возможно?

@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga

А как бы вы описали стиль руководства вашего начальника?)

Отличие успешного бизнес-тренера от неуспешного

Однажды молодой бизнес-тренер пришёл к Марии Тихоновой и спросил: — Мария, чем успешный бизнес-тренер отличается от неудачника?

Было тихое солнечное утро, Мария Тихонова пила бамбл и размышляла о тонкостях применения своей методики управленческого входа. Однако ради молодого тренера она отставила стаканчик, закрыла ноутбук с презентацией, встала и повела его за собой.

Она привела его в пустую переговорку, вручила маркер, ручку «Время тренинга», пачку бумаги А4 и упаковку разноцветных стикеров, и сказала, чтобы он расписал поминутный сценарий двухдневного тренинга, подготовил интерактивные упражнения, сделал презентацию на 100 слайдов и спроектировал схему анализа упражнений на флипчарте. Тренер старательно писал, рисовал схемы на флипчарте и клеил стикеры весь день, а Мария Тихоновна возлежала на эргономичной кушетке и читала книгу бывшего сотрудника-психолога о приключениях частей его «Я».

Тренер очень устал, но к вечеру наконец подготовил программу. Он подошёл к Марии Тихоновой, полный гордости за проделанную работу, и спросил:

— Мария, теперь я могу узнать ответ на свой вопрос?
— Нет, — покачала головой Мария Тихонова, — ты ещё не готов.
— А зачем тогда надо было делать тренинг?! — возмутился молодой коллега.
— Вот, — подняла Мария Тихонова указательный палец, — Успешный бизнес-тренер задал бы этот вопрос до того, как начал делать программу. А ещё он бы сначала выставил клиенту счёт на предоплату.

@ExecutiveTrainer

Удачное делегирование

Двенадцатый верблюд, или притча о командных сессиях

На-днях обсуждали с коллегой, в чем состоит роль тренера-фасилитатора в командных сессиях, и я вспомнила старую притчу.

Один старец, умирая, оставил своим сыновьям в наследство свой караван. Он завещал поделить его так: старшему сыну – половину, потому что он больше всего помогал ухаживать за верблюдами, среднему – четвертую часть и младшему – шестую часть. Братья были сильно озадачены, ведь в караване было 11 верблюдов.

Их споры достигли стадии, когда отношения уже разрушаются. Но тут мимо ехал странник, и остановился, пораженный силой ссоры братьев. Узнав, в чём дело, он предложил братьям взять его верблюда и поделить наследство. 12 верблюдов легко было поделить на 2, на 4 и на 6 долей. Старший брат получил 6 верблюдов, средний 3, а младший 2. После дележки остался один верблюд – это был верблюд странника. Он забрал его и поехал дальше.

А вам, коллеги, какие притчи помогают в работе? Делитесь, это очень интересно.

@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga