4 вопроса руководителю после презентации новой стратегии
Осенью в некоторых компаниях начинается планирование следующего года. Руководство смотрит на результаты текущего и на основе этого пересматривается стратегия и фокус бизнеса. От менеджера продуктов ожидают, что он эту стратегию подхватит и возьмет инициативы в работу.
Сама стратегия находится на уровень выше конкретных продуктовых решений. И поэтому возникает ряд новых вопросов: а что делать с текущим роадмапом? Какие решения принять? Сможем ли мы верно сделать ставки? Цена «угадывания» здесь слишком высока. Поэтому задача менеджера продуктов — сначала понять стратегию, а потом «перевести» ее на свой уровень. Сделать это можно через ряд вопросов своему руководителю.
🤩 Какую главную проблему бизнеса должна решить новая стратегия?
Видение «куда мы идем» вам уже рассказали — осталось понять, почему компания выбрала именно это направление.
За решением идти в B2B могут стоять дорогое привлечение B2C-клиентов, необходимость сделать выручку предсказуемой или ожидание большего потенциала роста в новом сегменте. Направление одно, а продуктовые решения в каждом случае будут разными.
🤩 По каким изменениям поймем, что стратегия работает?
«Стать лидером сегмента» или «сфокусироваться на прибыльном росте» задают направление, но плохо помогают принимать решения. Полезнее спросить: что должно измениться в бизнесе или поведении пользователей через полгода-год, чтобы мы могли сказать — стратегия работает?
Так появляются критерии успеха, с которыми менеджер продуктов сверяет свои ставки.
🤩 От чего мы сознательно отказываемся ради этой стратегии?
Новая стратегия — это не только решение делать что-то новое, но и решение чего-то больше не делать. Ресурсы ограничены: если появился новый фокус, какие-то направления теряют ресурсы или исчезают из планов совсем.
Поэтому стоит уточнить: какие направления, сегменты, продукты или инициативы компания теперь сознательно не будет развивать — даже если раньше они выглядели перспективными? А для инициатив, которые были развернуты, но не завершились, определить «критерии выхода» — чтобы это было не «брошено на полпути», а завершено с выводами, ценными для будущих действий.
🤩 Какие предположения должны оказаться верными, чтобы стратегия сработала?
Стратегия — это не знание будущего, а всего лишь ставка на него. Значит, стоит понимать, на каких предположениях она держится и какие данные могут показать, что эти предположения были неверными. Например, выход в B2B может опираться на ожидание, что стоимость привлечения клиентов окажется ниже, средний чек — выше, а цикл сделки не превысит трех месяцев.
Так появляются сигналы для пересмотра: при каких условиях выбранное направление остается разумным, а при каких его нужно обсуждать заново.
И бонусный вопрос, который адресован уже не руководителю, но при этом поможет перейти от рассуждений к действиям: что новая стратегия меняет в реальности вашего продукта?
Здесь задача менеджера продуктов — не спросить руководителя: «Что теперь должна делать моя команда?» И не просто переставить местами инициативы в старом роадмапе.
Нужно самостоятельно развернуть стратегию на уровень своего продукта и показать логику перехода к новым веткам реальности: что изменилось в исходных условиях, какие возможности и ограничения из этого возникают и почему одни варианты действий теперь выглядят сильнее других. А затем провалидировать полученные выводы вместе с вашим руководителем.
Результат такого упражнения — согласованная картина возможностей и ограничений продукта, из которой менеджер продуктов сам выбирает ставки и приоритеты.
Если эти вопросы не задать, продукт все равно придется развивать — просто вы будете делать это по своим догадкам о том, что имело в виду руководство. Иногда догадки оказываются верными. Проблема в том, что угадали или нет, вы узнаете только через полгода, когда роадмап уже построен и переделывать его дорого.
@productmindset
Осенью в некоторых компаниях начинается планирование следующего года. Руководство смотрит на результаты текущего и на основе этого пересматривается стратегия и фокус бизнеса. От менеджера продуктов ожидают, что он эту стратегию подхватит и возьмет инициативы в работу.
Сама стратегия находится на уровень выше конкретных продуктовых решений. И поэтому возникает ряд новых вопросов: а что делать с текущим роадмапом? Какие решения принять? Сможем ли мы верно сделать ставки? Цена «угадывания» здесь слишком высока. Поэтому задача менеджера продуктов — сначала понять стратегию, а потом «перевести» ее на свой уровень. Сделать это можно через ряд вопросов своему руководителю.
🤩 Какую главную проблему бизнеса должна решить новая стратегия?
Видение «куда мы идем» вам уже рассказали — осталось понять, почему компания выбрала именно это направление.
За решением идти в B2B могут стоять дорогое привлечение B2C-клиентов, необходимость сделать выручку предсказуемой или ожидание большего потенциала роста в новом сегменте. Направление одно, а продуктовые решения в каждом случае будут разными.
🤩 По каким изменениям поймем, что стратегия работает?
«Стать лидером сегмента» или «сфокусироваться на прибыльном росте» задают направление, но плохо помогают принимать решения. Полезнее спросить: что должно измениться в бизнесе или поведении пользователей через полгода-год, чтобы мы могли сказать — стратегия работает?
Так появляются критерии успеха, с которыми менеджер продуктов сверяет свои ставки.
🤩 От чего мы сознательно отказываемся ради этой стратегии?
Новая стратегия — это не только решение делать что-то новое, но и решение чего-то больше не делать. Ресурсы ограничены: если появился новый фокус, какие-то направления теряют ресурсы или исчезают из планов совсем.
Поэтому стоит уточнить: какие направления, сегменты, продукты или инициативы компания теперь сознательно не будет развивать — даже если раньше они выглядели перспективными? А для инициатив, которые были развернуты, но не завершились, определить «критерии выхода» — чтобы это было не «брошено на полпути», а завершено с выводами, ценными для будущих действий.
🤩 Какие предположения должны оказаться верными, чтобы стратегия сработала?
Стратегия — это не знание будущего, а всего лишь ставка на него. Значит, стоит понимать, на каких предположениях она держится и какие данные могут показать, что эти предположения были неверными. Например, выход в B2B может опираться на ожидание, что стоимость привлечения клиентов окажется ниже, средний чек — выше, а цикл сделки не превысит трех месяцев.
Так появляются сигналы для пересмотра: при каких условиях выбранное направление остается разумным, а при каких его нужно обсуждать заново.
И бонусный вопрос, который адресован уже не руководителю, но при этом поможет перейти от рассуждений к действиям: что новая стратегия меняет в реальности вашего продукта?
Здесь задача менеджера продуктов — не спросить руководителя: «Что теперь должна делать моя команда?» И не просто переставить местами инициативы в старом роадмапе.
Нужно самостоятельно развернуть стратегию на уровень своего продукта и показать логику перехода к новым веткам реальности: что изменилось в исходных условиях, какие возможности и ограничения из этого возникают и почему одни варианты действий теперь выглядят сильнее других. А затем провалидировать полученные выводы вместе с вашим руководителем.
Результат такого упражнения — согласованная картина возможностей и ограничений продукта, из которой менеджер продуктов сам выбирает ставки и приоритеты.
Если эти вопросы не задать, продукт все равно придется развивать — просто вы будете делать это по своим догадкам о том, что имело в виду руководство. Иногда догадки оказываются верными. Проблема в том, что угадали или нет, вы узнаете только через полгода, когда роадмап уже построен и переделывать его дорого.
@productmindset