Max Goldberg | Let's talk Strategy

В своем разговоре с Премьер министром Греции СEO Google DeepMind и нобелевский лауреат по химии 2024 года Демис Хассабис поделился, что в эпоху активного развития ИИ он считает наиболее ценными навыками – «Умение заново учиться» (learning how to learn), а также ряд мета-навыков (meta-skills) и уникальных человеческих качеств, которые позволят оставаться востребованными.
 
1. Мета-обучение и адаптивность (Learning how to learn)
Самый критически важный навык для следующего поколения. В мире, где ландшафт профессий меняется стремительно, человеку нужно будет уметь быстро осваивать новые предметные области, оптимизировать свой подход к учебе и легко переучиваться. Знания имеют «срок годности», поэтому способность к непрерывному самообучению и ментальная гибкость становятся главным преимуществом.
 
2. Синтез междисциплинарных знаний и широта кругозора
Преимущество получат люди с широким кругозором, способные объединять абсолютно разные дисциплины. ИИ отлично справляется с узкими задачами, но человек превосходит его в способности находить неочевидные связи на стыке наук, искусства и технологий, формируя целостное видение проблемы.
 
3. Способность синтезировать смыслы (Taste & Judgment)
То, что отличает выдающихся ученых и создателей продуктов от просто хороших специалистов – это их вкус, оригинальное мышление и экспертное суждение. Алгоритмы могут генерировать миллионы вариантов, но именно человек должен обладать «вкусом», чтобы выбрать лучшее, и эмпатией, чтобы создавать продукты, эмоционально резонирующие с другими людьми.

Есть прекрасная японская поговорка: «Если сел не на тот поезд, выходи на ближайшей станции потому что обратная дорога будет дороже…». Многие так долго находятся в этой поездке, что им страшно признать, что они сели не на тот поезд.
 
В бизнесе этот совет особенно трудно исполнить. Чем больше в стратегию вложено денег, репутации и личного эго CEO, тем легче назвать проблему «временным сбоем» и выделить ещё один бюджет. Так компания платит не за будущее, а за право не признавать ошибку.
 
Через два года после создания компании, в мае 1995 года Nvidia выпустила свой первый продукт – чип NV1. В отличие от всего остального рынка компания использовала другую архитектуру собственной разработки. В результате рынок компьютерных видеоигр отверг чип Nvidia и компания оказалась на грани банкротства. Единственный, кто готов был покупать продукцию Nvidia была компания SEGA, с которой был контракт на выпуск новой модели чипа (NV2) с той же архитектурой. CEO Nvidia Дженсен Хуанг стоял перед выбором: двигаться дальше в поезде, на который он посадил компанию или “выйти из вагона”. Дженсен принял решение отказаться от производства чипа NV1 и разорвать контракт с SEGA. Компания была в 30 днях от банкротства. Сегодня это компания с капитализацией более $5трлн.  
 
Как CEO вовремя «сойти с поезда»?
 
#1 До запуска стратегической инициативы: попросить команду представить, что проект уже провалился, и выписать причины. Это может помочь в оценке рисков, которые позволят избежать потерь. Еще один способ: независимая группа руководителей (Red team) оспаривает логику инициативы и предлагает сценарий выхода.

#2 Заложить возможность переоценки проекта в процессе реализации: до запуска проекта зафиксировать контрольные точки (Stage gates) и пороги остановки (Kill criteria). Периодическая проверка актуальности первичных гипотез и превышения порогов остановки в точках контроля позволит получить сигналы о необходимости пересмотреть актуальность проекта, его параметров или закрыть его.

Вчера общался с бывшим коллегой по Ernst & Young, а ныне членом Советов Директоров ряда крупных компаний – Александром Шитовым. Обсуждали текущую обстановку и сошлись на том, что в текущих условиях менеджмент многих компаний на рынке находясь под непрекращающимся давлением внешней конъюнктуры (геополитической, макроэкономической, регуляторной и др.), а также состоянии высокой степени неопределенности, перешел в состояние ступора и избегания действий. Решения не принимаются. Изменения не реализуются.
 
А еще вчера вечером общался с Еленой Витчак, профессором СКОЛКОВО, с которой я надеюсь в ближайшем будущем записать большой разговор про лидерство, развитие команд и управление в условиях неопределенности, и как-то в разговоре тоже возникла тема управленческого паралича, который характерен для текущей ситуации.  
 
Я хочу поднять тему, о которой ни один топ-менеджер не захочет говорить открыто – о тревоге и ее влиянии на человека, управленца, на принятие решений и результативность.
 
Жадсон Брюер (Judson Brewer), врач, психиатр и специалист по нейробиологии привычек утверждает, что тревога – это не просто эмоциональное состояние, а результат закрепившихся в сознании человека структурных патернов (моделей) поведения.
 
Наш мозг стремится к комфорту и предпочитает избегать неопределенности. Когда мы сталкиваемся со стрессом, мозг ищет быстрый выход. Одна из распространенных моделей поведения это пассивные копинг-стратегии – паттерны поведения, при которых наш мозг находит способы переключить наше внимание с стрессовой ситуации через уход от контакта с причиной стресса. И мы начинаем избегать столкновения с проблемой: переключаемся на другие задачи, намазываем бутерброд с вкуснятиной или ударяемся в новое спортивное увлечение, занимающее наше время.
 
Брюер предлагает 4 практических шага, которые могут помочь разорвать петлю тревоги и перейти от избегания к решению:
 
#1 Определите триггер. Заметьте сигнал, который активирует состояние тревоги. Это может быть внешнее событие (отчетность по бизнесу, решение акционера) или внутреннее ощущение (сомнения в собственных силах).
 
#2 Поймите себя. Вместо того, чтобы уходить в отрицание или избегание, исследуйте свое состояние. Поймите, что именно вас беспокоит, какие эмоции вызывает.
 
#3 Оцените свою реакцию. Прилетела неприятная новость, бизнес-проблема кажется неразрешимой – открыли дверцу холодильника или полезли скролить youtube-ленту? Первое что надо сделать – это остановиться и оценить есть ли у «проблемы» решение. Нет? Принятие наше все. Есть? Оцените насколько ваше текущее поведение помогает вам решить эту «проблему».
 
#4 Сформируйте новую модель поведения. Замените привычные действия на более осознанные и полезные. Медитация, прогулка, дыхательные техники – все, что поможет вам успокоить стресс, заглянуть внутрь себя, подумать и сформулировать следующие шаги.
 
Я сам тоже сталкиваюсь с периодическими приступами тревоги, чего уж там. Стараюсь не забывать прекрасную фразу шпиона Абеля, пойманного США, на вопрос не переживает ли он о возможной смертной казни – «А это поможет?». Стараюсь искать деятельностные решения и превращать проблемы в задачи и принимать жизнь такой, какая она есть.

Какой навык работодатели считают ключевым для руководителей? Нет, это не умение виртуозно работать с нейронками и даже не стрессоустойчивость. Это – Стратегическое лидерство. По крайней мере к таким выводам пришла команда Topheads, которая провела большое исследование, разобрав более 40тыс. описаний C-level вакансий по всему миру и обнаружив, что этот навык встречается чаще всех остальных – в 70% случаев он был обязательным.
 
Стратегическое лидерство – это совокупность стратегического мышления и способности вдохновлять и мотивировать коллектив к действию, и создавать уверенность в смысле деятельности и успехе.
 
Это тесно взаимосвязанные умения. Можно обладать прекрасными аналитическими способностями, навыками решения проблем и принятия решений, но если руководитель не умеет донести свое решение и вдохновить им сотрудников, то результат выйдет хуже, чем лучше. То же самое и наоборот: вдохновляющий лидер, который ведет за собой команду не туда – это наиболее быстрый путь к провалу.
 
Тема лидерства очень популярна в управленческой и предпринимательской среде. А вот Стратегическому мышлению уделяется, к сожалению, намного меньшее внимание. И очень зря.
 
Стратегическое мышление – это способность видеть организацию как часть изменяющейся большой системы, выявлять ключевые вызовы и возможности, формулировать альтернативные варианты будущего, делать взаимосвязанные выборы и корректировать их по мере появления новой информации.
 
Что должен уметь делать стратегически мыслящий руководитель:
 
1.      Системно мыслить – видеть взаимосвязи; отличать причинность от корреляции; понимать, как изменение части бизнес-системы влияет на бизнес в целом и наоборот  
 
2.      Правильно определять истинную Проблему – отделять симптом от причины; оценивать сложность и существенность вызовов; отличать решаемые задачи от объективных ограничений
 
3.      Сканировать и анализировать информацию – собирать и структурировать данные, и определять закономерности; анализировать факторы внешней среды, определять слабые сигналы и отделять их от информационного шума; выявлять возможности и ограничения бизнес-модели и операционной модели компании; формулировать долгосрочные тренды
 
4. Формулировать гипотезы будущего – синтезировать структурированные выводы из результатов анализа; ставить измеримые и достижимые цели; владеть методами прогнозирования; отделять факты от интерпретаций; работать с вероятностями;    
 
5. Быть способным делать выборы – использовать разные методы выработки и принятия управленческих решений; умение приоритезировать внимание и усилия и фокусироваться на главном; способность оценивать риски
 
6. Понимать экономическую ценность выборов – знать, как создается стоимость бизнеса, какие факторы являются драйверами доходности, как оценивать эффективность инвестиций
 
7. Управлять стратегической коммуникацией – организовывать качественный стратегический диалог; объяснять логику выбора; перевести стратегические приоритеты в логику исполнения
 
8. Проводить деятельностную рефлексию – анализировать результаты реализации решений; умение признавать ошибки и делать выводы      
 
Исследования развития стратегического мышления показывают, что оно формируется преимущественно через практический опыт: управление комплексными межфункциональными инициативами, взаимодействие с наставником, решение кейсов, симуляционные игры.

Поздравляю всех причастных с 1 сентября!

В этом году день получился знаковый:
Старшая дочь пошла в 11 класс. Дальше по плану (ее плану) поступление в биотех.
Средний мальчик наш пошел в Школу Летово. При этом поступил еще в 2 математических лицея, но Летово – победила.
Младшая кнопка пошла в 1 класс.

У них все еще впереди. Они умные, самостоятельные, любознательные и позитивные. Весь мир открыт для них. У них все получится.

С праздником всех❤️

🎉 Результаты розыгрыша:

🏆 Победитель:
1. Anna

✔️Проверить результаты

🎉 Результаты розыгрыша:

🏆 Победитель:
1. Daria (@Dansmael)

✔️Проверить результаты

А вы в курсе, что у ЦРУ есть свой инвестиционный фонд?
 
А он есть. In-Q-Tel (IQT) – это некоммерческий венчурный фонд, созданный ЦРУ в 1999 году для доступа к технологиям Кремниевой долины. Юридически это независимая организация, но по факту является инструментом разведки для инвестирования в стартапы двойного назначения.
 
Фонд был учрежден по инициативе директора ЦРУ Джорджа Тенета, который хотел закрыть разрыв между медленными темпами госзакупок и скоростью инноваций частного сектора. Название по словам бывшей замдиректора ЦРУ Сью Гордон – это отсылка к «Q» из бондианы, персонажу-снабженцу технических гаджетов.
 
При этом IQT обслуживает не только ЦРУ, но и всё разведывательное сообщество США: ФБР, DIA, NGA, NSA, а также имеет офисы в Лондоне, Сиднее, Мюнхене и Сингапуре для работы с союзниками.
 
За более чем 25 лет фонд профинансировал 500+ компаний. Самые известные кейсы:

Keyhole                       
В 2003 IQT вложил около 527 тыс. долларов в картографический стартап Keyhole; технология использовалась Пентагоном в Ираке. В 2004 Google купил Keyhole, перезапуск состоялся в 2005 как Google Earth.
 
Palantir Technologies
Ранние инвестиции около 2004–2005, примерно 2 млн долларов. С 2005 по 2008 год ЦРУ было единственным клиентом компании.
 
Anduril Industries
Один из «звездных» кейсов дефенс-тек бума последних лет, наряду с Palantir
 
В мае 2026 года Axios сообщил о смене стратегии IQT: фонд переходит от широкого набора мелких ставок к меньшему числу крупных вложений в автономные системы, «контестед-логистику» и критическую инфраструктуру.
 
Модель оказалась настолько успешной, что её скопировали другие структуры: армия США создала OnPoint Technologies (2002–2003, тоже берет доли в капитале), Пентагон запустил Defense Innovation Unit (2015, работает через контракты, не через акции) и Office of Strategic Capital (2022, кредитная модель).

В отличие от классических VC, IQT не гонится за прибылью как главной метрикой успеха. CEO Бошер прямо говорил Fortune: «Если мы зарабатываем деньги – это хорошо, но не главная цель». Ключевая метрика – реальное внедрение технологии в разведке.

Лидер и Замысел

Недавно общался с серийным предпринимателем, который сокрушался от того, что менеджмент его бизнеса не хочет брать на себя ответственность за результат.

Говорит: “Если бы я так работал, то точно бы не построил бизнес!”.

“Так поэтому они менеджеры, а ты собственник” – сказал я. Вроде как вещи очевидные.

Что намного менее очевидно – это ответ на вопрос как сформировать у менеджмента стремление к наилучшему из возможных результатов? И нет, это не KPI)))

Так, что может повысить предпринимательский дух в команде, сплотить ее и мобилизовать для достижений?

Начнем с того, что это должно быть не Что, а Кто. И ответ лежит на поверхности – Лидер. А вот лидер уже должен вести себя определенным образом.

Одна из самых распространенных проблем на пути формирования самостоятельных ответственных команд, которую как правило сами же руководители и создают – это отсутствие предоставленных полномочий при одновременном ожидании ответственности. На эту тему даже есть интересное исследование, но сегодня не об этом. Сегодня про Лидера и Замысел.

Большая идея или другими словами Замысел, которым лидер вдохновляет команду является одним из ключевых драйверов результативности команд. В научной литературе это явление называется Purpose-based leadership: лидер формулирует смысл деятельности, превосходящий рутинные задачи, и это запускает цепочку психологических эффектов в командах (доверие, автономия, вовлеченность), которая транслируется в измеримые бизнес-результаты.

В 2022 году бизнес-школа HEC Paris и Korn Ferry Institute провели совместное исследование, когда на выборке 377 060 респондентов и 7 839 команд из 1 503 организаций проанализировали и установили, как лидерство, основанное на вдохновляющем Видении, транслируемом команде, повышало результативность команд:
 на 25% вырастало Доверие в командах – рост лояльности и слаженности работы команды повышали производительность
 на 28% вырастала Автономность работы команд – люди в команде чаще брали на себя ответственность за достижение результатов

Продолжающееся с 1998 года исследование Gallup, которое на текущий момент затронуло более 183 тысяч бизнес-подразделений по всему миру фиксирует устойчивую связь вовлечённости, на которую сильно влияет Большая идея, с результатами бизнеса:
 Топ-квартиль по Вовлечённости показывает на 23% выше прибыльность и на 18% выше продуктивность продаж по сравнению с нижним квартилем.

Странно ожидать от менеджеров предпринимательского подхода, но предприниматели могут формировать Смыслы, заражать ими менеджеров, предоставлять им полномочия и пожинать плоды подхода Purpose-based leadership.

Майклу Джордану принадлежит известное высказывание: “Если ты сдашься однажды, это войдет в привычку. Никогда не сдавайся!”
 
Существует вот эта парадигма #никогданесдаваться. Одним из самых ярких ее примеров я считаю историю Анри Шарьера – француза, в молодости осужденного за убийство. В 1931 году его приговорили к пожизненному заключению и каторжным работам на островах Французской Гвианы. Шарьер провел 11 лет в заключении на островах и совершил 9 попыток побега. За одну из неудачных попыток он был помещен в одиночную камеру, в которой провел 2 года. Свою последнюю и удачную попытку Анри совершил в 1941 году, когда с помощью двух мешков, наполненных кокосовыми орехами, он смог уплыть с острова Дьявола, куда был помещен отбывать пожизненное заключение после окончания каторжных работ. Впоследствии Шарьер написал автобиографическую книгу «Мотылек», по мотивам которой в 1973 году был снят одноименный фильм со Стивом Маккуином и Дастином Хофманом. Фильм шикарный, очень рекомендую.
 
История знает множество примеров упорства, несгибаемого характера и воли, которые приводили к достижению цели после множества лет неудач. Но возникает вопрос: а всегда ли надо не сдаваться и когда наступает момент, при котором стоит отказаться от усилий достижения цели?
 
Известный современный мыслитель, писатель и маркетолог Сет Годин вводит два понятия, которые помогают разобраться с этим вопросом: Яма – это сложности, которые сопровождают любое дело и которые необходимо преодолеть, если вы хотите добиться успеха в своем деле. “Не бросайте, если вам сложно и, если эти сложности являются составляющей работы. Вам необходимо пройти Яму – это и есть путь к успеху”. Тупик – это непреодолимые условия или обстоятельства, при которых количество приложенных вами усилий не позволит вам добиться желаемого результата. Если вы бьетесь головой о стену, то продолжение этого занятия не принесет вам ничего кроме разбитой головы…
 
Точка осознания того, что вы в Тупике и что будущие возможные усилия не создают продуктивного движения к результату, у каждого своя, но иногда именно осознание необходимости прекратить прилагать усилия является отправной точкой для того, чтобы начать заниматься новым делом, в котором вы можете стать успешным.    
 
Как говорит сам Годин: “Если бы я все еще управлял той компанией по сбору средств в 1987 году и не прекратил заниматься этим, я бы не стал тем, кто я есть сегодня – всемирно известным писателем, оратором и предпринимателем”.
 
Чтобы построить успешную историю часто приходится прекратить неуспешную. Принять поражение и двигаться дальше.