Лайфхаки стратсессий

Ребятушки, я тут на основе ChatGPT хочу создать бота небольшого (бесплатного, вероятно), который бы помогал упаковать всё недовольство и гнев в классную и мотивирующую обратную связь.

Будь то по BAFF, или по ЧёЗаНах’у, главное - экологично и так, чтобы потом хотелось идти и делать по-новому, иначе.

Я встречал немало случаев, когда и других и меня самого прям очень хорошо мотивировала и вдохновляла именно негавтивная обратная связь, но! выраженная корректно.

И поэтому, я подумал: а почему бы не сделать из этого бота, в который бы можно было излить вообще всю _____, а получить корректно и классно оформленное сообщение.

Годное как для текстовой отправки, так и для устного повествования.

К слову, так можно не только плохое выражать, но и позитивное тоже.

И вот, решил посоветоваться, узнать, а кому оно вообще нужно и нужно ли.

______

Кстати, это ведь ещё и процесс «контейнирования», который мы тут так много раз затрагивали и так разбирали. Человеку, получившему хорошо оформленную ОС в ответ на его излияния, становится сильно понятнее, что он хотел бы донести на самом деле.

А это и есть - приём сигналов неструктурированных и возвращение — структурированных, через который человек учится и осваивает новый навык через зеркальные нейроны, естественным очень природным путём.

_______

Так вот, надо оно, не надо?
Пользуетесь ли вы приложением ChatGPT или это без вариантов нужно в ТГ/МАХ-бот переводить?

Поделитесь пожалуйста вашим мнением и мыслями на этот счёт.

Тактика ≠ стратегия

# Для меня (как автора этого канала) разница между тактикой и стратегией лежит в объёме влияния на исходную систему.

Не в горизонте планирования.

Не в размере компании.

Не в «важности».

А именно в том, насколько решение меняет саму систему.

Если система претерпевает значительное изменение, то для меня это — стратегия.

Если же изменение системы *незначительное* — это уже скорее тактика.

На сегодняшний день мой рабочий ориентир такой:

> Если решение меняет примерно 20–30% системы, я считаю его стратегическим.

Процентаж - это рабочая гипотеза, и самое тонкое место в текущей парадигме, его я пока не упаковал окончательно.

---

Но это всё звучит пока слишком абстрактно.

Давайте переведём на человеческий.

Представьте фасилитатора, который только-только вышел на свободный рынок. Например, из найма.

У него нет ни сайта, ни презентаций, ни кейсов, ни собственного позиционирования.

И вот он принимает решение сделать сайт.

Для него это не просто «сделать страницу в интернете».

Это решение меняет сразу огромную часть системы привлечения клиентов.

Поэтому в его случае сайт — это стратегическое решение.

---

Теперь другой пример.

Есть я.

У меня сайт уже был. И есть. И, вероятно, даже не один 🙂

Если я принимаю решение сделать новый сайт, моя система принципиально почти не меняется.

Поэтому в моём случае это уже тактическое действие.

---

👉 Получается интересная штука.

Одно и то же действие может быть стратегией для одного человека и обычной тактикой для другого.

Стратегичность определяется не самим действием, а тем, насколько оно меняет систему.

---

Теперь ещё один важный момент.

Тактика — это способ реализации стратегии.

Если для начинающего фасилитатора решение «сделать сайт» является стратегией, то тактикой становятся ответы на вопросы:

* сделать самостоятельно;
* собрать через ИИ;
* заказать подрядчику;
* сделать на конструкторе;
* написать с нуля;
* и т.д.

Все эти варианты реализуют одно и то же стратегическое решение.

Меняется только способ реализации.

---

Итого. На сегодняшний день я понимаю эти понятия так.

🎯 Цель

Желаемое состояние системы к определённому моменту времени.

Например:

> Зарабатывать 500 тыс. ₽ в месяц на стратегических сессиях стабильно, без выгорания.

Именно поэтому всякие SMART и другие подходы нужны не сами по себе, а чтобы максимально точно описать это желаемое состояние.

---

🧭 Стратегия

Комбинация из 2–3 решений, каждое из которых значимо меняет систему в сторону цели.

Именно систему.

Не список задач.

Не набор активностей.

Не чек-лист.

А саму конфигурацию системы.

Примеров таких решений в этом канале уже было много (1, 2, 3, etc.)

---

⚙️ Тактика

Выбранный способ реализации стратегического решения с учётом ограничений, возможностей и доступных ресурсов.

И вот здесь, возможно, самая дискутивная часть этой модели.

Ресурсы, в моей парадигме, — это элемент тактики, а не стратегии.

Почему?

Потому что одно и то же стратегическое решение можно реализовать совершенно разными способами.

Например, решение сделать сайт.

Его можно реализовать практически бесплатно:

* открыть ИИ;
* потратить 3 часа;
* получить вполне достойный результат.

А можно потратить десятки миллионов (или больше), заказав разработку в условной Студии Лебедева.

Стратегическое решение осталось тем же самым.

Изменился только способ его реализации и объём необходимых ресурсов.

Посему, всё нытьё про недостаток ресурсов на стратсессиях — это не разговор о стратегии, это разговор о том, что кто-то не способен включить голову и продумать более рациональный способ реализации того или иного решения.

А значит — это разговор про тактику, но не стратегию.

---

Текст с редакцией от ИИ 🙂
Исходная версия текста без ИИ-правок ниже (а в канале решил оставить ИИшную, чтобы широкой аудитории было легче воспринимать)

А кто как понимает разницу между стратегией и тактикой?

Кто-то вообще понимает 'четкую' границу между этими понятиями?

Давайте накидаем вариантов и обсудим в комментариях/чате

Венесуэла. Как опухоль убивает то, чем питается

В 2002 году Уго Чавес уволил 18 000 сотрудников PDVSA.

Это была половина компании. Лучшие инженеры, геологи, которые знали месторождения наизусть, технологи, понимавшие, что происходит с трубопроводом на глубине пяти километров.

Их заменили лоялистами.

После этого дня крупнейшая нефтяная компания страны перестала быть нефтяной компанией.

---

В период расцвета: опухоль в обличии революции

1999 год. Чавес приходит к власти с обещанием: нефтяные деньги — народу.

Венесуэла богата — у неё крупнейшие в мире доказанные запасы нефти. PDVSA работает как профессиональная организация: инженеры, международные партнёры, реальная добыча.

В первые годы деньги действительно доходят до людей. Misión Barrio Adentro — тысячи кубинских врачей в бедных кварталах, куда медицина раньше не заглядывала.

Misión Robinson — кампания по ликвидации безграмотности. Детская смертность падает, грамотность растёт, Чавес популярен — и эта популярность честная.

Но в 2002 году менеджмент PDVSA объявляет забастовку. Компанией, говорят они, должны управлять те, кто умеет добывать нефть. Чавес увольняет восемнадцать тысяч человек.

На их места приходят лоялисты. Верность — полезное качество. Трубопроводы на глубине пяти километров оно не заменяет.

Рафаэль Рамирес — министр нефти и президент PDVSA в одном лице, одиннадцать лет подряд — превращает компанию в финансовый инструмент. Социальные программы, кубинские советники, союзники по всей Латинской Америке, предвыборные кампании.

PDVSA кормит государство, государство кормит аппарат, аппарат кормит лоялистов.

При ста долларах за баррель это работает. Добыча держится, программы финансируются, снаружи всё выглядит прилично.

Изнутри компания медленно разрушается — кадровое решение за кадровым, — но при таком потоке питания это не чувствуется.

---

В период упадка: когда питания становится меньше

Март 2013 года. Чавес умирает от рака.

К власти приходит Николас Мадуро — бывший водитель автобуса, профсоюзный лидер, человек, которому Чавес доверял больше всего.

В 2014-м нефть начинает падать. Со ста долларов до пятидесяти, потом до тридцати.

Мадуро в 2017 году назначает главой PDVSA генерала Мануэля Кеведо — человека, который не провёл в нефтяной отрасли ни дня. Иностранные партнёры уходят: долги не выплачиваются, оборудование разрушается, инженеры эмигрируют.

Добыча падает ещё.

Происходящее получает официальное название: «экономическая война».

Виновны США, олигархи, спекулянты, империализм. Внутренний диагноз в этом списке не значится.

Центр - неприкосновенен.

Аппарат - безгрешен.

Инфляция 2018 года превышает миллион процентов.
Люди покупают продукты утром, потому что к вечеру они стоят дороже. Боливары стали взвешивать — пересчитывать купюры уже неудобно.

Добыча нефти падает с трёх с половиной миллионов баррелей в сутки до четырёхсот тысяч — в девять раз за двадцать лет.

Семь миллионов человек покидают страну. Крупнейший миграционный кризис в истории Латинской Америки.

Мадуро остаётся у власти. Аппарат сохраняет доступ к нефтяным деньгам — меньшим, но своим.

Нефть никуда не делась. Её просто некому добывать.

---

Так на реальном примере выглядит расцвет и упадок «ракового» управления целой страной.

Хотите ясные признаки, как узнать такую компанию на стратсессии?

Камеди сняли целую сценку: https://www.youtube.com/watch?v=FR56EKzUN-w

СЕРИЯ: УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АППАРАТ КАК РАКОВАЯ ОПУХОЛЬ

---

Прежде чем читать, одна точка опоры.

Есть простой тест, который позволяет отличить орган управления от ракового образования.

*Здоровое руководство в период изобилия укрепляет организм. В период дефицита — ограничивает себя ради его выживания.*

*Раковое руководство в период изобилия раздувает себя. В период дефицита высасывает организм ещё сильнее.*

Это не метафора. Это буквально то, что происходит. Дальше — три примера. Компания. Государство. Человек в отношениях.

По одному примеру в день.

---

Nokia. Анатомия опухоли в двух периодах

В 1998 году Nokia обогнала Motorola и стала крупнейшим производителем мобильных телефонов в мире.

Не просто крупнейшим — она держала сорок процентов мирового рынка. Каждый второй телефон на планете был сделан в Финляндии. Компания, которая начинала с производства резиновых сапог и бумаги, перевернула целую индустрию.

Это был расцвет. И именно в этот момент внутри началось кое-что другое.

---

В период расцвета: опухоль, которую не видно

Деньги шли хорошо. Ошибки поглощались потоком. Если продукт чуть хуже, чем мог бы быть — это незаметно, когда его покупают сто миллионов человек в год.

В таких условиях раковое образование не выглядит как патология. Оно выглядит как взросление.

Компания растёт — значит, нужна структура. Появляются вице-президенты. Потом — вице-президенты над вице-президентами. Потом — стратегические офисы, которые координируют работу вице-президентов. Потом — комитеты, которые согласовывают решения стратегических офисов.

Каждый новый слой появляется с убедительным обоснованием. Это не враги. Это люди, которые искренне считают, что выполняют важную работу. И формально — выполняют. Они координируют. Они согласовывают. Они контролируют.

Проблема в том, что координация координации — это не то же самое, что создание телефона.

Инженер Нокии в 2003 году придумал улучшение интерфейса. Раньше он шёл к директору — и через неделю получал ответ. Теперь он шёл к своему менеджеру. Тот — к своему. Тот — к своему. На четвёртом уровне кто-то говорил: "нам нужно согласовать с отделом стратегии". Отдел стратегии отвечал: "интересно, но сейчас приоритеты другие".

Инженер возвращался ни с чем.

Он пробовал снова через полгода. Та же история. На третий раз перестал пробовать.

Это и есть первый признак, который не виден снаружи: импульс перестаёт доходить. Сигнал от клетки к мозгу гаснет на промежуточных уровнях. Каждый промежуточный уровень занят одним: сохранением своего положения. Сигнал при этом никуда не движется.

Параллельно менялась логика распределения ресурса. Деньги были — и они шли туда, куда в успешных компаниях всегда идут лишние деньги: к тем, кто близко к центру.

Подрядчики, которые давно работают с нужными людьми. Проекты, за которыми стоят правильные имена. Бюджеты идут туда, где стоят правильные имена, — туда, где помнили о пользе продукту, деньги добирались последними.

Питание начало течь по лояльности.

Критика перестала выживать — тихо, за несколько лет, так что никто не мог назвать момент, когда именно это случилось. Когда продажи идут, человек, который говорит "у нас проблемы с ОС" — выглядит как паникёр. Ему отвечают: "мы продаём сто миллионов телефонов". Технически это правда. Логически — это использование сегодняшнего успеха как аргумента против разговора о завтрашних проблемах.

Так иммунитет выключается. Постепенно. Без объявления.

Снаружи — расцвет. Внутри — уже началась мутация.

---

В период упадка: опухоль, которую стало невозможно не заметить

Январь 2007 года. Стив Джобс показывает iPhone.

Что происходит в штаб-квартире Nokia в тот день? Точно не известно. Но исследователи Timo Vuori и Quy Huy, которые несколько лет изучали внутреннюю культуру компании, зафиксировали одно: менеджеры среднего звена Nokia видели угрозу. Понимали её масштаб. И не говорили об этом наверх.

Годами они видели одно и то же: кто приносил плохие новости — уходил. Среда отбирала тех, кто умел докладывать хорошо. Урок усваивался без объяснений.

И вот здесь опухолевый механизм становится виден в полный рост.

Раковый менеджмент

Я тут решил поставить эксперимент и спросить ИИ:

если бы управляющий аппарат компании вёл себя как раковая клетка - как бы выглядело поведение аппарата в периоды

1) роста / процветания бизнеса
2) и его стагнации / упадка

Попросил ИИ сделать симуляцию.

А потом придумал ещё одно: а что если это аппарат не компании, а целого государства?

Ведь это ровно тот же менеджмент, но на бОльшем масштабе.

Результаты симуляции вышли прелюбопытные.

Но прежде чем я их опубликую - давайте вместе подумаем - как ведёт себя управление компании (или государства), являющееся "раковым" (которое действует как раковая опухоль) в период расцвета и период увядания "организма"?

Ребятушки

Хотите размещу ваш пост в канале?) (если он про консалтинг/стратсессии/... и интересный)

Кидайте ссылку на пост в комментарии

Я все почитаю и что понравится, поставлю в репост

Пока я не пишу, разместим что-то хорошее от вас)

Не стесняйтесь)

Однажды утром, в районе 9. Стратсессия с инвестиционной компанией.

Zoom, Miro, стикеры — всё как положено. Озвучиваю правила.

Один участник поднимает руку: «А если нога болит, я не согласен с регламентом опозданий». Мы спорим об этом 40 минут. Он давит, я удерживаю, группа молчит. Кто-то смотрит в стол, кто-то в телефон.

Внутри — ощущение, что поднимаю бетонную плиту и тащу её. Вроде что-то делаю, усилия вкладываю, а результата нет. Тяжесть. Тягость.

Раньше, когда на сессиях шла настоящая работа, появлялся драйв, кайф, удовлетворение прямо в моменте. А тут — пустота.

Тогда я просто забил. Оставил миллион правок к этому правилу и пошёл дальше. Перестал бороться с этим сопротивлением.

А зачем?

Я тогда не мог сформулировать. Думал, работа — это преодолевать, продавливать. Логично же: чем больше усилий, тем ближе результат.

Сильно позже, разбирая сотни кейсов, я увидел: то, что ощущается бетонной плитой, — это не работа. Это сопротивление среды. Оно забирает едва ли не 80% сил.

Плиту не тащат. Её обходят.

Среда — это не то, что в контракте. Это жена предпринимателя, который заказал сессию. Серый кардинал, управляющий решениями. Я бился в неё, даже не зная.

Теперь я смотрю на свою практику через эти четыре уровня:

Четвёртый, нижний — копошение.
Вроде в сторону цели, но не туда. Если нужно написать курсовую — смотришь ютуб-ролики «по теме». В консалтинге — бесконечные правки шрифтов, обсуждение рассадки, подготовка слайдов, которые никто не откроет. Делаешь, а задача стоит.

Третий — преодоление сопротивления среды.
Бетонная плита. Ты забиваешь гвоздь, но под водой. Вода — это пробки, страхи участников, корпоративная инерция, жена предпринимателя как серый кардинал. Часы уходят на борьбу с тем, чего нет в задании. Усилия есть — гвоздь не входит.

Второй — забивание гвоздя.
Непосредственное действие. Вопрос, после которого группа уходит в глубину. Решение, снимающее блок. Ты делаешь — и чувствуешь драйв, кайф, удовлетворение в моменте. Это работа.

Первый, верхний — целевое действие.
Ради чего всё. Я забиваю гвоздь, чтобы повесить куртку. Повесить куртку — вот оно. Всё, что ниже, имеет смысл только если ведёт сюда.

И соль в том, что если целевое действие недостижимо — можно смело ставить под вопрос всё остальное. И копошение, и преодоление среды, и даже забивание гвоздей.

Посмотрите на свой вчерашний день. Сколько раз вы действительно «забивали гвоздь», а сколько времени боролись с сопротивлением среды?

Стратсессия как «протез» для взросления команды

Заказчик часто говорит правильные слова про модерацию, но на деле выдает диагноз:

«Нам нужен модератор, потому что сами мы собраться и результат не можем» (с) реальная цитата клиента

По моему опыту, это сигнал: коллектив выпал из рабочей динамики. Они в регрессе. Ищут спасателя или «маму», которая решит все проблемы. Я убеждён: мягкие техники тут бессильны — стикерами системный инфантилизм не лечится.

🔹 Вся сессия — это промежуточный объект

В психоанализе есть понятие «промежуточный объект» (по Винникотту). Это пространство или вещь, которые помогают перейти от зависимости к автономии — как любимое одеялко у ребёнка, только в бизнесе.

Для такой группы вся стратегическая сессия становится этим объектом. Не отдельные упражнения, а всё поле работы: время, место, ведущий и жесткие рамки.

Это тренажер взросления. А ведущий должен включить не роль «доброго друга», а функцию Отца. Что это значит? Предсказуемые и справедливые границы, которые держат всё это пространство.

Пока внешних рамок нет, мозг участников искрит от тревоги. Им не от чего оттолкнуться. Весь ресурс уходит на тестирование реальности: «А можно ли здесь нарушить? А что будет, если опоздать?»

🔹 Как работает этот «контейнер»

Среди всех слоёв промежуточного объекта я начинаю с самого критичного — правил. Без них остальное не включится.

Я трачу на создание этих границ почти 40 минут на старте. Делаю их физически осязаемыми:
• Линия на полу: шагнул за неё — опоздал.
• Таймер на экране: секунда есть секунда.
• Никаких «пробок» и «будильник не сработал».

Граница согласована, она твёрдая до звона.

Группа обязательно попытается этот объект сломать. Кто-то нарушит правило и попытается отшутиться. В этот момент я останавливаю всё. Мы разбираем инцидент всей толпой. Один вопрос: «А как часто у вас в компании нарушаются договорённости, и всем норм?»

Команду может «штырить». Но именно в этом моменте происходит магия: древний участок мозга — миндалевидное тело, отвечающее за тревогу и реакции на угрозу, — расслабляется. Группа выдыхает: «Батя в доме. Правила реальны. Можно работать».

Только после того, как «контейнер» принят, включается поддерживающая часть работы.

🔹 Цена такой позиции

Здесь есть смертельная ловушка. Очень легко перепутать твердость с самоутверждением, а функцию Отца — с тиранией.

Поэтому моё жесткое правило: нельзя вести такие сессии, если у тебя меньше 300 часов личной терапии.

Эти часы нужны, чтобы отличать свои проекции от реальных процессов в группе. Без этого фундамента любая жесткость превратится в произвол. Ты начнешь отыгрывать свои травмы на участниках, прикрываясь «заботой о результате».

Когда терапия позади, ты останавливаешь процесс не от злости. А потому что знаешь: без этого неприятного разбора команда не повзрослеет.

Такой подход меняет группу уже на второй день.

«Промежуточный объект» становится частью их ДНК: они сами держат тайминг, сами рубятся над смыслами.

Ведущий уходит в тень, а команда начинает делать то, ради чего всё затевалось, — самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность.

____

Признавайтесь: сколько часов терапии уже «за спиной»?)

Тексты сейчас будут ЛЛМные, с явным привкусом нейросетей.

Я пишу тексты, но не руками, а голосом, собирая свой опыт, и попутно тестирую одну модель.

И модель пока что выдаёт не самые лучшие результаты в качестве текста, и поэтому, с одной стороны, я вроде и уже «написал» (выгрузил) тему, а с другой - текст мне не нравится совсем.

Но и в стол их просто убирать, пока на канале выходят мемы да репосты — тоже как по мне, не оч.

Поэтому, буду публиковать, но вы знайте:
1) это я писал
2) я знаю, что они сильно отдают чатомГПТ
3) скоро будут хорошие 😄

И вот первый такой текст:

Второй день стратсессии: как не заводить группу с толкача 🚗💨

Второй день обычно начинается так, будто вы пытаетесь завести холодную машину в мороз.

Люди приходят, садятся за столы и вроде бы готовы к масштабным планам. На деле они помнят от силы 30% того, что было вчера.

Стратегические нейросети, которые вы так старательно разогревали весь первый день, за ночь остыли.

Под этим я имею в виду не искусственный интеллект, а коллективный когнитивный контур группы. Это то самое общее поле смыслов, связей и договоренностей, которое возникает, когда люди глубоко погружены в процесс. Мозг по инерции за ночь откатился в привычную «операционку».

Если закрыть на это глаза и сразу кинуть группу в задачи, контекст всё равно начнет восстанавливаться. Только это превратится в неконтролируемый хаос.

Участники начнут тупить, переспрашивать коллег в мини-группах и сливать энергию. А её и так немного.

🔹 Это безобразие нужно возглавить

Я закладываю на восстановление контекста до 30 минут. Алгоритм простой:

1️⃣ Эмоциональная раскачка. Легкий чекин, чтобы включить лимбическую систему (эмоциональный мозг).

2️⃣ «Душная» теория. Прямо рассказываю про кривую забывания Эббингауза — она показывает, как быстро мы теряем информацию без повторения — и работу нейронов.

Казалось бы, зачем грузить с утра? Но в моём подходе консалтинг — это во многом обучение. По моим наблюдениям, для взрослых людей понимание механики работает как успокоительное.

> Когда клиент понимает, почему он именно сейчас подтупливает, у него резко падает тревога — я это постоянно вижу. Понимание дает контроль.

3️⃣ Сборка контекста. Правило простое: один человек называет ровно одну мысль со вчерашнего дня. Никаких передач слова по кругу. Просто рандомно вкидываем в пространство то, что запомнилось.

👇 Попробуй прямо сейчас вспомнить одну главную мысль из вчерашнего дня. Чувствуешь, как мозг слегка напрягся, чтобы «достать» информацию? Вот это и есть та самая вязкость.

🔹 Маркер успеха: щелчок второй передачи ⚙️

Ты почувствуешь этот момент физически.

Пока группа «холодная», ответы вязкие. Между репликами висят тяжелые паузы, каждое слово приходится из себя выдавливать.

А потом происходит неуловимый щелчок.

Группа словно переключается на вторую передачу: паузы исчезают, мысли идут легко, энергия растет.

✅ Вот теперь операционная система загрузилась.

Пытаться принимать стратегические решения до этого щелчка бессмысленно. Вы просто потеряете время на борьбу с чужой физиологией.

Дайте мозгу прогреться — и работа пойдет как по маслу.