Теория Ограничений для чайников

Есть риски, что вы просчитались с рынком и настроив процессы, вы не сможете обеспечить продажи. Но не бойтесь большинство Ваших конкурентов вкладывают в продажи и в маркетинг и вы всегда им сможет продать “отлаженные процессы”, то есть аутссорсить ваших конкурентов, которые набрали обязательств, которые не могут выполнять.

I’ll be back. О важной роли бэк офиса в бизнеса

“Показатели выручки не изменились за 4 месяца” - говорит мне партнёр. И правда же не изменились.
А расходы на команду и инфраструктуру выросли. Резонный вопрос “А зачем нам это все, вроде и так “как-то” работало?”. Благо мой партнёр может видеть долгосрочный трек и понимает “Зачем?”, но к сожалению часто предприниматели руководствуются только цифрами в “эксель” и показателями продаж/выручки, а прибыль это то “что успели выдернуть из оборота”.

В “Цели - 3” герои романа сталкиваться с подобными вопросами топ-менеджмента при внедрении ERP системы. Вы рассказывает нам как улучшилось то и то, а где “деньги Зин?”

А деньги в процессе!

Для понимания важности вложения в бэк-офис, бизнес процессы, которые “вроде как не влияют на выручку” вот такая аналогия:

У вас есть машина, которая может ехать со скоростью 100 км. в час., но каждые 50 км. она ломаться, вам нужно останавливаться “что-то починить”. Вас обгоняют другие машины, которые едут со скоростью 60 км. в час, но не ломаются. Вы хотите ехать 100 км. и при это без остановок, вам говорят, что надо загнать машину на пару месяцев в гараж на диагностику, потом еще пару месяцев ездить на ней не более 30 км.в час и только потом разгоняться до 100 км. И тут возникает “ментальная боль” и предприниматель либо проходит стадию от “ларечного мышления” к системному бизнесу, либо шаманит свою “тачку” пока она не выработает ресурс или так сильно отстанет от конкурентов, что смысла ехать дальше не будет никакого.

Маркетинг и продажи влияют на скорость движения бизнеса, но в гонке за скоростью можно сжечь двигатель. Скорость возбуждает и вдохновляет. Но как человек 15 занимающейся юридическим бизнесом и втч банкротством юридических лиц, могу сказать, что компании приходят к банкротству, как раз на этапе “бурного роста”. Ослепленные “ростом выручки” предприниматели игнорируют важность бэк-офиса, финансов, бизнес-процессов, правовые риски и сходят с дистанции на этапе “масштабирования”, ибо не готовы загнать свою тачку на диагностику.

Иногда нужно остановиться, чтобы в будущем перестать останавливаться.

Если не вкладывать в бэк офис, то обязательно будет I’ll be back, то есть системные проблемы обязательно вернуться и вылезут в самый неподходящий момент.

Ментальное ограничение, которое тормозит бизнес вкладывать в бэк:

- Не всегда можно поставить финансовую отдачу на вложенные инвестиции. Часто вы вкладываете в “возможность считать эти “показатели в будущем”.
- Нет понимания “как извлекать прибыль” из данных. Если вы этого не делали раньше, то для вас это может выглядеть, как лекция о “Теореме Пуанкаре”. Интересно, перспективно, но не до конца понятно. К циферкам в эксель, добавляется логика, и еще много, много других циферок.
- Смена парадигмы с управления “пожарами” на управление показателями или даже так: на управление людьми отвечающими за показатели. “Выход из операционки” только звучит заманчиво, как и выход из “зоны комфорта”, но мало кто готов оттуда реально выходить, ибо там привычно.

Важно понимать, что при наличии рынка скорость/продажи/выручку нарастить сильно быстрее, чем отладить процессы в бэк офисе/производстве. При наличие отлаженного операционного процесса вам будет проще срастить его с продажами/маркетингом.

А часто увы наоборот - вначале мы много продаем, а потом не знаем “как выполнить обязательства” и начинаются суды, кредиторы, возвраты денежных средств, выгорание сотрудников в бэк-офисе, ведь продажники не были в курсе “сколько мы можем взять работу” у них был план-хотелка собственника, сотрудники уходят и выясняется, что найти хорошего логиста, работника склада, “повара”, сильно сложнее, чем “продажника”, а если нет “регламентов” работы, то еще надо оттянуть ресурс того кто их обучит, и ваш “операционный директор” (который и не знал ,что она так называется, а был человеком, который отвечал за “все”) тоже выгорит, и неисполненных обязательств станет еще больше, кредиторов тоже, а продажники продолжат продавать, а если вы им скажете “пока не надо”, то и они уйдут, ибо бонусы.

О коммуникации в компании.

Вернулся с ретрита. Три дня молчал и многое понял про коммуникацию)

В комментариях и личных сообщениях от подписчиков есть три запроса написать про 1. Как найти маркетолога. 2. Что такое “знание о клиенте”. 3. Будущее продаж.
На все три темы сделаю большие статьи, давно обдумываю и систематизирую мысли.

Но сейчас небольшая заметка о коммуникациях.

Витгенштейн, тот что по мнению некоторых (и его самого) перевернул философию сказал:

„То, что вообще может быть сказано, должно быть сказано ясно; о том же, что сказать невозможно, следует молчать.“

Мое глубокое убеждение, что “Ясность во взаимоотношениях с клиентом это следствие ясности внутренней коммуникации в компании”.

Для начала определимся “что такое коммуникация?”

Важно: научиться “прояснять понятия в команде”. Если вы слышите фразу “че пи..ть надо делом заниматься”, то для начала уточните у того кто так говорит, что он вкладывает в понятие “дело”.

Для упрощения возьмем определение из военного дела. Коммуникация это путь сообщения, линия связи, снабжения.

Коммуникация внутри компании это передача информации в “центры принятия решений” и скорость и корректность этой информации определяет ваш успех/провал.

У вас может быть маркетолог, РОП, HR, руководитель производства и директор, который “принимает решения”, но часто информация приходит искаженной. Более того она приходит к нему так “чтобы он взял ответственность”. И такая система “принятия решений” замыкающиеся на нем. К этой системе все привыкают/адаптируются и доносят информацию так “чтобы ЛПР принял решение”.

А еще отделы могут годами существовать в скрытом конфликте и апеллировать к арбитру- Директору, подгоняя цифры, выводы, чтобы тот принял решение в их пользу. Это тот момент когда в “войну” вмешивается “политика” и компания начинает работать не на “общую победу”, а на “персональную лояльность”.

В чем кайф ТОС, что поиск решения начинается с “описания картины текущей реальность, со сбора нежелательных явлений. Пока нет понятной для всех “системы принятия решений”, то коммуникация будет ради коммуникации и “создания работы ради работы”.

Тут как в отношениях иногда важно остановиться и посмотреть не то “о чем мы говорим”, а то “как мы говорим” и “зачем” и тогда возможно появиться Ясность.

И еще цитата Витгенштейна:

„Из того, что всем кажется, что это так, не следует, что это так и есть“.

Мы отчего-то забываем, что люди говорят не для того, чтобы их поняли, а потому что “им надо что-то сказать”. То что у вас “люди общаться в компании”, и “компания открыта к идеям и предложениям”, это не значить, что у вас все хорошо с коммуникацией.

Вывод : прежде, чем решать “проблему коммуникации” стоит понять “а зачем нам коммуникация?” Если вам кажется ответ очевидным - опросите сотрудников. Спросите “что они вкладывают в это понятие”. И лучше задавайте эти вопросы в курилке)

Коммуникация вам как управленцу нужна для принятия решений, а сотрудникам для понимания “иерархии принятия решений”.

Маркетологи это кто?

Вчера был на мастермайнде. Вы знакомитесь с разными людьми кочуя от одного стола к другому. В один момент я оказался за столом, где было 8 человек, семь из которых маркетологи, и я был рад, что я не маркетолог впервые за много лет.
Я услышал все эти магические слова, о которых казалось уже забыл, “лить трафик,” “упаковка”, “продающий лэндинг”, “конверсии”

Ситуация была комичной, вроде, как маркетологи пришли продавать маркетинг бизнесу, но продавали друг другу лидогенерацию. Мне думалось, что все уже понимают в чем разница между “маркетингом” и “лидогенерацией”. Оказывается нет.

Надо прояснить еще раз. И тут видимо, как в песни БГ “напомни меня, если я пел об этом раньше, и я спою это снова, я не знаю ничего другого”.

Лидогенерация не имеет никакого отношения к “прибыли”, “стратегии”, “системному маркетингу”. Если вам говорят - мы “проведем анализ источников трафика”, “сделаем упаковку смыслов”, “повысим конверсию”, “приведем целевых клиентов,” “продвинем в интернете” то это НЕ МАРКЕТИНГ.

Лидогенерация занимается только тем, что приводит в точку контакта с Вашим продуктом “целевого клиента”. А вот “кто ваш клиент” никакая лидогенерация не выявляет. Подсчет ROI и конверсии это не изучение клиента. Поднять продажи меняя офферы, кнопки на лэндинге и “тестируя разные связки” можно, но это все еще не маркетинг и все еще не знание о клиенте.

Чем лучше вы знаете своего клиента, тем меньше вам нужны эксперименты с рекламными инструментами. Чаще вообще не нужны)

В чем риск для бизнеса, если у него только лидогенерация без маркетинга?

Все ваши конкуренты используют те же связки, смыслы оффер, копируют их в режиме онлайн. Конкуренция у “лидогенераторов” запредельная, поэтому происходит сегментация маркетинга для определенных сфер: строительных компаний, банкротства физ.лиц, медицины, мебельного бизнеса, оптовых компаний…, а это ускоряет копирование друга друга.

И ваш клиент оказывается за одним столом, где 7 из 8 ваши конкуренты и плюс/минус у вас одно и тоже предложение. И все, что вам останется это “падать ценой”. При этом расходы на привлечение целевого клиента будут расти. И это не то, чтобы “мое мнение” это базовая экономика) И можно послушать лекцию Балахнина про комодизацию.

И “кто такой маркетолог?” Если вы задает этот вопрос, то вам маркетинг еще и не нужен. Или вы точно знаете, что он вам нужен для “привлечения клиентов”, то вам точно маркетинг еще не нужен. Но если вы хотите разобраться “Зачем?”, то вы на верном пути. Ответив на этот вопрос вы больше никогда не будете задавать вопроса “где взять клиентов?”.

Как планы продаж убивают бизнес

Планировать продажи - хорошо. Фокусироваться на “достижении плана продаж” - опасно.
Два месяца мы с командой фокусировались на выстраивание процесса, расширении прохода и все было хорошо, а в марте вдруг решили “сделать план”. И мы его даже перевыполнили. И я думал, “ну как же прекрасно и как важен фокус на продажах”.

Но интуитивно я чувствовал “что-то не так”. Я не заметил, как увяз в операционке, как сотрудники все чаще стали ходить ко мне согласовывать каждого клиента с которого мы можем “быстро получить денег”. И те процессы, которые мы 2 месяца выстраивали вдруг начали тормозить.

И вот ты сделал план и оглядываешься видишь лишь руины из операционки, которые надо будет опять разгребать.

Когда есть план у сотрудников возникают соблазны - перекинуть клиента на следующий месяц и тянуть заключение договора, если в этом план сделан, передавливать потенциальных клиентов, жертвуя долгосрочной перспективой сотрудничества ради “продать сейчас для плана”.

В нашем случае озарение меня пришло, что, как говорила моя одноклассница Света Зюзина “девки мы не в ту степь поканлаи” когда руководитель отдела претензий “потерял три дня” на “дожиме клиентов”, хотя мог сделать 30 претензий. В деньгах мы сделали + 150 000 к плану, потеряли в ближайшие 4 месяца 3 мл. , плюс отсрочили отладку системы прогнозирования взыскания, которая по нашим прогнозам будет давать нам экономию 500 000 в месяц на большом объеме.

Я погряз так в этом увлекательном процессе достижения плана, что забыл моя ключевая задача это выстроить процесс под новое ценностное предложение и понять портрет нашего клиента. А когда твой фокус на деньгах, то портрет клиента размывается.

И это у нас еще нет маркетинга и отдела продаж) И если отладить процессы, понять “своего клиента” (понять не равно продать) его реальные потребности и сформировать ценностное предложение, то продажи станут формальностью, как и планы продаж. У вас будет очередь из клиентов, где задача продажников лишь отстаивать “не ваших клиентов”.

Ответственность и контроль

На определенном этапе роста бизнеса возникает проблема “контроля”, собственнику сложно перестроиться с “человека” на “функцию”, с контроля “задач” на “контроль процессов”.
Управлять более, чем 3 людьми не получиться. У меня трое детей и я хер знает, как определить зоны ответственности для каждого, выстроить между ними коммуникацию и правильно развивать их скиллы, так чтобы они брали все больше ответственности.

А именно этого мы хотим от ключевых сотрудников, чтобы они все больше забирали у нас ответственности. Но всегда есть страх, что “накосячат”, “не смогут”, “им еще рано”. Поэтому управленцы часто делегируют полномочия без “права на ошибку”, и это фрустрирует сотрудников. И сотрудники не принимают самостоятельных решений, а по привычке бегут за “страховкой”, чтобы эту ответственность разделить, по сути “делегировать назад”.

А как определить “зону ответственности”? Как понять сколько человек может взять? Да, когда у вас расписаны регламенты, есть четкая структура, грейды, функции и целый HR-отдела (часто бесполезный), то более менее понятно, а когда вы находитесь на этапе трансформации из “ИП Иванов” в Холдинг Иванько, то это больше проблема психологического характера, как говорят инфоцыгене и Голдратт “дело в мышлении”.

Так как нужно наделить правом на ошибку прежде всего себя и делегировать уже это право сотруднику и смотреть на это, как на инвестиции в обучение.

Ответственность это больше, чем хард или софт скилл. Ответственность это власть, а когда ты ИП Иванов и все под “твоим контролем”, то делегировать власть страшно и тут возникает тот самый “качественный переход” когда собственник начинает становится управленцем и “понимать прежде всего свои границы и зоны ответственности”.

Две вещи которые я запомнил про управление, но понял только сейчас.

Первая: на одном из управленческих тренингов когда мне было 22 года, мне выпала в игре роль директора и я как директор начал генерировать идеи. На что ведущий подсветил, что моя задача “выслушать идеи команды и принять решение”, ибо когда директор генерирует идеи всем остальным свойственно поддерживать их и “делегировать ему ответственность”. Не так давно стал это делегировать команде, оказалось они куда лучше знают, где “деньги”.

Вторая: Один умный человек (да че уж самый умный, которых я встречал) Андрей Андреич, мне сказал, что задача управленца “разгребать говно”, то есть следить за отклонениями в процессах. Конечно процессы могут быть выстроены так, что управленцу приходиться “не вылазить из говна”, но это уже отдельная история про то, что психологическим страхом отпустить контроль мы часто оправдываем свою управленческую некомпетентность, что с детьми, что сотрудниками.

Сегодня старшему сыну делегировал закупку продуктов на неделю, морально готов, что ближайшую неделю мы будем есть чипсы с колой, ну и чебупели, чуби пиццу и нагетсы.

Монополия Битрикс 24 и АМО, которые удачно делегировали маркетинг партнёрам. По сути создали “сетевую историю”. Выплаты партнерам доходит до 50% и куча, куча еще разных плюшек. Они дают возможность хорошо зарабатывать партнерам, сосредоточившись на разработке “новых фишек”, которые в 90% случаев работают “докрутим в будущем”, ну и заодно посмотрим, что лучше продают партнёры. Предприниматель игнорируя вопрос “Зачем?” сразу переходит к вопросу “А какую CRM выбрать?” и тут обнаруживается, что в большинстве случаев выбора у них и нет. Тут мы возвращаемся к конфликту интересов. Если вы позвоните в компанию по внедрению и зададите им этот вопрос, то вам скажут “конечно Битрикс или АМО”, в зависимости от того, партнёрами какой CRM они являются. Добавьте к этому еще тысячи статей “сравнения CRM” написанными контент менеджерами Битрикса, АМО и их партнерами, то рациональный выбор становится еще менее возможным.

А может быть, что клиенту хватит и эксльеки или корпоративного мессенджера. Но заплатив за Битрикс/АМО предприниматель оказывается ребенком на шоколадной фабрике, где глаза разбегаются от возможностей, а проджект и продажник говорят постоянно “а хотите внедрить Дашборды” или “сквозную аналитику”, а то у меня “горит план”, “ой, простите это сделает ваш бизнес более прозрачным, вы сможете контролировать расходы на рекламу”.

ЦРМ не решение - а инструмент. Не более. И если вы можете ответить себе на вопрос а что мы можем улучшить без внедрения црм, то его стоит задать, очень помогает начать думать рационально.

Не хотел сказать “что CRM не нужна”, равно “Как и что KPI не нужны”, и ответить на вопрос “а что тогда делать?” кроме как “начать думать” я ничего не посоветую.

Но важный момент, если признать факт “конфликта интересов”, и начать думать в сторону “какие проблемы внедрением мы создаем своим клиентам”, то там деньги и возможно “новый продукт” или даже рынок.

А “зачем нам CRM”?

Не так давно я продавал бизнес обвесы, это "чудо решения", которыми обвешивают бизнесы, как мартышку очками, ибо тренд.

И естественно большинство бежит за трендами, так как “куда бежать” определить сложнее, чем "посмотреть куда бегут остальные" (такова природа).

Мне довелось поработать самому внедренцем CRM и поработать с компаниями по внедрению, как клиент и как консультант.
За последний месяц я столкнулся с внедрением CRM, оптимизируя процессы в своей компании, знакомые внедряли CRM, бывший клиент позвонил с вопросом “какую CRM лучше внедрить?” (при таком вопросе самый лучший ответ - никакую) , плюс со старым другом выпил кофе, который работает проджектом в компании по внедрению Битрикс24.

И мне захотелось обобщить свой опыт. Я какой-то степени иду по пути Голдратта, который разработал Теорию Ограничений после внушительного опыта внедрения CRM (формально ERP). Мой опыт не внушительный, но показателен, так как это срез малого бизнеса, хотя говорят, что в крупных компаниях тоже самое, только “щеки надувают сильнее” и презентации длиннее и красивше.

Не буду описывать кейсы, с каким проблемами сталкиваются компании при внедрении, я тезисно обозначу свои наблюдения и выводы, которые можно оспорить)

Конфликт интересов. Заказчик и клиент говорят на разных языках и проджекты часто выполняют роль “гугл переводчика”, то есть близко к тексту, но далеко от реальных потребностей клиента. Клиент это такой турист, который хочет пить, но жажду можно утолить стаканом воды, но ему предложат пиво, снэки и чтобы лучше переваривалось “ферменты” для пищеварения, то есть создадут проблему, которую помогут решить.

Компания по внедрению имеет конфликт с клиентом. Первая заинтересована в повышении прибыли (да, так задача не формируется, поэтому и продают и покупают “пиво и снеки”) за счет автоматизации, вторая продать больше “часов”. Конечно вам скажут, что это не так и все заботься о своих клиентах и “продажи у нас экологичные”, но у менеджеров есть план и проджектов есть план, а это к вопросу эффективности KPI, которые точно не в интересах клиента. Это норма - когда работа технического специалиста занимает 2 часа, проджект скажет клиенту 15, особенно, если у него горит план. Это не вопрос этики, а вопрос мотивации. Инстинкт выживания сильнее моральных норм. А плана продаж в голове продажника или прожекта это выживание, особенно если над ним вести “ипотека” или “увольнение”. При оплате врачам дополнительных бонусов за кесарево сечение, количество таких операций резко увеличивается. Мораль точно не работает при наличии “скрытой мотивации” о которой не знает клиент.

Зачем? Данный вопрос ключевой, но его редко задают перед внедрением CRM, ибо как мы читали выше, действует логика “без CRM никак”. Это похоже на историю с покупкой авто, когда человек берет кредит, платит КАСКО, несет расходы на бензин, амортизацию, но убедить его то, что такси, кэшшернг и аренда авто полностью закроют его потребность, для транспортировки себя от работы до дома, у вас не получиться. Как и расклады финансиста, что “при ипотеке вы платите за 3 квартиры” не будет аргументом для человека для которого “это все таки свое жилье” (забывая, что 20 лет все же это жилье банка).

Та аргументация, которую использует предприниматели при внедрении CRM сформирована не их “рацио”, а маркетингом (не говорю, что так всегда, но такое имеет место быть и по моим наблюдениям часто). Хотя звучать это все может убедительно и рационально. Но пить йогурт по утрам тоже звучит “рационально”, как и соду, красное вино, заряженную серебром воду и все, что посоветует “эксперт” (попробует оспорить - непременно окажется на “уровне личного” опыта оппонента, где он вас задавят аргументами). Мало кто учитывает роль “маркетинга” в формировании потребности иметь CRM. А он большой.

Процесс важнее результата

Чего вы добились?
Мы выстраиваем процесс.
А какие результаты?
Они в процессе.

Два работаем с примирением Теории Ограничений и вроде ничего не изменилось, но поменялось все. Если мыслить в массовых, назовем их “инфоцыганских критериях” (или последователей секты “Свидетели Тони Роббинса), то “результатов” у нас нет. Мы не увеличили выручку, более того в этом месяце она будет меньше, чем в прошлом, нет этого шага из Точки А в Б. Но мы поняли, как увеличить закупки контрафакта с 100 в месяц до 1000 и так, чтобы товар, чеки не терлись в пути. Как сократить срок написания претензий юристов с 40 минут до 5 мин. Как исключить нарушителя из работы и не тратить денег на госпошлины и времени юристов на них. Как создать буфер для искового отдела в 15 дней на написание иска.

И кучу еще приятных мелочей Начав с одного узкого места, расширение которого повлекло по цепочки расширения прохода все системы. Так много всего, что я решил писать книгу “ТОС для чайников”, где я хочу себе ответить на вопрос “Сеня, какого хуя ты фокусировался на результатах 15 лет, а не не процессах?”.

И тут похоже дело в нашем восприятии жизни, дроблении ее на “моменты”: “Сгоняли в Тайланд,” “купили новую квартиру”, “получили диплом”, “подняли продажи”. Мы оцениваем результаты/события, хотя они следствие процессов. И жизнь просто процесс, а события/результаты весьма субъективны.

Мы вот вроде не достигли “значимых результатов в деньгах”, даже пожертвовали ми ради отладки процессов, а будь у нас на этом этапе отдел, который надо кормить, то он бы сжирал ресурс и “закрывал план”. Но создав модель, пусть еще не опробовали, у нас есть понимание, что продажи для нас на следующем этапе будут носить формальный характер, так как мы можем нашему клиенту показать “где его деньги”, а они в процессе)

KPI все хуже, чем я думал

Пока идея, что “KPI зло” (пояснительная записка - привязанные к мотивации) я и не пытался даже об этом думать и не обращал внимание. Формирование мотивации по новой позиции всегда начинались с того “какой же ему KPI вменить”.
Есть история про каратистов советского союза, которые тренировали удар с оттопыренным мизинцем, так как учились по видео какого-то японского мастера. Но однажды они встретились с мастером и узнали “секрет оттопыренного мизинца”. Оказалось у мастера на видео был сломан палец. Та же история с KPI в диалоге с любым экспертом по продажам они будут говорить “что это догма” и по другому работать менеджеры не будут. Так у всех.

Недавний кейс. Разговор с менеджером в курилке.

- А ты один стабильно делаешь план?
- Да.
- А почему?
- Я х..й забил на KPI, пока дургие его пытаются выполнить.

И проблема глубже. Другие менеджеры смотрят на него и начинают делать тоже самое. И это еще не крайний вариант, просто есть бесполезная метрика и расход ресурсов не на то.

Но есть еще кейс. Подробно думаю его опишу отдельно. Кратко: руководитель поставил плана по “новым клиентам”. А их в общем то негде взять. Один менеджер рискнул и в CRM провел старого клиента, как нового на один из его филиалов. Так же стали делать другие менеджеры, так как коммуникация в курилке куда эффективнее, чем “общие собрания” с графиками. Следствие проблемы у бухгалтерии и налоговой. Но пона по новым клиентам выполнен.

А вот еще. Знакома в РЖД HR, считают KPI и предлагают структурные решения. Руководство же не хочет “глобальных перемен”, но хочет показателей KPI. Итог демотивация сотрудников, которым “не проблема рисовать цифры, так как руководство не имеет представление, как они формируются”.

Часто управленцы/собственники выступают заказчиками услуг у своих сотрудников и не понимают, то что они заказывают, то им и продают. Заказывают KPI - получают KPI. Заказывают продажи - получают продажи. Заказывают рост конверсии - получают рост конверсии. Но только к прибыли в большинстве случаев это не имеет никакого отношения. Вообще мне кажется, что многие предприниматели строят не бизнес ,а финансовые пирамиды, поэтому так много графиков, цифр, лишних метрик вот все, как у ребят с Уолл Стрит)

Утро понедельник

Люблю утро и понедельники. Особенно сегодня, когда три недели просидел дома с бронхитом и возвращаешься в рабочий ритм и дисциплину. Скопилась куча задач и столько же появилось новых идей. Хочется сделать все, но точно не сделаешь.

Мотивация и скрам не помогут. И возникает вопрос приоритетов. Что мы точно должны успеть. А остальное по остаточному принципу, если будет время. Но так похоже не работает. Кого я обманываю - точно не работает. Задачи, которые “постараемся сделать” вобщем-то и не нужны. Как правило они просто двигаются в календаре и засоряют мозг, сбивают фокус.

Научиться определять “что действительно важно” и делать это хорошо самое сложное. Начало года, месяца, недели начинается с “грандиозных планов”, кажется все успеем, а вот “зачем нам вот это все?” мы редко спрашиваем себя.

Мы так устроены, что не умеем оценивать время и чем больше этот временной интервал в рамках, которого мы планируем тем более “нереалистичные планы мы строим”.
За прошлый месяц мы достигли фантастических результатов с командой, но выполнили 20% того, что планировали. И если бы не планировали лишнего, то эти 20% задач могли довести до идеального.
Поэтому на этот месяц, неделю, день одна цель - не делать лишнего.

Продажники продают продажи

Давно занимал вопрос “продаж” и сильно переоцененной роли данной функции в бизнесе. Не то, чтобы продажи не важны. Очень важны. Но часто проджи в лице РОПа или коммерческого, который как правило бывший РОП (а коммерческие из РОПов такие же как финансовые директора из бухгалтеров) затмевают важность других отделов и более того прогибают их под себя.

Иногда мне кажется, что “продажники” лучше всего продают директору “то, что они умеют продавать”. В конфликте маркетинга и продаж в 90% под нож пойдет маркетинг. В конфликте продаж и бэка, вторым скажут терпеть. В конфликте продаж и юристов, первые убедят, что “с таким договором” мы ничего не продадим, а то что “придется потом, платить, так это пойми потом”)

Продажники у которых есть KPI и мотивация за результат часто (да что уж часто - почти всегда) будут саботировать изменения в компании. Первый раз я услышал мысль о “вреде KPI” с привязкой к ЗП у Саши Брызгаловой, до конца не понимал, но вкидывал для споров разным РОПам, коммерческим директорам и “экспертам по продажам”. Все говорили одно “бред, у продажника должна быть мотивация за продажи”, без этого продавать мол не будут, ну и добавляя свои коронную фразы “я со времен Рюрика в продажах, и никто меня не убедит в обратном”. Идея посадить на хороший, но оклад продажников у моих оппонентов вызывало, как говорит мой старший сын, бугурт (жопаболь), они даже не пытались понять, порассуждать, все что они делали это ссылаясь на “свой опыт” и убеждения.

Но вот это все я увидел в реальном кейсе. Не так давно я вернулся в свой юридический бизнес, где у меня есть направление, где нет коммерческого директора и других “жонглеров цифрами”, но иногда участвую в общих собраниях в качестве “пидораса, который уводит от сути” (но так считает коммерческий директор).

Почти пол года назад мы с партнёром в результате нескольких мозговых штурмов пришли к понимаю, что юридические услуги для бизнеса продают не как B2B, а как “курсы Аяза” - у нас есть кейсы, мы супр хваткие юристы, бесплатные консультации, выгрызем ваши деньги, гарантии в договоре. Хотя в большинстве случаев юридический услуги это правильно выстроенный процессинг, а не “креативные юристы” и клиенту часто выгоднее заплатить 20 000 за анализ, чем 500 000 за дело. По ТОС юристы очень, очень, очень много создают проблем своим клиентам. Мы это поняли. И вроде - иди ломай рынок. Но нет.

Пол года коммерческий директор, в подчинении, которому дали еще маркетолога делают все, чтобы “продукт не состоялся”. Нет они конечно обеими руками “за” и собирают данные и графики делают. Но ничего не происходит. Продают то, что “продается”, то за что они привыкли получать свои бонусы.

Какие есть решения - увольнять, убеждать, создавать отдельный “экспериментальный отдел продаж”. Мне думается это такой управленческий вызов “продать продажникам”, так как если ты им продашь, то и продашь клиенту. Но это не просто.

Я раньше не осознавал насколько сильна “инерция привычек/мышления”. Мне казалось “ты вот такой что-то понял” пошел всем рассказал и все тоже поняли. Мне много чего рассказывали и я не понимал.

Директора часто недооценивают “тормоз” в лице коммерческой службы, которая может сопротивляться нововведениям и даже если директор их продавливает, то это саботируется, чтобы доказать “ну, мы же говорили, что это не пойдет”.

Проблема очень глубока, и я пока накидываю тезисы, мысли для большого текста про эволюцию продаж в РФ прошедшей этапы от неандертальцев когда “работали за голый процент” (тогда видимо и было заложено искажение о функции продажи и проджаниках) до Уколовых/Гребюников когда научились продажников сатвить в стойло (планы/KPI) и нынешнего переосмысления роли продаж в компании.
Традиционно считается сильным отделом продаж ,который продает стабильно, что мне думается плохой критерий (ну или не ключевой), важнее гибкость, способность перестроить продажи под новый продукт, рынок без сопротивления и саботажа.

Инофоцагство, как профессия

Мне предложили выступить спикером на Мастермайнд PSYCHO PARTY на котором психологи будут обсуждать проблемы вреда “того, что мы называем инофоциагством”.
Мне предложили самому придумать тему выступления и я решил, что идеальным будет “Инофцыгнастов, как профессия”.

Меня давно занимает эта проблематика, не в том плане, что “есть плохи инфоцыгане и их надо разоблачить”, так как разоблачение инфоцыган в какой-то степени уже само стало видом инфоцыганства. Мне долго было непонятно, как отличить “то что мы называем инфоцыганством” от “профессионала”. Вроде “на глаз” мы легко можем отличить, но только в случае “крайних форм”, когда продают “универсальный успех”, но когда речь заходит “про узкопрофильных инфоцыган”, то тут предприниматель бессилен, да и не только предприниматель (психология еще более спекулятивная область и рассадник инфоцыган и “гуру”).

Я сам долго себя ощущал “каким-то инфоцыганом” продавая бизнес-обвесы, такие как внедрение CRM или маркетинг, так как ты всегда сталкиваешься с некомпетентностью заказчика и оказываешься перед выбором “продать” или “объяснить”, и продать всегда проще (хотя у нас отчего-то продажи считают “творческой дисциплиной”, являющейся такой лишь из-за потребности компенсировать “непрофессионализм” маркетинга и управления).

Если общаться с последователями “секты святого Энтони Роббинса, то первая в чем они вас будут уверять “что они не эти инфоцыгане и никаких гарантий не дают”, звучит “профессионально”, но есть одно “но” - профессионал, как раз “всегда может дать гарантию”, но предприниматель “хочет результат” и не готов тратить часы на то, чтобы выяснить вместе с профессионалом “что будет считаться результатом”. И это во всех областях, где мне довелось поработать.

В маркетинге заказчик хочет “лидов, продаж”, хотя ему выгоднее заплатить за экспертизу и увидеть проблемные области. Грубо говоря понять, что “системного маркетинга”, ему как до Китая на лыжах и не плохо бы разобраться с отчетностью, производством, а лучше с “управленческим ограничениями”, а уже потом “захватывать доли рынка”, “отстраиваться от конкурентов” и “создавать узнаваемый бренд”.

В юриспруденции тоже самое. В большинстве случае это “продажа надежды” на “положительный результат в суде”, хотя клиенту выгоднее заплатить за “экспертное заключение” и понять свои реальные шансы на исход, а не верить “хватким юристам”. Предприниматель не понимает, что идти в суд “выгодно только юристам” (не всегда, но часто так). В США это поняли давно, поэтому 80% (точно не знаю - короче очень много) дел заканчиваются досудебной сделкой.

Инфоцыган вам скажет “что может что-то получиться”, профессионал “что точно не получиться” и это оплата его “времени” и ничего больше, так как “то что будет являться конечным результатом” может определить он, а не заказчик в силу большей компетентности.
Время - это самый дорогой ресурс, но к понимаю этого люди (не только предприниматели) приходят редко, а чаще никогда. И не понимание этого стимулирует их платить за “иллюзии”, “надежды”, тем “кого мы называем инофоцыганами”, а не тем кто заставит их расстаться с этими “иллюзиями”, сэкономив годы жизни.

А инофцыгснтво давно уже профессия, важная и нужная, так как это своего рода “поддерживающая терапия” для бизнеса не готового взрослеть и мыслить самостоятельно (опираясь не только на “чужой опыт и свой опыт”, но и на логику). Профессия нужная и важная, как работа “нянечки”, “яслей”, так как без них мир огромного количества бизнесменов рухнет. А взрослеть или не взрослеть это уже выбор.

Бизнес инфантильность

Неспособность мыслить оригинально присуща детской позиции, так говорят психологи. Ребёнок может только копировать чужие действия. Так же и большинство предпринимателей “предпочитают копировать” и образовательные курсы для бизнеса предлагают “успешный опыт”, чьи офферы сводятся к “эй приятель посмотри на меня, делай, как я”.

Недавно наблюдал спор двух предпринимателей один прожженный, прогоравший уже не раз, выпускник бизнес молодости, но уже повзрослевший, второй молодой (не по возрасту по образу мысли) стертапер. Молодой спорил с пеной у рта о “том, что работает”, ссылался то на Грибинюка, то на Дашкева, второй скромно говорил “что нихуя не работает”. Нет секрета. Делаешь одно, потом другое, меняешь пробуешь, еще меняешь, еще пробуешь.

Предпринимателей можно разделить на две категории “верующих” и “мыслящих”. У первых всегда аргументы про типо “а вот в Джобса никто не верил”, у которых свой скромный (скромный в том плане, что они не ставят цель “изменить мир к лучшему”) бизнес, который они пилят ежедневно. Первые профессионалы по бизнесу, вторые профессионалы только в своем бизнесе.
Теория ограничений предлагает, как раз научиться “мыслить”, проще говоря выйти из инфантильной позиции.

Но мыслить больно, потому что приходиться разрушать “свои очаровательные идеи”.
Зрелый предприниматель спросил в том споре у молодого “а че ты будешь делать, если твоя гипотеза не сработает?” “Она точно сработает” - ответил второй.

Картина текущей реальности

Погружение в текущее состояние бизнеса процесс занимательный и требует хладнокровия, ибо надо держать в голове “все врут”, партнёр, который передает тебе управление, руководители отделов и да цифры тоже.

И никто не врет специально, так как в любом бизнесе есть “иерархия искажения” информации и каждый верит в ту картину мира, которой владеет.

Мой опыт работы бизнес консультанта показал “насколько собственники/управленцы” не владеют реальной картиной состояния бизнеса. Они настолько сфокусированы на поиске “решения проблем”, что забывают остановиться и понять “а есть ли у нас проблемы и так ли мы их понимаем”.

Собрав мнения трех руководителей отделов и мнение о них сотрудников я пошел общаться с самым низшим звеном в иерархии, в нашем случае это курьер, который “идет куда и когда скажут” и не задает вопрос “а зачем?”. Но когда ты начинаешь ему задавать вопросы, то неожиданно выясняется, что “под его работу вынуждены подстраиваться три отдела”, а “зачем?”. И сроки получения денег по разным проектам могут увеличиваться в среднем на месяц, а может и больше, никто же не считает время.

Конечно курьер “не самое узкое место”, но как учит Талеб “чтобы понять положение дел в компании - поговорите с уборщиком”. И это дает понимание “что все точно не так, как говорят руководители отделов”. И таких “пазлов” в общей картине сотни. А это сотни возможностей.

А еще когда у тебя охуенный социальный интеллект (как у меня😁) и ты можешь сказать двум молодым юристам “пацаны хотите бабок и готовы ебашить” в тот самый момент когда их лица “жаждут рассказать тебе правду о реальном положении дел”, но надо преодолеть барьер “формальности” и “иерархии”, то это ускоряет процесс “прояснения картины реальности”.

Но ТОС помогает не верить никому, а искать конфликты в системе и реальные потребности сотрудников, которое они в силу разных причин редко готовы обозначать напрямую.

Самое сложное на данном этапе удержаться от соблазна “менять все к лучшему”, пока не будет хоть какой-то объективной картины реальности собранной из кучи субъективных мнений.

А доверять мнению сотрудников это как читать сводки с фронтов в пабликах двух враждующих сторон, плохие делают плохо, хорошие делают все, чтобы было хорошо, но мешают плохие.

Помимо этого бывшая жена в Новосибирске, строит карьеру, я в Москве строю бизнес с удаленной командой, которую тоже надо дисциплинировать, ибо никто до конца не понимает “как все работает”, но как-то работает, но так как работает многих не устраивает, и главное понять, что им мешает чтобы система работала так, чтобы это устраивало всех, но прежде всего меня, а их интересы могут не совпадать с моими.

И моя задача управленца понять “что я могу сделать” с этими ресурсами, ибо хотеть можно “захватить рынок”, “поднять выручку в 5 раз”, но в реальности пока даже не понятно, как организовать 10 человек. Но точно знаю, как начать дисциплинировать себя, потом маску ребенку, который хочет стать Маском, а уже потом смогут дисциплинировать команду.

Что мне нравиться в теории ограничений, то, что она возвращает всю ответственность за результат управленцу. А ответственность — это синоним свободы, как и дисциплина.

Дисциплина

Два месяца жил без семьи в Москве, приехал в Новосибирск на неделю. Ощутил, ценность дисциплины, пожив неделю без нее. Захотелось назад в дисциплину, потому что она даёт ресурс, энергию, осознанность, поток, мотивацию … список можно продолжить.

Я не знаю, что раньше курица или яйцо, “дисциплина ума” или “дисциплина жизни”, но заставить себя делать регулярные вещи проще, чем разобраться с “, тем, что у тебя там в голове”, хотя есть обратная точка зрения — это найди “вдохновение”, “состояние”, “просветление” и появится ресурс и это работает на мотивационных тренингах, но без дисциплины мотивация быстро сходит на нет. Дисциплину легко отследить и измерить, увидеть отклонения и внести коррективы. Проще говоря наше “я сейчас не в ресурсе” это просто нарушение дисциплины, то есть неэффективное расходование этого самого ресурса.

Я понял, что если моя дисциплина зависит от места командировки, то у меня еще нет полноценной дисциплины. Первое чему я научился это восстанавливать дисциплину, после “отпусков”, “выходных”, “командировок”. Следующий уровень дисциплины — это когда твоя дисциплина не зависит от места, а место зависит от твоей дисциплины.
Дисциплина — это базовый скилл любого управленца. Недисциплинированный управленец никакого не сможет дисциплинировать. То есть самое узкое место любого бизнеса — это не дисциплинированные управленцы, чайка-менеджеры, накаченные идеологией и убеждениями “что работает, а что нет”.

Три года я продавал “решения для бизнеса” и узнавал в сотнях “предпринимателей” себя, без дисциплины, но с ебейшими амбициями и мотивацией. Предприниматели видят проблему в нехватке “кадров”, “клиентов”, “эффективной CRM”, упуская, что они являются главным ограничением системы, что пока они не поменяют мышление, ничего не поменяется. А поменять мышление — это дисциплинировать себя, а уже потом систему, сотрудников и клиентов.

Дисциплине нельзя научиться, ее можно только дисциплинировать. Ну и не все понимают, что дисциплина — это синоним свободы.

Я 12 лет “управлял” бизнесом, не понимая, что это прежде всего управление людьми. А как ими управлять, я не сильно понимаю до сих пор (но учусь). В Библии есть рекомендация по тому, как выбирать епископов (управленцев общины) - назначать тех кто “управляется со своим домашними”, то есть бытом, детьми и женой.

Я вот не знаю, как организовать детей, так чтобы они не просто “делали, что им скажут” (хотя и это не самая простая задача), а так чтобы они учились брать ответственность и быть самостоятельному, то, что тебе, как управленцу выгодно, ибо высвобождает твой управленческий ресурс для решения других задач. А еще надо их не травмировать. И первая травма, которую получают дети это травма дисциплины, когда непонятно “зачем?”, вставать рано, делать уроки, зарядку, ограничивать время с гаджетами. Пока дети не начнут получать удовольствие от дисциплины, она будет восприниматься ими как “несвобода”, как “решение руководителя”, то есть это бесконечное ручное управление и операционка для тебя.

Старшему сыну 14 он у меня спросил: “Как ему стать, как Илон Маск?”. Если бы я знал, то сам бы стал. Но через призму опыта, ты знаешь, что бы ты делал, если бы тебе было 14 лет. Тоже самое, что и сейчас - налаживал свою дисциплину. Мне удалось донести до сына, что “управление” людьми начинается с управления собой, как только ты это освоишь, то тебе будут проще дисциплинировать тех, кто не понимает “ценности” дисциплины.

Проще говоря - те, кто не умеет организовывать себя с удовольствием продают свое время тем, кто это умеет делать.

В теории, как всегда, всё просто. На практике сын на домашнем обучении, встает в час дня, ложиться в три ночи и не знает “чего хочет”, кроме того, чтобы “делать то, что в кайф”. А как правило в кайф, вообще нихуя не делать. Проверено на крысах с дофаминовым подкреплением.

Повзрослеть

Кто взрослеет рано, кто-то поздно, как я, кто-то никогда. У меня остались за спиной 12 лет предпринимательского опыта и 3 года бизнес консультанта, но я назвал бы его инфоцыганство с повышенной ответственностью.
Моя проблема консультанта была, что я не имел твердого продукта и каждый раз пытался "помочь построить бизнес" клиенту, и большинство моих проектов заканчивалась выводом, что " Предприниматели долбоебы", не осознавая что 12 лет я был таким же, искателем "рабочих решений", " чудо продуктов", которые взорвут рынок.
Так же я понимал, что предпрималям можно продать любую хуню, но хуню продовать не хотелось и работать с теми кто готов покупать её тоже, хотя путь "отработки возражений" более соблазнителен, чем путь создания ценности для клиента. Хотя я продал очень очень очень много хуйни - внедрение CRM, франшизы, упаковку франшиз, лидогенерацию, маркетинг под ключ, разработку стратегий, инфопродукты (иногда даже полезные, но бесполезные, как все инфопродукты), трекерство, наставничество, но лучше всего я продавал себе “иллюзии”.

Конец прошлого года был для мне поиском не нового, а отсечением лишнего: партнеров, проектов, клиентов, идей, иллюзий. И в итоге у меня остался один партнер, он же клиент, он же мой старый бизнес, который хуево, но работает. Хуево, но стабильно, и я все три года так или иначе был вовлечен в него, как консультант, но никогда не хотел брать за него ответственность, перекладывая ее на партнера.
И иллюзии зкончились.

Последнии лет восемь я подбирлася к Теории огрничний систем, прочитал Голдратта (но надо будет перечитать опять), отучился на курсе у Саши Брызгаловой, лучшему эксперту по ТОС в РФ (но видимо надо будет опять) и все эти годы я воспринимал ТОС, как “серебряную пулю,” но только “как более продвинутую”, а ТОС вообще про другое.
А про что я пока не знаю. Нет, в теории знаю, а на практике нет. Я не имею опыта системной работы с применением ТОС, а без него это просто очередная “красивая теория”, к которой даже инфоцыгане начинают отсылать (я сам так делал, знаю о чем говорю).
Начинаю этот год с понимаем того, что я открыт новому опыту, какой он будет я не знаю, но точно другой. Я с одной стороны реанимирую старый бизнес, а с другой строю с нуля, с пониманием того “что как правильно мы не знаем”, но если начать честно и правильно задавать себе вопросы, то рано или поздно мы найдем “узкое место” и подчинив ему всю систему. Все эти годы в бизнесе “узким местом” был я сам.

У меня оставалась дилемма, как продолжить вести блог и вообще о чем в нем писать, продавать себя, как консультанта я не собираюсь (но может потом когда стану профессиональным инфоцыганом по ТОС), продвигать бизнес с помощью канала тоже. И я решил, что “ТОС для чайников” это оптимально для меня, ведь я тот самый чайник, который начинает получать практический опыт. Ну и разбавлять его личным опытом, без него никуда, ибо мы сами, как правило самое узкое место на пути к успеху и счастью, хотя “успех” и “счастье” это из прошлой жизни, как я понимаю ТОС это про поиск потребностей и конфликтов мешающих их удовлетворить (я как чайник, могу ошибаться, но благо, что среди моих подписчиков есть те, кто разобраться в ТОС лучше, чем я и смогут поправить). И Саша - спасибо, и та и другая)

Маркетинговая стратегия. Зачем?

Самый непонятный и важный документ в компании. Конечно есть стратегия верхнего уровня на основе которой делается стратегия маркетинга, но реальность такова, что большинство предпринимателей не сильно понимают даже “зачем стратегия маркетинга”.

Как правило, под стратегией понимают набор действий направленных на стимулирование лидогенерации, в лучшем случае сбыта в целом, с описанием ЦА в духе социального маркетинга. Это тоже важно и тоже надо, но если управленец не понимает, чем стратегия отличается от тактики и почему она важнее, то его бизнес всегда будет упираться в определенный потолок. И обязательно при усилении активности конкурентов или изменения рынка бизнес начнет лихорадить и начнется чехарда смены подрядчиков-маркетологов и вот эта вся история “не Директ больше не работает” или “Надо вкладываться в ТГ”. Нет все работает. И надо вкладываться в мозги.

Простой пример. Недавно ко мне не обращалась крупная компания по банкротству физиков. Компания лидер рынка с ярдом выручки. Но основатель умничка, он понимает, что такое “комдизация” и к чему движется казалось бы огромный рынок данных услуг. И у него появилась внятная долгосрочная стратегия, где “услуги по банкротству” это еще “дойная корова”, которая скоро станет “дохлой собакой”, согласно бостонской продуктовой матрице. И он выжимает из этого рынка то, что может, но уже сейчас инвестирует в приложение, которое вынудит юридические фирмы по банкротству работать на него, не за неделю, не за месяц, но за год-два рынок будет другим. Через месяц обратилась аналогичная компания и они тоже пришли к таким же выводам, но их стратегия (можно сказать частично моя) вообще исключить компании юридические из цепочки. И я думаю, таких сильно больше, чем два проекта.

Но если вы сейчас поговорите со среднестатистическим владельцем юрфирмы, то он скажет “что это невозможно”, “без юридических фирм никуда” и его стратегия это увлечение “качественных лидов”, упаковка или продажи франшизы, повышение качества продаж. Так говорили владельцы автопарков с приходом Яндекса. Они не понимаю, что год-два это война рынка приложений к которому могут подключиться и банки (а логика в этом есть) с командами продуктов и они в лучшем случае просто будут работать на них.

Компании с долгосрочной стратегий и видением всегда будут переигрывать тех, у кого ее нет. Так как первые инвестируют в будущее. У них есть модель этого будущего, в которой нет тех у кого этой модели нет. По сути они играют против “слепых”, конкурентов занятыми “ловлей мышей”.

Чем отличаются зрелые управленцы от назовем их “далеко не смотрящих”. Когда они заказывают стратегию, им не нужно, чтобы маркетолог сказал им “что делать”, “пошагово”, а показал вектор и возможности, а уже под стратегию не проблема найти тех кто сделает сайт, настроит Директ, УТП, выполнит операционку, наймет людей. Все тоже очень важное, но без стратегии не работающее на дистанции.

Сейчас конец года и самое время задуматься о планах на будущее. И больше компании, потому и больше, что решают стратегические задачи. А большими они становятся, когда перестают мыслить, как маленькие.

Миссия компании

С одной стороны мы понимаем, что миссия в большинстве компаний носит формальный характер типо “сделать мир лучше” или “предоставлять лучший сервис”, с другой мы знаем, как “мессианство лидеров” дает энергию для создания востребованных продуктов, позволяет собирать лучшие кадры с рынка и создавать армию фанатов бренда.

Миссия помогает бизнесу принимать решение, то есть отказываться от тех или иных идей, которые противоречат миссии (упрощают принятие управленческих решений). А по моим скромным наблюдениям бизнесы тормозят не потому, что “что то не сделали”, а часто из-за того, что сделали много лишнего и то что им не надо.

Но сложность в том, что в “миссию” должен верить основатель, а не только транслировать ее. А если его миссия “проповедовать, чтобы платить меньше”, то это уже не миссия, а пропаганда)

Есть три ситуации когда основатель задумывается о миссии:

Сразу, как начинает бизнес. Таких меньшинство, и многие быстро сходят с этой дистанции. Те кто не сошли, мы читаем о них книги.
Когда бизнес вырос, то есть твердо стоит на ногах, но хочет взлететь. У основателя возникает понимание, что “масштабирование” это не только про “извлечь больше денег с наработанного опыта”. На этом этапе у него начинается переосмысление себя и своего бизнеса и понимание, что для масштабирование мало описания стандартов и что его бизнес чуть больше, чем набор комбинаций по извлечению прибыли. Это очень большая часть его.
Компания становиться настолько большой, что кто-то говорит “нам нужна миссия” и ее заказывают в специализированном брендинговом агентстве.

Как минимум миссия дает импульс основателю. Но проблема в том, что сформировать ее сложнее, чем поставить задачу маркетологу, РОПу, операционному директору.

Пример как работает миссия почитайте историю Starbucks, как она помогал сделать фантами и сотрудников и клиентов. То чем стала компания сейчас это уже другая история про то то, что “максимизация прибыли” может быть целью бизнеса, но точно не миссией.